Le diagnostic interne d’entreprise

L’objectif de diagnostic interne est d’identifier les forces et faiblesses de l’entreprise. L’analyse « forces faiblesses » permet d’identifier les ressources et compétences dont l’entreprise dispose et de vérifier si leur combinaison permet de relever les défis de l’environnement notamment la concurrence.

Il existe un certain nombre d’outils de diagnostic interne, visant à améliorer la stratégie de l’entreprise. Parmi les plus utilisés nous pouvons lister : la chaine de valeur, la matrice BCG, la matrice McKinsey, la matrice BCG, la matrice ADL et la matrice SWOT

I. Le diagnostic interne  : L’analyse de la chaine de valeur (M. PORTER)

Définition : La chaîne de valeur est une filière intégrée des métiers nécessaire à la bonne marche de l’entreprise en vue d’apporter la valeur attendue par le client. L’analyse de la valeur décompose la chaîne de valeur en activité principale et activités de soutien.

Selon Porter, toute entreprise peut être décrite comme un ensemble d’activités qui sont exercées pour concevoir, produire, commercialiser, distribuer et soutenir ses produits. Ces activités peuvent être regroupées en deux grandes catégories : les activités primaires (principales)et les activités de soutien nécessaire à la marche de l’entreprise en vue d’apporter la valeur attendue par le client. (Voir schéma ci-dessous).

La notion d’avantage concurrentiel renvoie à la supériorité du produit d’une entreprise vis-à-vis de ses concurrents directs. On distingue deux types d’avantage concurrentiel :

-L’avantage externe basé sur un pouvoir de marché dû à une valeur supérieure apportée à l’acheteur.
L’avantage concurrentiel interne basé sur la productivité qui génère un avantage-coût.

L’analyse de la chaine de valeur conduit l’entreprise à :

  • Identifier et soutenir les activités créatrices de la valeur
  • Identifier les activités qui ralentissent les activités principales
  • Déterminer l’avantage concurrentiel ou le FCS qu’elle doit maitriser et développer.
  • Définir les coûts à affecter à la chaine de valeur
  • Se différencier de ses concurrents,
  • D’apporter la valeur attendue par le client
  • Rendre la chaine plus efficace

La Chaîne de Valeur se compose de 2 catégories d’activités :

Les activités de soutien  Les activités principales
  • Infrastructures de l’entreprise
  • Ressources Humaines
  • Recherche et Développement
  • Approvisionnements
  • Logistique amont (interne)
  • Production / Opération
  • Logistique aval (externe)
  • Marketing et Ventes
  • Services

la chaine de valeur

L’objectif est d’identifier les facteurs d’unicité (qui différencie l’entreprise) dans chaque activité, c’est-à-dire les variables et/ou les actions que l’entreprise peut contrôler pour offrir quelque chose d’unique qui la différencie de ses concurrents et qui constitue une valeur pour l’acheteur.

L’intérêt du modèle de la chaîne de valeurs est de mettre en évidence que presque toutes les activités créatrices de valeurs sont une source potentielle de caractéristiques uniques et, donc, que la recherche d’un avantage concurrentiel incombe à chaque fonction dans l’organisation et non pas à la seule fonction marketing.

II. Le diagnostic interne :  L’analyse des portefeuilles d’activités

1. Le diagnostic interne  : Matrice Boston Consulting Group (BCG)

La méthode de la Matrice BCG (BCG Matrix) est l’outil de gestion de portefeuille le plus connu. Elle est basée sur la théorie du cycle de vie du produit. Elle a été développée au début des années 70 par le Boston Consulting Group.

Principe de fonctionnement :

  • Les repères :

La matrice BCG est construite autour de 2 critères : le taux de croissance du marché et la part de marché relative. :

– Le taux de croissance du marché permet de juger du dynamisme de l’activité. Un taux de croissance de 10%, au-delà le dynamisme du marché est élevé, en deçà il est faible.

