la gestion budgétaire : les aspects fondamenaux

L’objet de cet article est la proposition d’un cadre conceptuel. A cette fin, la définition et les rôles d’un budget sont exposées dans le premier point, et la définition de la gestion budgétaire, ses objectifs, les types des budgets, les méthodes de budgétisation et les acteurs impliqués et leurs rôles sont présentés dans la deuxième point.

Définition et rôles d’un budget

Définition d’un budget

On peut proposer deux définitions du budget, l’une extraite du code général de normalisation comptable, l’autre proposé par Loning & all ;

Le Code Général de Normalisation Comptable (CGNC) définit le budget comme une  » prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé « 

« Le budget est la traduction monétaire, économique du plan d’action pour chaque responsable, correspondant à l’utilisation des ressources qui lui sont déléguées pour atteindre les objectifs qu’il a négocié pour une période donnée et dans le cadre d’un plan. »

En résumé nous pouvons dire que le budget est donc un système prévisionnel à court terme permettant de repérer à l’avance les difficultés, et de choisir les programmes d’activité, en vue d’atteindre la performance souhaitée.

Rôles des budgets

Le budget composant essentiel du système de contrôle de gestion joue de multiples rôles (LECLERE.D, 2011)

Le budget comme instrument de contrôle de gestion

Le budget apparaît tout d’abord comme l’une des pièces essentielles du système de gestion de l’entreprise, tout du moins dans la perspective classique du contrôle de gestion.

En fonction des objectifs de l’entreprise et des informations disponibles sur l’état de la situation, le gestionnaire prend des décisions. Ces décisions sont ensuite exécutées et permettent d’atteindre certains résultats.

Si l’information était parfaite, les décisions pourraient être optimales et les résultats correspondraient parfaitement aux objectifs. Or le gestionnaire est toujours en situation d’information imparfaite, car une information parfaite .Il faut donc s’attendre à ce que les résultats effectifs aient tendance à s’écarter des résultats attendus.

Pour s’opposer à cette dérive inéluctable, il est nécessaire de mettre en place un système d’information permettant de détecter le plus rapidement possible les écarts entre les prévisions et les réalisations, et d’induire de façon rétroactive des décisions correctrices selon un processus de régulation, de pilotage, que l’on peut qualifier de « cybernétique »

Dans ce cadre, le budget joue un rôle central puisqu’il explicite l’ensemble des prévisions considérées comme les normes à respecter. C’est ensuite le système comptable qui est chargé d’évaluer les performances effectives et de faire apparaître les écarts entre prévisions et réalisations par le biais, par exemple, de l’utilisation de la méthode des coûts standards.

Ce mécanisme de contrôle budgétaire, qui est au cœur des procédures de contrôle dans la plupart des entreprises, suppose bien évidemment l’établissement de prévisions budgétaires.

Le budget comme instrument de simulation et d’aide à la décision

Indépendamment du problème du contrôle de la réalisation, l’établissement du budget est un exercice permettant d’éclairer certains choix, en utilisant le modèle comptable analytique sous-jacent comme un outil de simulation.

En effet, pour être en mesure d’établir un budget, il faut identifier les facteurs qui ont une influence sur le niveau des charges, des produits et des résultats de l’entreprise. Une comptabilité analytique en direct costing, par exemple », permet de faire une analyse de la structure en charges fixes et charges variables et d’établir un modèle de l’exploitation.

Ce modèle permet de faire des projections de charges prévisionnelles en fonction des niveaux d’activités prévisionnels retenus. Effectué pour les besoins de l’établissement des prévisions budgétaires, il peut être utilisé, par exemple, pour tester plusieurs hypothèses et mesurer l’impact qu’aurait telle ou telle décision sur le résultat prévisionnel.

Dans cette optique, le budget peut être considéré comme un outil d’aide à la décision dans la mesure où il permet de chiffrer les effets de la mise en œuvre d’un programme.

Autrement dit, le budget définitif de l’entreprise peut être considéré comme l’une des multiples variantes ayant été testées en amont avant que les orientations définitives pour l’exercice budgétaire à venir ne soient finalement décidées : la mécanique budgétaire peut ainsi tourner à blanc plusieurs fois afin de tester différentes hypothèses.

Le budget comme instrument de motivation et gestion de conflits

Au-delà des aspects de pure technique comptable et budgétaire, la procédure d’établissement des budgets joue également un rôle très important sur le plan de la psychosociologie des relations entre les différents acteurs associés au fonctionnement interne de l’entreprise.

En effet, certaines entreprises peuvent jouir d’un climat consensuel, chacun adhérant pleinement aux objectifs mis en avant par la direction.

Toutes les approches actuelles dans le domaine du management visant à faire émerger une forte culture d’entreprise facilitant l’identification des salariés aux valeurs et aux objectifs de l’entreprise, toutes les méthodes utilisées en gestion des ressources humaines cherchant à développer la participation vont dans ce sens.

