les centres de responsabilité

Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité, qui doit nécessairement correspondre à l’organigramme de structure, est un élément du contrôle de gestion pour suivre l’activité d’un responsable.
 
Un centre de responsabilité est donc une partie de l’entreprise, base de calcul pour les performances du gestionnaire responsable. Il est habituel de distinguer cinq types de centres de responsabilité, en fonction des missions qui sont assignées : centre de coût, centre de dépenses discrétionnaires, centre de recettes, centre de profit et centre d’investissement

I. Centre de coût 

L’unité concernée doit réaliser le produit qu’elle fabrique au moindre coût, avec la meilleure qualité possible. Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle de gestion pour mesurer les performances de ces centres :
  • coût : coût de production, taille du lot économique, niveau des stocks ;
  • qualité : taux de rebut, taux de panne, critère de qualité ;
  • délai : délai de réponse à la demande.

II. Centre de dépenses discrétionnaires

Pour les services fonctionnels dont la mission est d’aider une activité opérationnelle, un centre de coûts discrétionnaire est créé avec un budget fixé pour gérer au mieux l’opération.
 
À la différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il n’est pas possible de rattacher le service directement à un output identifiable. Le contrôle du centre se fait alors sur la capacité à respecter une dotation budgétaire.

III. Centre de recettes 

L’unité doit maximiser le chiffre d’affaires du produit ou de l’activité visée.
 
Les performances des responsables peuvent être évaluées avec deux optiques différentes :
  • dans une vision de contrôle-sanction : l’indicateur de gestion sera le volume de ventes réalisées.
  • avec une dimension supplémentaire de conseil et d’expérience : des indicateurs sur les variables influençant les ventes sont possibles tels que le taux de remise consenti au client, le délai de paiement accordé, le nombre de visites effectuées aux clients, etc.
Il est préférable de mettre en place des critères de gestion par rapport aux moyens mis en place plutôt que par rapport aux résultats pour apprécier la performance des responsables.

IV. Centre de profit 

Le service doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits vendus et en minimisant les coûts de ces produits.
 
Les centres de profit d’une entreprise devraient correspondre aux segments stratégiques définis par l’analyse stratégique, produit-marché, métier, niches, etc.
 
Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d’autonomie des responsables couvre rarement la gestion des ressources (coûts, investissements) et la gestion des recettes (ventes, prix, gammes…).
 
Les critères de performance et de gestion sont nombreux puisque tous les domaines influencent plus ou moins directement le profit :
  • résultat net, soldes intermédiaires,
  • taux de marge, profit/chiffre d’affaires,
  • ratio de rentabilité du capital investi, au sens d’actifs confiés à l’entité mais pas en termes de capitaux propres dont le montant échappe aux unités opérationnelles.

V. Centre d’investissement

Le service concerné doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investis tout en réalisant un profit.
 
Les moyens d’action portent sur le capital et les investissements choisis mais aussi sur tous les coûts contribuant à obérer le cash-flow. Correspondant à des décisions stratégiques, les centres d’investissement se situent généralement au plus haut niveau hiérarchique.
 
Les indicateurs de gestion sont les critères de rentabilité classiques des capitaux investis : ratio de rendement des actifs : bénéfice/actif ; taux interne de rentabilité ; valeur actuelle nette; niveau de cash-flow; ratio d’endettement ; etc.
 
Les centres d’investissement, à l’inverse des centres de profit qui ne recherchent trop souvent que des bénéfices à court terme, ont une vision à long terme.
 
L’ensemble de ces définitions est repris dans le tableau synthétique suivant. Il est à noter que les indicateurs de performance synthétique sont abandonnés au profit d’indicateurs plus spécifiques tendant à distinguer :
 
  • les résultats de la gestion courante et celles des investissements,
  • les critères de gestion et ceux de performance.
Le découpage en centres de responsabilité relève de la direction générale. La mise en œuvre du découpage, les périmètres des centres et le suivi des performances de ces derniers sont du ressort du contrôle de gestion.

