Les exigences qualitatives des usagers et des clients et le renouvellement rapide des produits font de la qualité un véritable avantage concurrentiel, et non plus une fatalité pesant sur les coûts de production.
Pour l’entreprise, une démarche qualité peut devenir une opportunité « d’amélioration continue », et notamment des processus de travail : prévention (et non simple détection) des défauts, créativité dans le traitement des problèmes, intégration plus forte des services, évaluation du management, analyse de satisfaction interne et externe. Dans cette perspective, la démarche qualité devient un levier d’innovation organisationnelle et sociale.
En Europe, la réflexion développée par l’European Foundation for Quality Management (EFQM) témoigne d’une prise en compte de cette dimension en proposant la « mise sous qualité » de cinq facteurs de performance (leadership, GRH, gestion, stratégie, et process) et de quatre types de résultats (économiques, satisfaction des clients, satisfaction du personnel, impact sur la société).
Cependant beaucoup d’entreprises ne recueillent pas les bénéfices attendus de leurs démarches de progrès. L’efficacité de la démarche qualité n’est pas garantie et la qualité n’a pas toujours les effets escomptés. Si certaines conditions ne sont pas remplies ou si des enjeux sont mal maîtrisés elle peut même avoir des effets contre-productifs.
La démarche qualité ne s’arrête pas à la rédaction des procédures ni même à la certification, quand celle-ci est recherchée. Il s’agit d’un projet « permanent » exigeant un dispositif d’appui important.
Faire d’une démarche qualité un véritable levier de performance économique et d’innovation sociale, implique une refonte plus ou moins importante de l’organisation et la mise en œuvre d’une véritable démarche participative favorisant l’implication des salariés et la prise en compte des réalités du travail.
Table des matières
Définition de la démarche qualité
On défini, d’abord, la notion de la qualité :
Qu’est-ce que la qualité ?
La qualité d’un produit ou d’un service est l’aptitude d’une entreprise quel que soit son secteur d’activité à répondre aux exigences explicites et implicites du client.
Elle se traduit par la mise en place d’actions au sein de l’entreprise ayant pour objectifs principaux d’améliorer sa compétitivité, son organisation interne, son adaptation à son environnement et aux évolutions réglementaires et commerciales.
Les dangers de la non-qualité par le coût entrainé peuvent être considérables : rappels de produits, déficit d’image, perte de clients etc.
Qu’est-ce qu’une démarche qualité ?
Une démarche qualité est un processus volontaire et participatif d’amélioration continue nécessitant une implication totale des acteurs de l’entreprise, du salarié au dirigeant en passant par les managers.
Elle touche l’ensemble des secteurs clés (stratégie, ressource humaine, gestion de projets, gestion du client, développement durable, …) de l’entreprise.
Elle constitue un facteur de mobilisation de l’entreprise autour de trois enjeux indissociables :
- Economique : la performance économique de l’entreprise ;
- Commercial : la satisfaction des clients ;
- Humain : la motivation de tous les acteurs et collaborateurs vers un même objectif.
Avant de mettre en place une démarche qualité, une entreprise doit avoir une politique qualité qui détermine les objectifs à atteindre en termes de production et de management.
Une fois cette politique qualité approuvée par la totalité des salariés, la démarche qualité est intégrée.
Les objectifs d’une démarche qualité
Lorsque des entreprises en compétition parviennent à fournir des services de qualité équivalente et à des coûts comparables, ce qui fait la différence c’est leur capacité à déceler l’évolution des besoins pour s’y adapter avant les autres. Il ne suffit donc pas de maîtriser la qualité et de l’améliorer pour fidéliser les clients. Une entreprise peut avoir des clients satisfaits et pourtant disparaître.
Les utilisateurs de la règle à calcul étaient tous très satisfaits au moment de l’invention de la calculette.