Mais la plupart du temps, l’entreprise reste un milieu très conflictuel dans lequel les oppositions entre les services, entre les différentes catégories professionnelles, entre la direction et les organisations syndicales servent de toile de fond aux relations quotidiennes entre les individus.

Dans cette perspective, le budget remplit souvent une fonction essentielle : celle d’expliciter financièrement les termes du compromis permettant de garantir la paix sociale nécessaire au fonctionnement normal de l’entreprise. En ce sens, le budget joue le rôle d’un « quasi-contrat » facilitant la convergence des motivations de tous les agents concernés.

Toute la politique en matière de salaires, par exemple, trouve son expression dans les documents budgétaires, et le fait d’associer de façon décentralisée les représentants du personnel à l’élaboration des prévisions budgétaires est un facteur important assurant la transparence de la gestion et la possibilité d’obtenir un consensus.

De manière  plus complète on peut dire que le budget est présenté comme un moyen d’évaluer la performance des managers, de motiver les responsables opérationnels, de communiquer entre les différents niveaux hiérarchiques, de déployer la stratégie, de prévoir les besoins financiers, de gérer les risques, de cordonner et piloter les différents activités de l’entreprise, d’autoriser les dépenses, d’allouer les ressources et de communiquer avec les acteurs externes de l’entreprise (actionnaires, créanciers…). (Ekholm & wallin, 2000 )

La gestion budgétaire

Définition de la gestion budgétaire

le C.G.N.C définit la gestion budgétaire comme « mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables »

A cette définition s’ajoute celle d’ALAZAR & SEPARI qui aborde un aspect supplémentaire : celui du contrôle à posteriori des réalisations avec ces mêmes prévisions, par la mise en évidence des écarts significatifs qui doivent entrainer des actions correctives.

Objectifs de la gestion budgétaire

L’objectif de la gestion budgétaire est l’amélioration des performances économiques de l’entreprise ;

• Dans le sens d’une amélioration de la communication interne car c’est avant tout une méthode de coordination favorisant les échanges entre les hommes et qui aide à atteindre les objectifs fixés  en montrant comment le profil est généré et en identifiant les causes des résultats.
• En s’assurant de la comptabilisation des différents budgets partiels à l’égard des objectifs généraux, des moyens de l’entreprise et de la cohérence entre les différents budgets. (Norbert, 1989)

En somme, la gestion budgétaire met sous tension l’activité de l’entreprise en comparant son activité effective à celle prévue et budgétée pour faire apparaitre des écarts qui devront déboucher par la suite sur des actions correctives afin d’améliorer les performances économiques .

Typologie des budgets

Le budget des ventes

L’élaboration du budget des ventes est l’une des phases les plus importantes du processus budgétaire, car l’ensemble des autres budgets et le résultat final reposent sur la prévision qui en a été faite.

La prévision à court terme correspondante est déterminée à partir des éléments suivants :

• volume des ventes passées ;
• objectifs de vente pour l’année à venir ;
• études de marché ;
• actions de promotion et politique de prix ;
• situation de la concurrence.

A partir de ces canaux, chaque responsable au sein de l’organisation commerciale établira des prévisions de ventes en quantités, qui feront apparaître constamment.

• les quantités prévues pour chaque produit, mois par mois ;
• les produits en lancement ou en cours de suppression ;
• les niveaux de stocks de produits finis prévus pour chaque mois.

Ces prévisions quantitatives seront ensuite valorisées sur la base des tarifs prévus, afin d’obtenir une prévision de chiffre d’affaires par mois. Les prix de vente des nouveaux produits seront déterminés selon les règles en vigueur et, en ce qui concerne les produits existants, les prix de vente prévisionnels seront établis à partir d’une politique générale des prix et de la situation concurrentielle des produits. Cette prévision d’évolution des prix est fonction des conditions du marché et de la concurrence.

Le budget de production

Dans une entreprise industrielle, l’élaboration du budget de production est l’une des tâches essentielles à l’intérieur du cycle budgétaire ; c’est certainement là que se situe le travail le plus important du contrôle de gestion, et c’est aussi le budget à l’établissement duquel travaillent le plus grand nombre de responsables.

L’élaboration du budget de production se décompose en plusieurs étapes successives, au cours desquelles la concertation entre les différents services concernés est indispensable.

• Détermination des quantités de produits à fabriquer
• Elaboration du budget achats / approvisionnements
• Elaboration du budget de la main d’œuvre productive et des frais des ateliers de fabrication
• Elaboration du budget des frais généraux d’usine.

Le budget d’approvisionnement

Le budget des achats de matières est établi en quantités et en valeurs d’après les prévisions de production élaborées précédemment et en fonction de l’évolution souhaitée du stock matières.