 VI. La décentralisation de la responsabilité

Dans le courant du mois d’octobre, en fonction des grandes orientations définies par la direction, chaque « composante » (c’est-à-dire chaque service, ou chaque département, ou chaque filiale, par exemple) est amenée à établir son propre budget. Dans un premier temps, il ne s’agit que d’un projet, d’une esquisse, pouvant faire l’objet de révisions et d’arbitrages. On parle souvent de « pré-budgets ».Nous partons ici de l’hypothèse que l’établissement des différents budgets opérationnels ne doit pas en principe se faire de façon centralisée, mais au contraire de la manière la plus décentralisée possible.
 
 En effet, ce sont les opérationnels qui détiennent les informations commerciales ou techniques nécessaires à l’établissement des budgets. C’est le directeur commercial qui est le mieux placé pour évaluer les potentialités du marché et superviser l’établissement du budget des ventes . De la même façon, le directeur d’usine est le mieux placé pour évaluer les contraintes et établir un budget de production .D’autre part, la décentralisation permet de conférer au budget une valeur de « quasi-contrat » jouant un rôle important au niveau de la motivation  des responsables, qui seront beaucoup plus engagés par un budget qu’ils auront contribué à établir.
 
 Il faut toutefois nuancer cette approche : en effet, le choix entre centralisation et décentralisation est largement contingent et dépend de l’activité. Plus l’activité est diversifiée avec des départements opérant « en parallèle », plus l’établissement des budgets seront décentralisé. Ainsi, dans Il importe de comprendre que, même si, en amont, la direction générale a pu recueillir les avis des différents responsables à l’occasion d’une procédure de concertation plus ou moins participative, c’est finalement à cette direction générale que revient la responsabilité de réaliser les arbitrages et de « fixer le cap », en en assumant les conséquences. 

VII. Le principe de contrôlabilité des centres de responsabilité

Le principe dit de « contrôlabilité » des objectifs, principe à la fois limitatif et impératif. Il est limitatif dans la mesure où il subordonne la responsabilité du manager aux éléments qu’il « contrôle », et prescrit de ce fait l’élimination des éléments « non contrôlables ». Les arguments qui soutiennent ce principe sont de deux natures : d’une part, dans la mesure où la performance d’une activité peut résulter de causes étrangères aux décisions propres du manager, il apparaît plus juste (fair) de neutraliser ces causes externes et de focaliser l’évaluation des performances sur ce qui relève du seul mérite du manager ; défaut, l’injustice créée peut se traduire par une démotivation du manager, qui devient elle même source de moindre performance. Un second argument en faveur de la limitation de
l’évaluation aux seuls éléments contrôlables est une question de distribution de l’information :
 
si on veut structurer de façon efficace les informations de suivi des performances, il est important que celles-ci soient adressées aux managers qui disposent des leviers d’action nécessaires au redressement de la situation en cas de problème. Ainsi, rendre le manager responsable d’éléments qui sont hors de son contrôle n’est jugé ni motivant, ni efficace.
 
Le principe de contrôlabilité est non seulement limitatif, mais également impératif. Ceci
signifie que dès lors qu’un élément est jugé contrôlable par un manager, alors il relève d’une saine gestion que celui-ci en soit rendu responsable. L’argument sous-jacent à ce principe s’appuie sur l’idée que la délégation du pouvoir de décision induit des risques, qui rendent nécessaire une surveillance des activités déléguées (Sloan, 1963).
 
Le principe de contrôlabilité se traduit donc concrètement par une « ingénierie » de l’évaluation des performances, dont le but est à la fois de neutraliser les éléments non contrôlables et, inversement, de garantir que tous les éléments contrôlables sont intégrés à la responsabilité du manager. La typologie traditionnelle des centres de responsabilité, qui distingue les centres dits « de coûts », « de revenus », « de profit », « d’investissement », s’inscrit bien dans cette logique : il s’agit de reconnaître que les entités d’une entreprise peuvent avoir des champs de contrôlabilité plus ou moins larges par rapport à l’objectif final de profit, et d’en tenir compte dans la nature de la responsabilité qui leur est impartie. 
 
De même, l’usage des prix de cession internes peut entrer dans cette logique d’affectation des performances au « bon responsable », en évitant par exemple de transférer des performances de services en amont du processus de production vers les services aval.
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