Conditions de succés d’une démarche tableaux de bord

La liste des conditions de succès d’une démarche tableaux de bord semble longue, mais les deux premières sont fondamentales. Elles sont l’appropriation par les dirigeants de cet outil et la pertinence des indicateurs faisant partie des tableaux de bord.

L’appropriation par les dirigeants

Les tableaux de bord ne tirent leur légitimité que du fait d’être utilisés de façon prioritaire par les dirigeants dans leur manière de gérer l’entreprise. Ces outils doivent être au cœur des processus de management, en support de l’animation des équipes, qu’il s’agisse du comité de direction (tableau de bord de direction générale) ou bien des autres équipes (tableaux de bord de service). Ils doivent donc inciter à l’action, lorsque c’est nécessaire, ou bien participer au « return on management», en permettant aux dirigeants de ne pas passer du temps sur ce qui n’en vaut pas la peine.

Le pire qui puisse arriver à une organisation , c’est de demander aux contrôleurs de gestion de développer des tableaux de bord qu’ils proposent ensuite dans les couloirs : « Qui veut de mes tableaux de bord?.

Ce type de situation que nous venons de dramatiser en l’exagérant quelque peu n’est cependant pas inconnu. Il correspond à des organisatio ns dans lesquelles les dirigeants ne montrent pas leur implication, faute d’une culture de management suffisante.

Il est illusoire de penser que, dans un tel cas, les gestionnaires s’intéresseront à des outils pour lesquels leurs dirigeants n’ont montré aucun intérêt.

Idéalement, le dirigeant demande qu’on lui communique au plus tôt le tableau de bord quotidien (ventes de la veille, commandes reçues, pourcentage de celles non livrées, avec les raisons).

À la suite de quoi, il téléphone ou visite même personnellement chaque responsable pour lui demander de lui expliquer les raisons d’un défaut de performance.

Inutile de préciser que dans un tel cas, les contrôleurs de gestion n’auront pas besoin de prier les responsables d’utiliser de tels documents, parce que ces derniers tiendront eux-mêmes à s’assurer qu’ils le reçoivent le plus tôt possible, afin d’être en mesure de répondre aux questions du dirigeant !

L’idéal est également que le tableau de bord de direction générale soit utilisé comme support pour animer la réunion du comité de direction. Une telle pratique aura naturellement tendance à redescendre aux niveaux inférieurs de la hiérarchie.

La pertinence des indicateurs

La pertinence des indicateurs est la seconde condition de succès la plus importante. On y a consacré une partie méthodologique plus haut.

Cependant, même si la recherche et la détection des indicateurs pertinents est fondamentale , il vaut mieux commencer à utiliser des indicateurs dont on n’est pas tout à fait sûr de la pertinence, mais qui permettent d’entamer un processus où les tableaux de bord deviennent un outil du management et de l’animation des équipes, quitte à améliorer ensuite la qualité de ces indicateurs.

Aucun tableau de bord n’est « gravé dans le marbre » et il est tout à fait acceptable de laisser de la place à l’évolution et à l’amélioration dans le temps de ces outils. Dans la hiérarchie des conditions de succès, celui d’être au cœur des processus de management est clairement le plus important !

Donner l’information essentielle

Cette condition est complémentaire de la précédente. Certains indicateurs ne sont importants qu’à un moment donné et perdent de l’importance au fil du temps. Ils seront expulsés des tableaux de bord qui doivent rechercher un retour sur management …

Dans un grand nombre de cas, l’information essentielle ne pourra être perçue qu’au moyen de prévisions concernant l’avenir proche, avec le souci de privilégier la situation finale (fin de l’année, fin du projet), quitte à ce que cela ne puisse s’obtenir qu’au moyen de calculs  » à la louche … Il faudra veiller, dans de tels cas, à ne pas reprocher après coup aux responsables de ces prévisions de s’être trompés.

