l’analyse de la valeur d’un produit

L’analyse de la valeur est un outil d’amélioration par une meilleure satisfaction du client, d’innovation, de rentabilité et de compétitivité. C’est une méthode d’optimisation lors de la conception des produits.

Définition de l’analyse de la valeur

L’Afnor propose la définition suivante :

L’analyse de la valeur est une méthode de compétitivité organisée et créative visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire.

La « valeur » est une grandeur qui croît lorsque la satisfaction de la fonction pour laquelle le produit a été conçu augmente ou que le coût du produit diminue.

Valeur = Satisfaction de la fonction / Coût

L’analyse de la valeur a été élaborée en 1947 aux États-Unis par L.D. Miles, ingénieur à la General Electric et introduite en France dans les années 60.

C’est une méthode qui analyse un produit et cherche à l’améliorer en vue d’en augmenter son utilité et d’en diminuer son coût.

La valeur ou valeur d’usage d’un produit qui guide le jugement et le choix de l’utilisateur est un composé de : valeur d’utilité, de rareté, d’estime et d’échange.

L’amélioration recherchée se traduit par une fonction utilité précise ; par exemple, il faut déterminer un certain niveau de performances nécessaire et suffisant avec un coût minimal.

Ainsi l’analyse de la valeur essaie de répondre à la question :

Quelles sont les fonctions du produit qui permettront l’adéquation des besoins des clients à l’optimisation du coût des moyens ?

L’analyse de la valeur cherche à obtenir au moindre coût les seules fonctions nécessaires et jugées utiles d’un produit, tout en améliorant la qualité, la sécurité, la durée du produit.

L’analyse de la valeur peut être menée pour un produit existant ou pour un produit entièrement nouveau.

C’est un outil de décloisonnement interne de l’organisation. Les clivages hiérarchiques et professionnels sont gommés par la mise en œuvre de la méthode qui requiert une communication entre tous les niveaux verticaux et horizontaux de la structure.

Exemple

Le schéma ci-dessous représente l’analyse de la valeur d’un produit de consommation courante du point de vue du consommateur (valeur attribuée aux fonctions attendues) et de celui de l’entreprise (coût mis en œuvre pour répondre aux différentes fonctions).

L’ordre de valeurs des fonctions pour les consommateurs : F4 – F1 – F3 – F2 – F5 – F6

L’ordre des coûts des fonctions pour l’entreprise : C2 – C4 – C1 – C6 – C3 – C5

ANALYSE DE LA VALEUR D’UN PRODUIT DE CONSOMMATION COURANTE P

La comparaison des fonctions et des coûts permet d’identifier les premières pistes d’amélioration du rapport qualité-coût :

• suppression des fonctions non demandées, mais néanmoins satisfaites (F6). Cette fonction entraîne des surcoûts inutiles ;
• études approfondies des fonctions marginales qui sont aujourd’hui réalisées pour un haut niveau de coût (F2), ce qui suppose au départ un mauvais rapport qualité-coût ;
• amélioration de la qualité des fonctions demandées par le client, mais mal assurées (F3), dont le niveau de satisfaction est égal à zéro.

Mise en œuvre de la méthode

Notions de base

Il s’agit de concevoir le produit tel que le perçoit l’utilisateur et non pas l’entreprise : pour l’utilisateur le produit est un moyen de satisfaire un besoin alors que l’entreprise est le résultat d’un processus. Pour satisfaire le client, il faut se préoccuper principalement des besoins à satisfaire.

Connaître le besoin ou les besoins à satisfaire, c’est connaître la pulsion fondamentale de celui qui, en se servant du produit, satisfait son besoin fondamental : c’est l’utilisateur du produit.

Cette étude des besoins doit intégrer l’interaction du produit sur la totalité de son cycle d’usage et d’utilisation c’est-à-dire les relations du produit avec ceux qui le fabriquent, le vendent ou le distribuent et mais aussi avec ceux qui le préparent, le mettent en œuvre, l’utilisent, le nettoient, le stockent ou le détruisent.

Cette étude doit se faire en connaissant les éléments matériels et immatériels constituant l’environnement du produit pendant son utilisation et sa mise en œuvre voire son entretien.