L’avenir de l’entreprise passe donc par un effort d’anticipation. Les bonnes inventions ne se conçoivent pas en s’enfermant dans un laboratoire, mais sont fondées sur l’écoute des signaux faibles qui annoncent des exigences nouvelles ou des procédés nouveaux. Il existe aujourd’hui des faits porteurs d’avenir qu’il faut savoir déceler. Toutes les personnes en contact avec les clients et leur environnement sont bien placées pour pratiquer cette écoute des signaux faibles et pour faire remonter cette information au sein de l’entreprise. Ces actions permettent ensuite de fidéliser les clients.
Une démarche qualité se décline en une série d’actions permettant à une entreprise de :
- Améliorer sa compétitivité :
o Accroître la qualité de ses produits et services ;
o Attirer et fidéliser les clients, Accéder à de nouveaux marchés ;
o Se différencier de ses concurrents par la reconnaissance et la maîtrise de son image ;
o Créer un environnement propice à l’innovation.
- Améliorer son organisation :
o Disposer des bonnes compétences ;
o Impliquer et motiver son personnel, Piloter ses activités ;
o Réduire ses coûts et ses délais, Pallier tout dysfonctionnement ;
o Mesurer la qualité de ses prestations pour la maintenir et l’améliorer.
- S’adapter aux évolutions commerciales, réglementaires et à son environnement.
étapes de la mise en œuvre d’une démarche qualité (principe de la roue de deming)
Définition du principe
La roue de Deming (de l’anglais Deming wheel) est une illustration de la méthode de gestion de la qualité dite PDCA (Plan-Do-Check-Act), ou encore PDSA (Plan-Do-Study-Act). Son nom vient du statisticien William Edwards Deming. Ce dernier n’a pas inventé le principe du PDCA (la paternité en revient à Walter A. Shewhart), mais il l’a popularisé dans les années 1950 en présentant cet outil (sous le nom de cycle de Shewhart, the Shewhart cycle) au Nippon Keidanren, l’organisation
patronale japonaise.
C’est une méthode cyclique d’amélioration continue, la roue de Deming est un cercle vertueux qui permet d’améliorer en permanence la qualité d’un produit, d’un service ou d’une organisation. Il se déroule en 4 étapes.
La roue tourne dans le sens des aiguilles d’une montre, montant ainsi une pente qui symbolise une progression.
En effet, l’amélioration continue, dans un environnement en perpétuelle évolution, devient indispensable à la survie d’une entreprise. Ne pas s’améliorer revient à régresser.
Ceci est parfaitement illustré par la roue d’amélioration qui lorsqu’elle ne tourne pas, recule, puisqu’elle est positionnée sur une pente.
Le déploiement d’un Système de Management par la Qualité est garant de la mise en œuvre de l’amélioration continue.
On le symbolise donc par une cale qui évite à la roue de redescendre la pente.
Démarche d’utilisation
La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l’autre, et vise à établir un cercle vertueux.
Sa mise en place doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’une œuvre, d’un service, etc.
PLAN : Planifier et préparer le travail à effectuer. Etablir les objectifs, définir les tâches à exécuter.
DO : Faire, réaliser. Exécuter les tâches prévues. Il peut être intéressant de limiter l’ampleur et la portée des tâches à exécuter afin de disposer d’un meilleur contrôle (processus répétitif).
CHECK : Vérifier les résultats. Mesurer et comparer avec les prévisions.
ACT : Agir, corriger, prendre les décisions qui s’imposent. Identifier les causes des dérives entre le réalisé et l’attendu. Identifier les nouveaux points d’intervention, redéfinir les processus si nécessaire. Boucler, c’est une roue.
La première étape, Plan, consiste à planifier la réalisation. Elle se déroule généralement en trois phases :
- Identification du problème à résoudre (par exemple à l’aide du QQOQCCP) ou du processus à améliorer ;
- Recherche des causes racines (par exemple à l’aide d’un diagramme de Pareto, d’un diagramme d’Ishikawa ou de la méthode des 5 pourquoi) ;
- Recherche de solutions avec écriture du cahier des charges et établissement d’un planning.
L’étape Do (en français « faire ») est la construction, le développement, la réalisation de l’œuvre.