Il est en général conseillé d’accompagner tout tableau de bord de commentaires. Ils sont en principe de la responsabilité des opérationnels. Si des contrôleurs de gestion les rédigent parce qu’ils sont les mieux placés pour les consolider, il est important que tout soit fait pour conserver le caractère de responsabilité de l’opérationnel dans l’évaluation de la situation.

Tout ce qui peut amoindrir la délégation des responsabilités aux opérationnels contribue à diminuer la qualité du contrôle de gestion.

Préserver une cohérence avec l’organigramme

La cohérence de l’organigramme peut être préservée en facilitant les consolidations horizontales et verticales. S’il existe plusieurs unités régionales de même type, il faut qu’elles possèdent les mêmes définitions des indicateurs, validées de manière centrale, afin de permettre la consolidation. C’est également vrai pour les tableaux de bord de processus.

La fréquence des tableaux de bord

Tous les tableaux de bord ne sont pas nécessairement mensuels, comme le contrôle budgétaire. Nous avons déjà cité l’exemple d’un tableau de bord quotidien pour suivre les ventes et les livraisons dans une entreprise de distribution.

On peut imaginer des tableaux de bord encore plus fréquents, comme dans une usine où l’on suit les cadences horaires de production des machines, ou dans une grande surface où l’on voudra connaître le nombre de caisses à tenir ouvertes par tranche horaire.

A contrario, certains indicateurs d’ordre stratégique, comme l’évolution des parts de marché ou l’évaluation des caractéristiques des prestations, suivront la fréquence des études réalisées dans ce but (par trimestre, six, neuf ou dix-huit mois).

L’urgence de l’information

On parle souvent de l’urgence de l’information donnée par les indicateurs comme devant être homogène avec la nécessité d’une réaction rapide. C’est l’occasion de dire que le contrôle de gestion n’a pas les mêmes préoccupations que la comptabilité et qu’une information « à la louche » permettant de réagir à temps est plus utile qu’une information très précise qui arrive trop tard.

La mise en forme

La mise en forme des tableaux de bord, surtout si elle devient un support essentiel de l’animation de gestion, doit viser une certaine homogénéité, problème qui peut se poser lorsqu’il s’agit de réunir en un même livret des documents provenant de diverses origines.

Elle reflète le plus souvent les souhaits des dirigeants, certains préférant les graphiques, d’autres des chiffres bruts, d’autres encore des smileys ou des feux de circulation.

Il n’est pas rare qu’un changement d’équipe de direction aboutisse à une modification des modes de présentation, sans que les chiffres à la base n’aient changé. Il faut que la qualité de la présentation participe à l’idée de donner envie d’utiliser cet outil. La recherche esthétique ne doit pourtant pas engouffrer une part trop importante des ressources, en temps de travail ou en qualité d’impression.

Qui doit faire les tableaux de bord?

Doit-on charger les contrôleurs de gestion ou les opérationnels de la réalisation des tableaux de bord? Il n’existe pas vraiment de réponse générale à cette question , mais on peut énoncer les quelques principes suivants :

  • il est toujours préférable que les opérationnels se sentent responsables des indicateurs qui les concernent et soient donc prêts à les commenter. Une certaine proximité avec le calcul des indicateurs est un élément favorable ;
  • si les indicateurs demandent une technicité plus en rapport avec les capacités des contrôleurs de gestion, la balance risque de pencher davantage vers eux ;
  • le principe d’économie des moyens doit s’appliquer, c’est-à-dire qu’il ne faut pas gaspiller des ressources s’il est possible d’utiliser la structure actuelle moyennant quelques aménagements, quel que soit l’interlocuteur qui en sera chargé.

Conclusion : Conditions de succés d’une démarche tableaux de bord

Les conditions du succès pour une démarche de tableaux de bord, outre la pertinence des indicateurs, reposent sur une réelle implication des dirigeants pour en faire concrètement un support de l’animation des équipes, un outil de management à part entière.

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