Le modèle des cinq forces de M. Porter

Tous les consultants dirigeants d’entreprise et professeurs de stratégie sont redevables de Michael Porter. Les trois outils d’analyse qu’il a élaborés et qui comptent désormais parmi les plus célèbres du management : Le modèle des cinq forces de la concurrence, la chaîne de valeur et le diamant. Ces travaux sont intimement liés à la stratégie. 
Les travaux de Michael Porter sont devenus d’incontournables classiques, aussi indissociables de la stratégie que le sont les 4P du marketing, la VAN de la finance ou la concurrence pure et parfaite de l’économie.
Le modèle des cinq forces de M. Porter de la concurrence apparaît pour la première fois en 1979 dans l’article de la Harvard business review, son principe consiste à élargir la notion de concurrence en prenant en compte au sein d’une industrie de biens ou de services, toutes les forces susceptibles d’influer sur la capacité des firmes en présence à générer un profit.
Le modèle des cinq forces de Porter est une technique d’analyse de marché qui prend en compte les cinq dimensions sur lesquelles l’entreprise peut agir afin d’optimiser son avantage concurrentiel : la rivalité des concurrents ; la menace des nouveaux entrants ; la menace des produits de substitution ; le pouvoir de négociation des clients ; le pouvoir de négociation des fournisseurs

I. Le pouvoir de négociation des clients

Il représente leur capacité à négocier le prix, le niveau de qualité, les services associés, etc. Cette force a un impact direct sur la rentabilité moyenne d’une industrie puisqu’elle influe sur les revenues ou les coûts du produit. Un groupe de clients est d’autant plus puissant que :
  • Ils sont concentrés ou achète des quantités importantes
  • Le produit n’influe pas beaucoup sur la qualité de son propre produit ou service
  • Les produits qu’ils achètent sont standardisés
  • Ses profits sont peu élevés, ce qui l’incite à réduire ses coûts d’achat
  • Il est susceptible de s’intégrer vers l’amont pour fabriquer lui-même le produit

II. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Il correspond à leur capacité à influencer l’industrie, en termes de prix et de qualité des produits ou services qu’ils fournissent. En effet, un fournisseur très puissant pourra imposer des prix plus élevés si la demande n’est que faiblement élastique au prix. Leur pouvoir de négociation est d’autant plus grand que :

  • Les coûts de changement de fournisseur sont élevés ou prohibitifs
  • Il n’existe pas de produit de substitution
  • L’industrie des fournisseurs est concentrée
  • Ils représentent une part importante des achats de l’entreprise

III. La menace de nouveaux entrants

  Elle est déterminée par la taille des barrières à l’entrée dans l’industrie. En effet, les marchés présentent un certain nombre d’obstacles qui ne facilitent pas l’entrée d’une nouvelle entreprise. Voici une liste des principaux types de barrière à l’entrer qui peuvent exister :
  • Les économies d’échelle qui obligent soit à agir d’emblée sur une large échelle, soit à supporter un désavantage de coût
  • La différenciation des produits et donc les lourds investissements en marketing qu’il faudra réaliser pour ébranler la fidélisation des clients
  • Les besoins de capitaux surtout si ils sont consacrés à des dépenses non récupérables (ex: publicité de lancement et R&D)
  • L’accès aux canaux de distribution
  • Les désavantages de coût indépendant de la taille qui peuvent résulter de l’effet d’expérience, de technologies exclusives, d’accès à des ressources rares ou limitées, d’emplacements favorables, etc.

VI. La menace des produits ou services de substitution 

Elle est liée au fait qu’un besoin consommateur peut être satisfait par plusieurs solutions (produits ou service). La menace que représente cette force est d’autant plus grande que :
  • Les coûts de transfert supportés par les clients sont faibles
  • Le rapport prix /performance est similaire

V. La lutte entre les concurrents actuels 

Elle correspond à toutes les manœuvres qui influencent le profit des acteurs de l’industrie tel que les baisses de prix, lancement de produit ou publicité intensive. Cette force est d’autant plus puissante que :
  • Les concurrents sont nombreux
  • La croissance du secteur est faible
  • Les coûts fixes sont élevés
  • Les barrières à la sortie sont élevées

 

le modèle des 5 forces de M. Porter
Figure : le modèle des 5 forces M. Porter
  Plus ces forces sont intenses, Plus le potentiel de profit pour les firmes en présence dans l’industrie est limité. Réciproquement, si ces forces sont faibles, l’industrie offre une rentabilité Élevée pour les concurrents.
La question centrale consiste alors à mesurer les cinq forces en utilisant notamment des concepts classiques en économie industrielle tels que la courbe d’expérience, les barrières à l’entrée est à la sortie, l’intégration verticale ou encore la courbe de maturité.
De plus en cherchant à analyser les structures des industries au travers du modèle des cinq forces de la concurrence, Michael Porter a défini d’autres concepts devenus des classiques en stratégie : les stratégies génériques et les groupes stratégiques. 

VI. Le modèle des stratégies génériques

 repose sur l’idée que l’avantage concurrentiel d’une firme dépend de son positionnement : soit elle cherche à générer une valeur équivalente à celle que proposent ses concurrents mais à un coût moindre (stratégie dites de domination par les coûts), soit elle propose une offre de valeur supérieure, pour laquelle les concurrents seront disposés à payer surprix (stratégie dites de différenciation). 

VII. Le modèle des groupes stratégiques

 consiste à classer les concurrents d’une même industrie en fonction de la similarité de leur approche stratégique, Son intérêt consiste essentiellement à repérer des espaces stratégiques vierges, où aucun concurrent n’est encore positionné, ce modèle permet également d’analyser les barrières à la mobilité, c’est-à-dire tous les facteurs qui peuvent empêcher un concurrent de modifier son positionnement en passant d’un groupe stratégique à un autre.
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