Elle est suivie de l’étape Check (en français « vérifier »), qui consiste à contrôler l’aptitude de la solution mise en place à résoudre le problème ou à améliorer le processus. Sont employés à cet effet des moyens de contrôle divers, tels que les indicateurs de performance.
Puis l’étape Act consiste à agir et réagir, c’est-à-dire corriger et améliorer la solution mise en place, voire à standardiser cette solution.
L’étape Plan amène donc un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Il s’agit donc d’un cycle que l’on représente à l’aide d’une roue. À chaque étape, la roue avance d’un quart de tour. Cette avancée représente l’action de progresser.
De plus, pour éviter de « revenir en arrière », on représente une cale sous la roue, qui empêche celle-ci de redescendre et qui symbolise par exemple un système qualité, un système d’audits réguliers, ou un système documentaire qui capitalise les pratiques ou les décisions.
| étapes | Actons associées |
| Plan : Planifier | – Définir les objectifs de l’entreprise, – Analyser les demandes, – Lister les actions pour y parvenir, – Faire un planning des actions à mener, – En calculer le coût. |
| Do : réaliser | – Tester quelques actions pour vérifier leur efficacité, – Modifier ces actions ou les appliquer à l’ensemble de l’entreprise. |
| Check : vérifier, contrôler | – Analyser les résultats, – Estimer les coûts, – Calculer les délais. |
| Act : Agir, Améliorer | – Analyser ce qui peut encore être amélioré, – Recommencer le processus à partir de l’étape Plan. |
Les enjeux de la démarche qualité
L’entreprise se situe aujourd’hui dans un monde :
- de moins en moins sûr (contexte de crise et de prise de risque accru, dépendance aux fluctuations internationales, concurrence, clientèle peu fidèle aléatoire, changement brutaux, répercussions rapide des problèmes rencontrés dans n’importe quelle partie du globe, …)
- de moins en moins stable (évolution technologique, évolution des attentes, mouvements de capitaux, …) de plus en plus complexe (hautes technologies, administration, prise en compte de phénomènes imprévus, contexte législatif…).
Elle doit faire face chaque jour à de nouveaux défis et rechercher la plus grande stabilité qui ne peut exister sans la confiance des parties prenantes : actionnaires, clients, personnel. L’enjeu de toute entreprise est donc de savoir comment donner la confiance nécessaire à ses parties prenantes en ce qu’elle satisfera à leurs attentes. Ceci est l’objet même des démarches Qualité et sécurité.
Dans une autre mesure, une démarche qualité augmente l’intelligence collective de l’entreprise qui gagne en intelligence avec elle-même et son milieu. Elle est en effet en mesure de stimuler ce savoir organisationnel pour sortir de ses erreurs et en tirer des leçons pour avancer. Avancements dont on évalue la cadence et l’évolution aux moyens d’outils d’évaluation et de régulation.
L’attrait d’une démarche qualité réside dans le caractère collectif et participatif qu’elle impulse auprès des différents acteurs de l’entreprise pour apprendre de soi et des relations avec soi et autrui; dont le client. Il ne faut pas forcément attendre d’avoir des problèmes de qualité, de sécurité pour décider la mise en œuvre d’une démarche digne de ce nom.