La prise en compte de ces conditions appelées contraintes dans les fonctionnalités du produit permettra de mieux satisfaire les besoins de l’utilisateur.

L’intégration de l’ensemble de ces données conduit à concevoir le produit comme un ensemble de fonctions. On distingue :

• la fonction principale : c’est celle qui répond au besoin de l’utilisateur qui se subdivise en :
  • fonction d’usage : réponse au besoin de base,
  • fonction d’estime : réponse au besoin de plaisir.
• la fonction secondaire : celles qui répondent à une exigence complémentaire comme la facilité de rangement ou de maniabilité ;
• la fonction contrainte : par exemple, une meilleure isolation d’un produit qui doit être utilisé dans un milieu humide ;
• la fonction technique : invisible à l’utilisateur elle est interne au produit et résulte de choix de conception.

L’analyse de ces données va permettre de proposer au prospect un produit en adéquation avec sa valeur d’usage en utilisant une démarche spécifique.

La démarche de l’analyse de la valeur

Le principe est :

• de recenser de manière exhaustive toutes les fonctions remplies par un produit ;
• d’en mesurer le coût ;
• puis de déterminer quelles sont les fonctions essentielles à conserver et/ou à améliorer ;
• quelles sont celles nouvelles à créer pour mieux répondre aux besoins du client, et quelles sont celles qui peuvent être supprimées ;
• tout en identifiant le coût minimum auquel ces fonctions peuvent être assurées en éliminant le superflu ;
• tout en conservant la qualité et la sécurité du produit.

Le graphique permet de bien visualiser la démarche :

DÉMARCHE ANALYSE DE LA VALEUR

La décomposition n’est pas strictement délimitée et identique pour toutes les analyses mais il est possible de repérer les étapes principales et incontournables.

Les conditions de réussite d’une analyse de la valeur

Pour intégrer le futur produit dans son environnement, pour envisager les interactions du produit sur sa durée de vie, l’analyse de la valeur doit être une démarche transversale et pluridisciplinaire à l’organisation :

• le marketing et le design fournissent les aspirations des utilisateurs potentiels ;
• les études et la conception intègrent les contraintes techniques ;
• les services financiers, contrôle de gestion en tête, chiffrent les propositions alternatives ;
• les achats sélectionnent les composants et les fournisseurs…

Elle s’oppose à une logique métier et contraint au décloisonnement des services.

Une condition sine qua non de la réussite d’une analyse de la valeur est la bonne entente des participants, leur compréhension mutuelle malgré les distorsions d’approche et de vocabulaire propres à chaque spécialité et la transparence des informations qu’ils détiennent.

Si le dialogue est réussi, ce peut être l’amorce de nouvelles communications entre les acteurs et avec les partenaires extérieurs de l’entreprise, source d’amélioration de l’efficacité de l’organisation.

Un exemple simplifié d’analyse de la valeur

ans cet exemple, on prend le cas d’un produit : réveille-matin

Analyse de la demande du consommateur, de ses souhaits, ses besoins, de l’utilité accordée aux éléments du produit

Pour cela, une analyse conjointe est menée, c’est-à-dire une combinaison de plusieurs méthodes d’analyse des données multivariées. La vision globale du produit est « décortiquée » selon les différents composants de l’appareil. Un tableau classant les fonctions de l’appareil selon l’utilité et l’importance accordées par la demande est obtenu :

Mise en relation des composants techniques du produit et des fonctions du produit retenues par la demande

Il faut valoriser l’apport de chaque composant (au plan technique) à une ou plusieurs fonctions :

• par exemple, dans le tableau suivant, la fonction « lecture facile » est apportée pour 40 % par l’électronique et le moteur, pour 55 % par les aiguilles et la transmission et pour 5 % par le boîtier extérieur ;

• ensuite il est possible de valoriser l’importance des composants dans la composition du réveille-matin : la fonction « facilité de lecture » a un poids de 16,98 % parmi les neuf fonctions citées ;

• on calcule donc l’importance de chaque composant du réveil en fonction des souhaits du consommateur : ici, l’électronique apporte 40 % × 16,98 % = 6,79 % de l’ensemble ; les aiguilles apportent 55 % × 16,98 % = 9,34 % de l’ensemble ; le boîtier apporte 5 % × 16,98 % = 0,85 % de l’ensemble.

