Changement organisationnel : processus, enjeux et résistance

Dans cet article, nous vous présentons d’abord le processus du changement organisationnel, et par la suite, les enjeux du changement organisationnel, et enfin la résistance au changement.

Processus du changement organisationnel

Dans cette partie, nous vous présentons d’abord le modèle de Lewin (1958) et par la suite, celui de Collerette et al. (1997).

Le modèle de Lewin

Lewin, dans son modèle qui s’intéressait surtout au changement dans les attitudes, avance que le processus évolutif du changement suivrait un cheminement caractérisé par trois phases plus au moins longues, difficiles et intenses selon les personnes ou les groupes concernés. Ce sont :

  • La décristallisation
  • La transition ou mouvement
  • La recristallisation
Changement organisationnel : processus, enjeux et résistance

Cette illustration montre que la configuration initiale est provisoirement devenue plus fluide, pour ensuite redevenir solide, mais dans une forme différente de ce qu’elle était auparavant. Il faut souligner ici que solide n’est pas équivalent à rigide, mais évoque plutôt une certaine stabilité.

Ainsi, le processus du changement vécu par des personnes serait marqué dans un premier temps par l’abandon des comportements ou attitudes plus ou moins instables, contradictoires, pour déboucher sur l’acquisition de nouveaux comportements ou de nouvelles attitudes adaptées aux exigences de la situation.

L’expérience montre que les organisations en situation de changement suivent à peu près la même évolution, autant comme systèmes techniques que comme systèmes sociaux. Il va de soi que l’intensité, comme la durée des phases, varie selon l’importance de l’écart entre la situation existante et la situation recherchée.

La décristallisation correspondrait à la période où un système, qu’il s’agisse d’un individu, d’un groupe ou d’une collectivité, commence à remettre en question, volontairement ou non, ses perceptions, ses habitudes ou ses comportements.

Cependant, même si le processus de décristallisation des comportements ou attitudes est commencé, le changement n’est pas acquis pour autant. Il lui reste encore à trouver sa direction et à se consolider. En effet, le changement ne suppose pas uniquement de nouveaux comportements et de nouvelles attitudes.

On entrerait alors dans la deuxième phase de processus de changement, la transition. On s’initie au nouveau mode de fonctionnement et on expérimente les « nouvelles façons » de faire les choses.

Finalement, le changement ne serait durable que dans la mesure où la troisième phase serait, c’est-à-dire que le changement serait intégré dans de nouvelles façons de faire de plus en plus spontanées. Les nouvelles pratiques «s’harmonisent » avec les autres dimensions du quotidien et font désormais partie des habitudes. On parle alors de recristallisation.

Le modèle de Collerette et all. (1997)

Le modèle proposé par Collerette et all est constitué de quatre phases, correspondant à quatre types d’activités mentales qui présenteraient des caractéristiques différentes du cycle habituel d’interprétation du réel. Ces quatre phases sont : l’éveil, la désintégration, la reconstruction et l’intégration. Dans sa formulation, ce modèle n’est pas très éloigné du modèle classique de Lewin mentionné précédemment. On peut dire que l’éveil et le début de la désintégration correspondraient à la décristallisation. La majeure partie de la désintégration et toute la reconstruction se déroulent pendant la transition. Et finalement, l’intégration engloberait toutes les activités de recristallisation.

  • L’éveil

Ce stade débute lorsque les individus portent attention à une sollicitation au changement. Elle consistant à s’interroger sur l’utilité de porter ou non attention aux pressions en présence. Il s’agit donc d’une opération de triage. C’est à ce moment-là que l’individu accepte ou refuse de remettre en cause sa représentation du réel. Lorsque l’individu l’accepte, la désintégration est amorcée.

  • La désintégration

La désintégration consiste à « déterminer quels sont les aspects jugés non adaptés dans le système de représentation et dans les pratiques qui en découlent, pour les écarter ou en réduire la valeur relative» (Collerette et al. 1997, p. 26). Les anciennes habitudes s’estompent laissant place aux nouvelles pratiques.
En effet, ce sont les phases d’éveil et de désintégration qui correspondent au début du changement. Pendant cette période, les individus commencent à développer certaines attitudes vis-à-vis du changement et choisissent alors d’être réceptifs ou réfractaires. À ce moment-là aussi, des alliances et des coalitions commencent à se former entre les membres des groupes.

  • La reconstruction

Au fur et à mesure que la désintégration s’effectue, engendrant des vides fonctionnels, le système se met à la recherche de nouvelles bases, de nouvelles pratiques pouvant l’aider à agir efficacement face aux situations de son environnement. Ces nouvelles pratiques peuvent être proposées ou inventées par elle-même.