Une démarche qualité (ou intégrée) est seulement un moyen (c’est moi qui souligne !) pour créer ou parfois aider à mettre à jour une structure organisationnelle toute dédiée au management systémique de l’entreprise (sur ses aspects HQSE) avec pour enjeux et finalités :
| Pour la qualité | Pour la sécurité | Pour l’environnement |
| – l’amélioration continue de l’entreprise (cf. la norme ISO 9001), en vue certainement de dégager du profit. Il n’y a profit que si l’entreprise crée de la valeur. La combinaison des facteurs permet de créer des produits et des services dont la valeur est supérieure à la valeur des facteurs intégrés par la production. – Cette création de valeur est la condition nécessaire à la survie de l’entreprise. – recentre l’entreprise (lié à la vérité son personnel) sur le client. Ainsi, l’organisation de l’entreprise ne se perd plus en conjectures stériles. – Recentrée sur ses propres missions, elle se revitalise et se développe | La sécurité au travail (prise en compte immédiate des aspects liés à la sécurité des personnes), l’amélioration des conditions de travail mais également la préservation de la santé des travailleurs (prise en compte des effets immédiats et différés sur la santé des travailleurs). | – un Argument technique fort : certaines entreprises, notamment dans le domaine industriel, sont obligées de réaliser de nombreuses analyses ou audits. L’ensemble de ces analyses sont amenées à prouver l’efficacité d’un système mais manquent souvent d’un cadre structuré. La normalisation peut apporter cette structure de management de l’environnement. – l’argument le plus décisif reste celui d’ordre économique : fournir aux entreprises les moyens de répondre aux diverses sollicitations : administrations, riverains, consommateurs, fournisseurs, assureurs… – la réduction de la consommation de matières premières, les énergies non renouvelables, les emballages – la réutilisation des emballages : les cartons, caisses et palettes….tout ce qui est valorisable, le recyclage des déchets de fabrication, des matières premières, des produits en fin de vie… |
Pour être légitime l’entreprise ne doit plus seulement faire la preuve de son efficacité à produire des biens et des services, il lui faut encore se montrer « vertueuse » en contribuant à la sauvegarde, voire à l’amélioration du cadre de vie des citoyens et donc des consommateurs.
Réussite d’une démarche qualité
L’efficacité de la démarche qualité n’est pas toujours garantie que si l’entreprise se base sur ces 7 piliers. Ces derniers ont pour but d’évaluer si cette entreprise est capable d’atteindre ses objectifs visés en matière de qualité.
- L’Engagement réel de la direction
- Le Management au quotidien
- Les Objectifs qualité fixés
- L’Ecoute client
- La Planification
- L’Organisation mise en œuvre
- Le Pilotage du système de management qualité
Etudions donc de plus près ces 7 éléments :
L’Engagement réel de la direction
L’engagement réel de la direction est bien sur la condition N°1. Une direction impliquée est une direction consciente de ce que peut apporter la démarche qualité au sein de l’entreprise, qui va donner l’impulsion et atteindre de son comité de direction le même engagement. Elle accepte de donner les moyens pour réussir son ambition
Le Management au quotidien
Une direction engagée mobilise ses managers. La qualité étant avant tout un acte de management, ce sont les pratiques managériales au quotidien qui vont mobiliser les équipes. Un manager convaincu, exemplaire saura développer une culture client sur le terrain en mettant en cohérence les discours et les actes. Il valorise les bonnes pratiques, fait progresser ses collaborateurs en cas de besoin.
Les Objectifs Qualité fixés
L’ensemble du corps managérial se concentre sur des orientations qualité, des cibles cohérentes avec la stratégie de l’entreprise. Ces objectifs sont limités et ancrés dans le temps. Surtout dans une période de crise telle que nous la vivons aujourd’hui il est important de se concentrer un petit nombre d’objectifs, à forte valeur ajoutée. Chaque année ainsi le comité de direction fixe des objectifs collectifs.
L’Ecoute client
Il n’y a pas de démarche qualité réussie sans prise en compte des attentes du client.
Fidéliser les clients, faire des clients les meilleurs ambassadeurs de l’entreprise sont les enjeux clés du système de management qualité. Une écoute en amont pour mieux concevoir les produits et services, une écoute des insatisfactions pour progresser sont deux axes de travail fondamentaux
La Planification est la manière dont est structurée l’action pour atteindre les objectifs.
La construction du plan d’action passe par la formalisation des réponses aux questions clés : que faut-il entreprendre pour atteindre les objectifs ? Sur quoi devons-nous agir ? Qui est responsable ? Quand seront menées les actions ? Toute démarche qualité requiert de la rigueur à l’instar d’une gestion de projet
La mesure
Le management de la qualité est un management par les faits et la mesure. Un objectif s’associe à une mesure et une cible. La réussite de la démarche se démontre par la mesure (par l’atteinte des objectifs). D’où l’importance du tableau de bord qui permet de visualiser les résultats obtenus.