Mise en parallèle du degré d’importance de chaque composant (calculé en fonction de son utilité reconnue et de ses caractéristiques techniques) et de son coût

Il convient alors de trouver des améliorations et des solutions quand il y a dépassement du coût par rapport à l’utilité apportée.

En découle ainsi le tableau suivant : par exemple, les piles qui représente 5,96 % de l’importance du produit (somme de leur participation à deux fonctions, facilité de lecture 1,13 % et durée de vie 4,83 %) aborbent 8,70 % du coût total.

Les calculs s’arrêtent là mais les recherches et analyses pour diminuer des coûts trop élevés (indice de valeur inférieur à 1) ou investir pour améliorer des composants jugés «utiles» (indice de valeur supérieur à 1) commencent.

Les apports de l’analyse de la valeur

Un meilleur ciblage des calculs

L’essentiel des calculs et des efforts de réduction de coûts initiés par le contrôle de gestion porte sur les matières et la fabrication des produits lors de la production alors même que les choix de conception déterminent fortement ce coût.

Ainsi de tous les coûts engagés sur la durée de vie d’un produit, 75 % sont déterminés par des choix de conception et 10 % par des choix d’industrialisation. En conséquence, les moyens du contrôle de gestion sont focalisés uniquement sur 15% de l’ensemble des coûts engagés.

Le coût est un fleuve dont presque tout le débit est généré à la source.

PART DE RESPONSABILITÉ DANS LA FORMATION DES COÛTS (EN %) EN MOYENNE

D’où l’intérêt de pratiquer l’analyse de la valeur qui part de la conception du produit.

Dans ce contexte, le contrôle de gestion améliore fortement la pertinence de sa démarche dès qu’il participe ou initie une analyse de la valeur.

Des analyses centrées sur le client

Le contrôle de gestion, centré sur la performance interne, intègre difficilement les exigences marketing. Il considère trop le produit comme un état de fait, les implantations industrielles comme des évidences. Dans ces contextes contraints, il met en œuvre des moyens de
réduction des coûts sans remise en cause de l’existence de ces coûts.

L’analyse de la valeur propose une autre alternative en reliant coût et valeur. Cette nouvelle vision du produit et donc de la performance conduit le contrôle de gestion à s’interroger sur la pertinence de ces propres outils et en particulier de la démarche budgétaire pour engager
des politiques de réduction de coût.

Des domaines d’applications variés

L’analyse de la valeur peut aussi étudier des procédures de travail administratif ou des services pour en améliorer la qualité tout en essayant d’en réduire le coût.

Elle est également utilisée dans d’autres domaines que la production. Voici quelques exemples de résultats d’analyse de la valeur administrative :

• réduction des coûts administratifs des circuits et documents de vente et de distribution de 15 % tout en abaissant de moitié les délais de livraison et en assurant une sécurité accrue dans le contenu des expéditions ;
• diminution de 20 % dans une compagnie pétrolière du coût de la production et de la diffusion de « l’écrit » ;
• abaissement de 4 % de l’ensemble des coûts de fonctionnement d’une compagnie d’assurances en conservant, et en améliorant sur certains points, la qualité des services rendus ;
• sans toucher aux dépenses de personnel stable ou intérimaire, définition d’une nouvelle organisation dégageant une capacité potentielle de production suffisante pour absorber avec un coût moindre de 5 % l’accroissement de charge prévue pour les deux prochaines années ;
• dans des services après vente et entretien, comprenant plusieurs centaines d’inspecteurs et de réparateurs de machines de bureau, réduction de 3 % du temps d’intervention sur les machines et augmentation de 7 % du nombre de machines ;
• à coût constant, gain d’exactitude et de six semaines de délai dans la production des « résultats mensuels » d’une société à activités multiples.

On le voit, l’analyse de la valeur est une démarche d’optimisation de la valeur du produit pendant sa phase de conception. Elle peut être mise en œuvre dans d’autres domaines où elle conduit à de notables améliorations et principalement dans des activités de services.

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