  • L’intégration

Pendant cette période, « les nouvelles pratiques deviennent plus naturelles, elles s’harmonisent avec les autres dimensions du quotidien et font désormais de plus en plus partie des habitudes» (Collerette et al. 1997, p. 36). Ces auteurs parlent de deux types d’intégration : l’intégration intrasystémique et l’intégration inter systémique.

L’intégration intrasystémique : signifie que le nouveau comportement aura été intégré à l’intérieur du système, c’est-à-dire qu’il aura été « harmonisé » avec les caractéristiques des autres sous-systèmes de façon à éliminer les sources de conflits ou de dissonance. Par exemple, il est difficile d’acquérir un style de leadership plus ouvert ou plus démocratique sans en même temps changer sa façon d’entrer en relation avec les gens. Un autre exemple serait celui d’une organisation qui changer de mission. Il est évident que la nouvelle mission ne sera enracinée que le jour où elle aura été intégrée aux différentes activités de l’organisation.

L’intégration inter systémique par ailleurs pose la question de savoir jusqu’à quel point le système qui a changé sera désormais soutenu par les autres systèmes avec lesquels il est en contact.

Cette phase d’intégration, que ce soit sur le plan intrasystémique ou inter systémique est cruciale, car c’est d’elle que dépend en bonne partie la survie du changement. Si l’entourage ou les caractéristiques du système ne soutiennent pas les nouveaux comportements, on peut craindre que ceux-ci ne soient pas intégrés et qu’ils tendent à être abandonnés avec le temps.

Ces phases ne doivent donc pas être vues dans une perspective chronologique, mais plutôt dans une perspective dialectique, comme des types différents d’activité mentale, pouvant opérer concurremment, le tout relevant d’un fonctionnement systémique, et surtout ni linéaire ni mécaniste.

  • La démarche du changement

En appuyant les actions sur une démarche systémique, l’intention est de rapprocher les ambitions de la réalité. Les idées ne peuvent avoir d’impact significatif sur le réel que dans la mesure où ils sont utilisables dans cd réel, sans quoi ils risquent de demeurer à l’état de rêve.

La démarche du changement organisationnel peut se structurer autour de quatre grandes étapes:

  • Le diagnostic de la situation insatisfaisante
  • La planification des actions
  • L’exécution du plan d’action
  • L’évaluation des résultats obtenus

Spécifions qu’il ne s’agit pas ici d’étapes complètement indépendantes des quatre phases vécues par les destinataires du changement, dont nous avons parlé dans le premier point. Ce sont des étapes, des points de repère autour desquels l’agent de changement organisera ses actions, se donnant ainsi les moyens de progresser vers les objectifs poursuivis.

Les enjeux du changement organisationnel

Les systèmes changent pour survivre et se développer et le changement a un prix .

  • Le changement pour survivre

MANZANO considère que le changement est une condition de survie, compte tenu de la concurrence exacerbée à laquelle est soumise l’industrie d’aujourd’hui. L’entreprise ne peut plus se contenter de laisser venir l’innovation à son rythme (GENELOT, 1992). « L’entreprise doit favoriser l’éclosion de nouvelles idées. Cette innovation peut se traduire par l’apparition de nouveaux produits mais aussi par la recherche de mode de fonctionnement plus adaptée à son activité ». [MANZANO, 1998 p 25 ].

Faisant le rapprochement des théories de DARWIN avec le tissu industriel, LANDIER en tire quelques leçons sur la survie des entreprises. LANDIER conditionne en particulier la survie de l’entreprise à sa capacité d’adaptation et de changements rapide (page 46,. 3). « Tous les êtres organisés luttent pour s’emparer des places vacantes dans l’économie de la nature ; par conséquent, si une espèce quelle qu’elle soit, ne se modifie pas, ne se perfectionne pas aussi vite que ses concurrents, elle doit être exterminée » .

  • Le changement pour se développer

L’évolution considérable du marché et de la concurrence ne cessent d’évoluer d’une façon considérable: de national le marché est devenu régional pour s’étendre au niveau international.

Pour faire face à cette extension de la concurrence, les entreprises doivent anticiper et préparer les changements nécessaires pour continuer à exister et se développer. « Le changement semble d’autant plus difficile à mettre en œuvre qu’il intervient tardivement par rapport à la prise de conscience des nouveaux enjeux ». [KOURILSKY-BELLIARD, 1995, p. 163].

Pour HAMON, « La mission de changement, vise à inscrire les options stratégiques dans la réalité opérationnelle… à faire que la stratégie ne demeure pas dans les plans et dans les têtes mais par la grâce du changement, transforme le quotidien. » [HAMON M, 1994, p. 86].