L’Organisation mise en œuvre :
Ce sont les processus mis en œuvre au quotidien (qui incluent procédures, compétences, moyens, contrôles etc…)
Assurer la qualité au quotidien ne s’improvise pas. Des managers engagés travaillent sur les processus et mettent en place une organisation adaptée.
Le pilotage du système de management qualité
Des compétences du Responsable qualité dépend aussi la réussite de la démarche un bon Responsable qualité sait piloter, animer sa démarche. Il structure l’action, communique sur les enjeux et l’avancement, organise des manifestations diverses pour permettre à chacun de devenir acteur. Il est sur le terrain pour écouter le personnel, il est aussi présent avec le comité de direction pour prendre les bonnes décisions.
Les avantages et inconvénients de la démarche qualité
| Les avantages de la démarche qualité | Les inconvénients de la démarche qualité |
| Réflexion des salariés sur leurs pratiques ↦ auto-amélioration des pratiques + motivation (car implication du personnel) ↦ gains de productivité. | Lourdeur du système : inflation de papiers ; multiplication de réunions perte d’efficacité et de flexibilité. |
| Possibilité de remplacement du personnel car formation plus rapide grâce aux processus. | Mauvaise lisibilité de ce système par les salariés qui le vivent comme une contrainte et ne se l’approprient pas. Augmentation des compétences attendues des salariés or celles-ci ne sont pas valorisées. |
| Définition précise des rôles de chacun en cas de crise. | Contrôle (perçu ou réel) renforcé sur les salariés ↦ pression très forte sur eux. |
| Traçabilité : résolution plus rapide de problèmes de nature identique grâce aux retours d’expérience + protection du client + origine des problèmes située en cas de litige. | Mode opératoire ↦ traduction formalisée du maintien actuel du taylorisme ↦ déqualification. |
| Obtention de certifications. | Dérive : de la qualité pour la qualité ↦ recherche de la certification pour la certification (or la certification elle-même n’est pas une garantie de qualité, mais simplement de la présence de processus et du respect de ces processus) ; audit de l’audit. Réalisation des objectifs sans s’interroger sur leur efficacité. |
| Circulation de l’information facilitée grâce à un travail en réseau. | Démarche qui se veut standard mais qui, dans la réalité, ne peut pas s’appliquer de la même manière à tous les services. |
| Homogénéisation des pratiques (création de standards) ↦ référentiels communs ↦ gains de temps. | Manque de recul (enfermement dans les processus) absence d’une vision stratégique à long terme. |
Conclusion
Dire que la qualité est une forme de renouvellement du taylorisme est excessif, dans sa forme pervertie (lourdeur bureaucratique), elle ne fait que renforcer à la marge des tendances préexistantes sans plus.
Mais dire que la qualité, dans sa forme réussie (amélioration continue), se présente comme une alternative au taylorisme est aussi excessif : ISO en soi ne change pas les choses si le management et l’organisation « ne suivent pas ».
Régler les problèmes « qualité » suppose :
- d’agir sur l’organisation du travail et sur les rôles et responsabilités des différents services concernés,
- d’apprendre à collaborer, à créer des règles communes de travail via l’analyse collective des « défauts » ou des sources de dysfonctionnements
- d’intégrer dans la démarche l’objectif d’amélioration des conditions de réalisation du travail, objectif nécessaire à une appropriation véritable de la démarche d’amélioration continue.
C’est seulement à ces conditions que la qualité peut constituer une alternative au taylorisme, à la bureaucratie et au cloisonnement préjudiciables à l’apprentissage collectif comme source à l’innovation produit ou process. En d’autres termes, la question n’est plus seulement de « sortir la production » à temps mais de l’optimiser, ce qui exige une posture productive nouvelle faisant appel à « l’initiative orientée ».
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