Les quantités sont issues des nomenclatures techniques des produits et tiennent compte des évolutions technologiques prévues, tant par le bureau d’études, que par le marketing.

Les prix d’achats prévisionnels sont fixés en fonction d’une évolution probable des prix et des politiques de vente des fournisseurs. Ils tiennent compte des remises, rabais et autres ristournes, et il y a lieu de vérifier que leur évolution est cohérente avec celle des prix de vente.

Notons pour mémoire, que le budget d’achats élaboré par le service responsable des achats  doit aussi intégrer le coût des transports sur achats, le coût des services achats et autres frais d’approvisionnement et des prévisions mensualisées des niveaux de stocks matières, valorisés en fonction des prévisions.

Le budget des investissements

L’investissement se définit comme l’affectation de ressources à un projet dans l’espoir d’en retirer des profits futurs : un détour de production

Les choix des investissements d’aujourd’hui seront donc ressentis dans le futur et conditionnent l’évolution à long terme de l’entreprise : ainsi l’investissement est un pari sur l’avenir.

Au sein du système de contrôle de gestion, des procédures de gestion, des procédures existent qui permettent de sélectionner, d’autoriser et de contrôler ces investissements.

L’objectif de ces procédures peut être de :

• Choisir entre projets alternatifs dans un domaine où les décisions ne peuvent pas s’appuyer sur des phénomènes d’apprentissage (le développement d’un produit est différent du lancement du produit précédent) et ou les univers dans lesquels se positionne la décision sont incertains : les outils d’aide à la décision peuvent aider le gestionnaire dans ses choix ;
• S’assurer que les projets d’investissements proposés par les responsables opérationnels sont cohérents avec le développement à long terme et la stratégie de l’entreprise : c’est l’objet du plan de financement.
• S’assurer de la validité des projets sur les plans commerciaux , techniques ,financiers et légaux  pour en cerner les avantages et les risques et en déterminer la rentabilité : c’est le but des méthodes d’évaluation des investissements .
• Suivre la mise en œuvre des investissements pour faire respecter les prévisions de dépenses telles qu’elles sont budgétées dans le budget des investissements. (DAYAN &al, 2004,p : 833)

Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est la transformation des charges et produits de tous les budgets précédents en encaissements et décaissement, notions qui privilégient l’échéance des flux monétaires, il ne peut donc être établi qu’une fois l’ensemble de la démarche budgétaire d’un exercice élaboré et les différents budgets approuvés.

Dans une optique strictement budgétaire, le budget répond à deux impératifs :

• s’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissement et décaissement en vue de mettre en place, préventivement, des moyens de financement nécessaires à court terme en cas de besoin de liquidités pour un ou des mois données.
• connaitre le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et le disponible, tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel.

L’établissement d’un budget de trésorerie nécessite plusieurs étapes indispensables qui permettent un bouclage de la démarche budgétaire finalisée par les « documents de synthèse » prévisionnels :

• La collecte des informations nécessaires ;
• La préparation des budgets partiels de trésorerie ;
• L’élaboration et l’ajustement du budget récapitulatif de trésorerie (DAYAN& Al, 2004, p : 833 🙂

Les méthodes de budgétisation

La technique classique de reconduction ajustée

La technique de reconduction ajustée consiste à prendre le budget de l’année précédente comme base pour l‘élaboration du budget de l’année à venir, puis à intégrer des augmentations de prix et de salaires dans un cadre global fixé par la Direction.

Les propositions sont ensuite discutées lors des navettes budgétaires et c’est souvent le plus habile en négociation qui va emporter la mise. (CABANE, 2014).

Nous pouvons dire que c’est une technique qui consiste à élaborer le budget de l’année à venir en se basant sur l’exercice antérieure auquel des  réajustements seront apportés en fonction de l’évolution du coût de vie ou des changement intervenus au cours de l’exercice budgétaire .

La méthode du budget à base zéro

La méthode du budget à base zéro est une méthode de budgétisation qui a pour principe de construire un budget uniquement fondé sur les objectifs à  atteindre, indépendamment de toute référence au budget de l’année N-1.

Cela signifie que chaque dépense doit être justifiée et que par principe la reconduction d’un budget d’une année sur l’autre, en se  référant  aux acquis du passé, n’est pas obligatoire. (CABANE, 2014)

Le terme budget base zéro ne signifie pas que les budgets sont remis à zéro chaque année. Il s’agit plutôt d’une procédure de mise sous tension du management afin de mieux définir les objectifs à atteindre, d’évaluer les alternatives et les actions à accomplir, d’établir l’ensemble des possibilités de financement et d’évaluer la charge de travail et les indicateurs de mesure de la performance.