  • Le prix du changement

Comme le souligne BERIOT, « quel que soit le niveau ou la nature du changement, il implique une période de transition entre l’état t et l’état t + 1 pendant laquelle l’énergie dépensée par le système concerné peut être considérable ». [BERIOT, 1992 p. 103]. Pour MANZANO, « la recherche, l’investissement, l’adaptation, la réorganisation sont incontournables pour réaliser le changement. Pour financer ces activités, l’entreprise est obligée de générer une plus-value sur ses ventes et de créer la valeur. « La survie de l’entreprise est donc conditionnée par sa capacité d’anticipation et d’appréciation des évolutions des marchés, mais aussi par la capacité de financement de son adaptation aux nouvelles contraintes ». [MANZANO, 1998 p 25].

Le changement est contingent au système d’action qui l’élabore et auquel il s’applique, il est inévitable que l’on rencontre des difficultés au cours de l’élaboration du projet de changement et de sa mise en œuvre. Ces difficultés, perçues habituellement comme des résistances au changement, c’est l’objet du point suivant.

La résistance au changement

Le changement est considéré comme le passage d’un état d’équilibre a un autre de déséquilibre, avec l’ambition de rejoindre un nouvel état d’équilibre qui soit plus satisfaisant. Cette quête d’état d’équilibre fait que les destinataires réagissent d’une certaine façon aux phénomène qui risquent de leur faire perdre leur équilibre premier et les amener à résister au changement.

Nous voulons préciser que ses réactions sont bien légitimes. Il ne faut pas les considérer comme des réactions négatives ce qui se produit malheureusement trop souvent. Au contraire il faut bien comprendre afin de pouvoir les utiliser comme des leviers de changement. On trouve parfois que le changement apporte plus de problèmes que de vrais solutions. Alors comment l’entreprise résiste au changement ?

Définition de résistance au changement

Le concept de résistance au changement tel que l’entendent les spécialistes trouve son origine dans les travaux de Lewin : il renvoie l’idée que : tout modification apportée à l’équilibre d’un système entraine ; au sein de celui-ci, l’apparition de phénomènes qui tendes à s’opposer à cette modification et à en annuler les effets ; ce principe semble transférable a tout discipline quel que soit leur objet . Cet effet traduit l’existence de force interne que génère un groupe d’individus lorsque l’on cherche à imposer une modification dont la décision ou la pression provient de l’environnement externe de ce groupe.

2. Les facteurs de résistance au changement organisationnel

Tout changement est susceptible de provoquer une certaine résistance de la part des employés, des groupes et même de l’organisation entière. La résistance se manifeste quand les changements touchent les travailleurs ou bien la structure organisationnelle.la résistance au changement est donc une attitude négative adoptée par les employés lorsque des modifications sont introduites dans le cycle normal de travail.

Essentiellement, les individus réagissent négativement au changement parce qu’ils doivent alors passer de la certitude a l’incertitude. L’individu doit apprendre de nouveau comportement, adopter de nouvelle attitudes, établir de nouvelle relation interpersonnelles qui risquent de modifier la configuration formelle et informelle du pouvoir, des rôles et des statuts. Il doit également acquérir de nouvelle méthode de travail, et ce sans être convaincu de la nécessité d’abandonner celle auxquelles il a consacré beaucoup d’effort d’apprentissage.

La résistance au changement peut se définir comme une attitude individuelle ou collective qui se manifeste dès que l’idée d’une transformation est évoquée et qui se traduit de diverses façons. Il est certes possible de contrer la manifestation de cette résistance, bien qu’en certaine circonstance elle puisse être reliée au désir de conserver sa liberté de pensée et d’action face aux efforts de l’entreprise pour implanter une certaine rationalité administrative.

  • Les résistances reliées à l’individu

Le changement est générateur d’anxiété pour les individus dans la mesure où il est synonyme de rupture. Selon le modèle développé par MULLER et qu’il a lui-même emprunté de COLLERETTE et MORIN, le changement est présenté comme une confrontation entre le système de pertinence de l’individu et une nouvelle situation vécue ( nouvelle technologie, nouveau procédé de travail…) l’objectif pour l’individu est de trouver une correspondance entre son système de pertinence et la nouvelle situation. Cette confrontation a trois issues possibles :

– Le rejet : l’individu considère la nouvelle situation comme « non acceptable » par son system de pertinence. Il rejette les données nouvelles ou estime qu’elles ne sont pas significatives. Ce processus est souvent inconscient.

L’assimilation : l’individu donne un sens à la nouvelle situation qui soit adaptée à son système de pertinence. L’attribution d’un sens lui permet ainsi d’assimiler les nouvelles données sans perturber son system de pertinence. L’assimilation renforce ainsi le système de pertinence existant.

L’accommodation : consiste à modifier son système de pertinence pour y intégrer la nouveauté. Dans ce cas il y’a l’apprentissage et l’intégration du changement pour l’individu.

