Changement organisationnel et évolution de l’entreprise

L’efficacité, la performance et la pérennité de l’organisation ne sont pas assurées par sa capacité de « clôture parfaite » mais bien au contraire par sa capacité à évoluer, à s’adapter. Cependant le changement organisationnel ne pourra être envisagé comme une véritable réponse aux défis de l’environnement externe que dans la mesure où l’organisation dispose d’une réelle capacité de changement.

Dans cet article, on va traiter la définition, les caractéristiques et les types du changement. Puis, on va voir d’où vient le changement.

Définitions, types et caractéristiques du changement organisationnel

Définitions du changement organisationnel

Plusieurs auteurs ont défini le changement organisationnel différemment. En effet, nous retiendrons seulement les définitions qui explicitent mieux ce que nous voulons étudier dans le cadre de ce travail. Ainsi, il nous semble pertinent de partir de quelques définitions simples du changement pour arriver ensuite à une définition plus fine du changement organisationnel.

BERIOT définit le changement comme « un processus dynamique qui crée une différence dans un système entre un instant t et un instant t + 1 ». De même Quant à LE MOIGNE, il distingue 4 types de changement ou équilibration correspondants à 4 phases en fonction de l’environnement et des finalités : Régulation, Adaptation, Adaptation structurelle, Evolution structurelle .

Le changement organisationnel est une séquence d’événements entraînant une modification dans la forme, la qualité ou l’état d’une composante de l’organisation au cours d’un certain intervalle de temps. On peut étudier le changement à partir de son contenu.

Le changement peut par exemple porter sur la répartition et la formalisation des tâches, sur les processus de travai1 et les diverses façons d’accomplir ces tâches. Les deux autres dimensions clés du changement sont, d’une part, le contexte dans lequel il se déroule et, d’autre part, le processus, c’est-à-dire la manière dont il se déploie dans le temps et l’espace. Contenu, contexte et processus sont liés : toute action de changement organisationnel doit prendre en compte ces trois dimensions.

Les types du changement organisationnel

On distingue généralement deux types, à savoir :

  • Le changement organisationnel évolutif :

Le changement évolutif se caractérise par une transformation graduelle qui se produit dans l’évolution normale des activités de l’organisation. Il se produit dans un environnement stable comme il peut se produire dans un système complexe dont les retombées seront difficiles à prévoir. Son impact est aléatoire, il peut conduire à long terme à des transformations majeures, tout comme un programme de reconfiguration à grande échelle peut n’aboutir à aucun changement réel de l’organisation. Soparnot, R (2005) partage le même point de vue en disant que « le passage d’un stade à un autre s’effectue pour certains de manière graduelle car la nature ne fait pas de saut ».

  • Le changement organisationnel radical :

Le changement radical est « un changement majeur, global et rapide qui survient en situation de crise réelle ou appréhendée » et peut surgir suite à de longues périodes de stabilité dont la configuration organisationnelle demeure inchangée. Il est une réponse volontaire et délibérée des dirigeants, à une crise réelle ou anticipée Il est recommandé pour un environnement instable. Il transforme complètement l’entreprise, ses valeurs, ses règles et vise à métamorphoser le comportement des salariés. Le changement radical est aussi général, puisqu’il transforme l’ensemble de l’organisation. Pour Giroux, N (1991) il est stratégique. Il touche essentiellement la stratégie de l’entreprise et aura des répercussions sur la culture, la structure et les systèmes.

Pourquoi le changement organisationnel ?

Le changement devient, à nos jours, la règle et la stabilité l’exception. Le changement fait partie de la vie des organisations, soit pour conserver l’équilibre, soit pour se reproduire soit pour se transformer Devant le caractère naturel du changement, il devient difficile de distinguer entre changement prescrit et changement construit ou entre changement volontaire et changement imposé ou entre le contenu du changement et de son impact sur l’organisation et sur les processus figurant parmi d’autres pratiques susceptibles de développer les compétences.

L’entreprise ne se limite pas à un ensemble de collaborateurs, d’actionnaires, de moyens de production, de clients. Elle fait partie d’un ensemble plus vaste dans lequel elle trouve son utilité. On ne peut pas la penser séparément de l’environnement culturel, économique, géographiques, politique, dans lequel elle est immergée.

Parmi les facteurs qui qui pousse l’entreprise à se réorganiser:

  • La technologie : L’évolution des technologies permettant des améliorations qui rendent obsolète les produits et les méthodes précédentes ces innovations, petite ou grand, forcent les entreprises à changer ce qui implique une évolution des méthodes et pratiques d’emploi, ainsi les objectifs en termes de gains de productivité qui accompagnent l’introduction d’une technologie nouvelle nécessitent une reconfiguration des postes du travail, de nouvelles règles et procédure adaptée aux nouvelles exigences.
  • l’environnement : pour Burns et Stalker (1961), ainsi que Lawrence et Lorsch (1986, 1967), l’entreprise doit s’adapter aux évolutions de l’environnement. Burns et Stalker (1961), à partir d’une étude réalisée sur une vingtaine d’entreprises, ont réussi à identifier deux types de structures : Une structure « mécanique » et une structure « organique ». Selon ces travaux, la performance d’une firme dépend du degré d’adéquation entre sa structure et son environnement.

Un environnement stable appelle un mode de gestion de type mécaniste (bureaucratie, hiérarchisation forte, spécialisation. Elevée des tâches), alors qu’un environnement dynamique et incertain requiert un mode de gestion plus souple de type organique.

  •  La taille de l’entreprise : si on observe toutes les formes de structures dans des organisations de taille et d’âge divers, une association logique taille/structure est souvent observée (Kalika, 1995). Par exemple, l’augmentation de la taille de l’entreprise peut entraîner une plus forte décentralisation des décisions, le développement de services spécialisés, une division importante du travail, la création de postes de liaison, une augmentation du contrôle ou encore un organigramme plus complexe.
  • La culture nationale : Hofstede (1987) a mis en avant les traits qui caractérisent les cultures diverses de nos sociétés. Il distingue quatre traits spécifiques des cultures nationales : le degré d’individualisme, la distance hiérarchique, le contrôle de l’incertitude et enfin la masculinité/féminité .
  • La stratégie : La stratégie fixe l’activité de l’entreprise, ses objectifs et les moyens engagés, elle oriente tous les efforts et occupe une place déterminante dans les relations qui s’établissent entre ce entre ce qui est extérieurs à l’entreprise et l’entreprise elle-même. La stratégie joue donc un rôle essentiel dans le changement puisque c’est elle qui va, dans la plupart des cas, l’initier et provoquer.

La réorganisation de l’entreprise s’impose lorsqu’il s’agit d’adapter ses structures a des stratégies fondamentalement différentes de celle suivies au paravent, de se doter de structure flexibles en vue de stratégie pressenties et si ces deniers supposent de forte interaction avec d’autre structures (fusion, acquisition).

Ces facteurs qui créent le changement, d’une façon volontaire ou imposé, d’où l’entreprise doit avoir un apprentissage organisationnel pour institutionnaliser ce changement.

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