Enfin, il s’agit surtout de forcer les managers à prioriser leurs choix et à parvenir à établir rationnellement ces choix. (BERLAND,2009)

Cette méthode vise donc à éviter que les budgets successifs ne soient que la reconduction des budgets des années précédentes et implique  un réexamen systématique des activités  à inscrire dans le  budget  de l’année à venir.

Activity Based Budgeting ABB

La méthode de construction budgétaire ABB (« Activity Based Budgeting ») dérivée de « l’Activity Based Costing »  s’appuie sur une modélisation des coûts par activités et par services.

En effet cette méthode est en liaison directe avec les méthodes ABC  et  ABM et  constituent au même titre qu’eux un outil pertinent de mesure de la performance de l’activité de l’entreprise.

L’ABB consiste à prendre comme point de départ les activités nécessaires pour réaliser les objectifs de vente et de production  afin de pouvoir faire une budgétisation des ressources qui seront consommées par ces méthodes, et pour cela l’entreprise devra procéder suivant  ces étapes:

• Estimer les volumes de vente et de production (comme pour un budget normal en insistant sur les produits qui ont des caractéristiques différentes)
• Prévoir la charge de travail de chaque activité.
• Evaluer et budgétiser les ressources qui seront consommées par les activités.
• Déterminer la capacité de chaque activité.

Cette méthode a pour intérêt de concentrer ses efforts sur une amélioration de la productivité en vue d’une optimisation des ressources utilisées par les activités au lieu de recourir à une négociation avec les responsables pour une éventuelle réduction des frais.

Les budgets ne sont plus des instruments des coûts, mais des outils permettant de déterminer les causes et les effets des variations inattendues des paramètres.

Le budget performance

Il est construit en portant attention à diverses responsabilités assumées par l’unité administrative en cause, puis en regroupant les coûts selon leur vocation plutôt que selon leur nature. Le budget performance est simple, respecte la structure de coûts adoptée par la comptabilité financière en la rendant toutefois plus explicite. Ici les frais généraux sont répartis en fonction d’une base arbitraire (Wigman, 2006)

Cette méthode a pour avantage de fournir une image fidèle de la situation financière  de l’entreprise et permet une meilleure appréciation des coûts d’un établissement.

Le budget programme

Le budget programme organise les choix budgétaires autour des politiques publiques, compare les coûts et les résultats des programmes et n’en retient que les plus efficace par rapport aux priorités.

Un programme ne vaut donc que par sa capacité à résorber un déficit, accroitre des capacités, réduire un fléau. Sous cet angle, le budget est l’étape finale qui passe par la prospective, la planification et la programmation, avant la budgétisation.

Il est centré par les objectifs que l’on cherche à atteindre (sorties ou ‘out-come’) plutôt que sur des rubriques classiques de dépenses pour des activités ou des moyens (centrées ou input). (GEORGES, 2000).

En d’autres termes, le budget programme est le reflet d’un processus qui met en valeur des fins à atteindre et les traduits en dépenses nécessaires. C’est un instrument de politique économique et sociale qui  revêt un caractère hautement technique au niveau de son élaboration.

Les acteurs impliqués et leurs rôles

Le processus budgétaire implique l’intervention de plusieurs acteurs qui remplissent différentes missions dans  le but de réussir le budget. Ainsi il est essentiel de les identifier  de sorte qu’en cas de dysfonctionnement dans le processus, il soit clairement identifié.

La direction générale

Elle est l’organe de la société. Elle établit le plan stratégique et retrace les objectifs généraux en s’assurant de leur compatibilité avec la mission et l’intérêt global de l’entreprise. La direction générale chiffre ses objectifs et les exprime en fonction de la performance attendue de chaque centre de responsabilité.

Le contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion est un acteur important pour le bon déroulement du processus budgétaire. Il participe à la conception des documents de collecte d’informations budgétaires et en assure la diffusion et le suivi durant la période d’exploitation retenue.

Enfin le contrôleur procède à la consolidation du budget global et participe avec la direction à l’élaboration du calendrier budgétaire et l’arbitrage du budget.

Les responsables des centres de responsabilité budgétaires

Les responsables des centres de responsabilité budgétaire jouent un rôle essentiel dans l’élaboration du budget, ils communiquent des informations pertinentes sur les réalités du marché du fait de leurs relations et échanges avec l’ensemble du personnel.

Les responsables des services expriment, en quantifiant :

• leurs objectifs
• les actions à mettre en œuvre
• ainsi que les besoins en ressources à allouer.

Le comité du budget

Le comité du budget se compose des divers responsables, d’unités administratives et opérationnelles, il a un rôle de médiateur au sein du comité et veille à la  préservation de la convergence des idées dans le but de  sauvegarder les intérêts de l’entreprise.

Il a  pour  avantage d’élargir le nombre d’intervenants qui partageront le choix de l’organisation. Il a aussi pour mission  de protéger  le contrôleur de gestion  perçu comme le porteur de mauvaises nouvelles.