On peut ajouter dans ce sens, la crainte de perdre ce qu’on le possède, la remise en cause des compétences et la préférence des individus pour la stabilité. Ce traduit par la difficulté des individus de laisser un contexte connu, et partiellement maitrisé, pour un contexte supposé inconnu.la crainte de perdre ce que l’on possède explique le degré de résistance par apport aux investissements de l’individu dans la structure de référence.

Il faut alors :
• Du temps requis pour s’adapter
• Effort demandé pour un nouvel apprentissage
• Possibilité de détérioration des conditions de travail existantes

  • Les résistances liées au groupe :

Aux normes, aux rites, aux stéréotypes s’érigent en système de valeurs. Ils déterminent pour les membres d’un groupe (formel ou informel), ce qui est bien ou non ce qui est souhaitable ou non, aussi bien au niveau des attitudes que des comportements, des avantages recherchés et des contraintes ressenties et combattues. Ils favorisent le développement de comportements corporatistes et catégoriels, le changement doit donc tenir compte de ce système de valeur qui caractérise le groupe. Ceci est d’autant plus vrai si le changement porte sur les valeurs fondamentales du groupe.

LEWIN fournit, depuis les années 1950, une première explication sur la base des études sur le changement social de son époque. Selon l’auteur, le groupe serait le sous-ensemble à privilégier pour une action de changement. L’auteur se base sur l’équilibre « quasi-stationnaire » d’un groupe qui tend à maintenir l’individu en accord avec les normes du groupe. En effet, l’individu ne peut pas diverger d’avec les normes de son groupe car il risque de se trouver exclu du groupe. Les individus se conforment par conséquent assez étroitement aux normes des groupes auxquels ils appartiennent.

Cependant, l’individu dans le groupe peut influencer la majorité. C’est le cas lorsque l’individu prend des positions extrêmes par rapport au groupe : soit vers l’indépendance, soit en appartenance au groupe lui confère un pouvoir légitime d’influence. Dans ce dernier cas, l’individu possède une position particulière (leader, expert, animateur, décideur…). Ces deux situations soulèvent le problème de conflits d’intérêt au sein du groupe : les intérêts du groupe et les intérêts personnels de chaque individu.

On se base sur ce qui précède, la première tendance privilégie une action sur le groupe pour changer. La seconde privilégie l’action sur l’individu pour innover.

La diminution a la résistance au changement

Avant de véritablement faire échec aux résistances qui se manifestent face aux changements réels et éventuels, la direction de l’entreprise peut les voir comme un signal pour réévaluer la pertinence des changements en estimant leur portée a courte, à moyenne et à longue échéance. Même s’il existe plusieurs stratégies pour amoindrir la résistance au changement, il convient tout d’abord d’évaluer le changement avec objectivité, en pesant les pours et les contre par la suite, différentes mesures peuvent faciliter l’implantation des changements tout en diminuant les effets de la résistance. Parmi ces moyens, on trouve les suivants :

  • La formation

En offrant une formation à ses employés, l’employeur prouve qu’il se souci des effets des changements sur eux. Il y a alors une discussion entre l’employeur et l’employés sur les changements en cours et sur la collaboration qui est nécessaire à leur bonne implantation, l’attitude adoptée par le gestionnaire face à la formation influencera l’attitude des employés face au changement. Aussi l’acquisition des connaissances théorique et techniques mettra les employés plus à l’aise et facilitera l’implantation du changement.

  • La promotion

Si le gestionnaire présente le changement comme une occasion exceptionnelle de croissance personnelle et professionnelle autrement dit, s’il fait la promotion du changement, il augmente la motivation de ses subalternes et réduit leurs résistances. Le gestionnaire doit présenter le changement de façon qu’il devienne lui-même une source de motivation.il doit alors y avoir promotion de l’accomplissement personnel, promotion salariale et promotion de cheminement de carrière pour habituer l’employé au phénomène. Les incitations s’avèrent donc très importantes.

  • L’information

L’information ne doit pas être ponctuelle et limitée : elle doit s’adresser à tout personnel, de façon entière et continue elle doit être compréhensible et accessible pour tous. Les informations portant sur les étapes du changement sont particulièrement pertinentes et importantes.

  • L’institutionnalisation

Institutionnaliser le changement, c’est le faire accepter comme état permanent ou récursif, c’est également choisir une structure organisationnelle qui permet l’évolution vers le changement. La décentralisation est une solution privilégiée pour favoriser l’adaptabilité. Le choix des moyen a utiliser pour diminuer la résistance au changement organisationnel c’est en fonction de la taille de l’organisation, de ses activités, de la capacité de ses salariés…etc.. Chaque situation organisationnelle est particulière et seule une bonne connaissance de cette situation permettra aux gestionnaires de choisir la méthode ou la combinaison de méthode appropriée.

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