Formule :

Taux de croissance du marché (CA) en l’année N+1 = [ ( CA(N+1)-CA (N) ) / CA (N) ] ×100

La part de marché relative obtenue en faisant le rapport des ventes de l’entreprise sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de celles de l’ensemble des concurrents) donne une idée de la position concurrentielle de l’entreprise. Lorsque sa part de marché relative est inférieure à 1 sa position concurrentielle est qualifiée de faible Quand elle est supérieure à 1 sa position concurrentielle est qualifiée de forte.

Formules :

PDMR : la Part de Marché Relative

PDMR= PDMA de l’entreprise (en %) / PDMA du premier concurrent (en%)

PDMA : Part de marché absolue :

PDMA =(CA de l’entreprise) / (CA du marché )

  • Soit l’entreprise se désengage et abandonne le DAS.
  • Soit elle décide de se battre pour conquérir des parts de marché et ainsi augmenter sa rentabilité. Mais pour ce faire, elle a besoin de beaucoup de liquidités.

La représentation simplifiée de la matrice BCG :

matrice BCG

La lecture de la matrice BCG :

La lecture de la matrice BCG

Cette matrice fait apparaître quatre catégories de DAS différents :

LES ACTIVITES INTERPRETATION
Les activités Vedettes ou étoiles

Sont à la base de la croissance de l’entreprise. Globalement, elles s’autofinancent. Elles créent, en effet beaucoup de liquidités mais exigent de gros investissements (production, marketing, etc.) pour faire face à l’augmentation de la demande et pour maintenir le statut de leader.

Les domaines Vaches à lait

Contribuent aux bénéfices de l’entreprise. Du fait de la croissance faible du marché, les investissements nécessaires au maintien de la position de leader ne sont pas très élevés. Ces domaines fournissent donc des liquidités qui peuvent être utilisés pour financer d’autres DAS, et principalement les investissements de croissance et de diversification au profit des activités « dilemmes » et éventuellement des activités « stars » (si l’autofinancement de ces activités n’est pas suffisant).

Les activités Poids Morts

Ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice. Il faut, toute chose égale par ailleurs, abandonner ou maintenir sans investissement et s’interroger sur les raisons du déclin

Les activités Dilemmes

Contribuent à la croissance mais pas aux bénéfices. Elles semblent prometteuses avec un potentiel de vente intéressant, bien que l’entreprise ne soit pas en bonne situation par rapport aux firmes en tête, vu sa faible part de marché relative. L’alternative est la suivante :

  • Soit l’entreprise se désengage et abandonne le DAS ;
  • Soit elle décide de se battre pour conquérir des parts de marché et ainsi augmenter sa rentabilité. Mais pour ce faire, elle a besoin de beaucoup de liquidités.

Diagnostic du matrice BCG :

Analyse statique :

Déséquilibre en faveur de : Explication

DAS dilemme

La concentration des activités dans le cadran « dilemmes » est souvent le fait d’une jeune entreprise, engagée dans des activités à fort potentiel de développement mais fortement consommatrices de ressources. Le manque de liquidités pour soutenir la croissance peut fragiliser sa constitution financière et compromettre sa survie à plus ou moins longue échéance.

DAS vedette

Un portefeuille déséquilibré en faveur des activités « vedettes » rend l’entreprise vulnérable aux attaques de concurrents en lutte pour le leadership. Bien qu’offrant de bonnes perspectives de rentabilité à long terme, cette entreprise risque de ne pas disposer des liquidités nécessaires pour maintenir sa part de marché relative dans un environnement où la concurrence s’intensifie ;

DAS vache á lait

Un portefeuille concentré dans le cadran « vaches à lait » est très confortable à court terme car il offre une rentabilité élevée et dégagent d’importantes liquidités. Cependant, il est le signe d’un faible potentiel de croissance à long terme.

DAS poids mort

La concentration des activités dans le cadran « poids morts » traduit l’absence de potentiel de croissance et de rentabilité à court et long terme.

Analyse dynamique :

A l’analyse statique, doit s’ajouter une analyse dynamique du portefeuille qui permet d’observer 2 trajectoires à succès et 2 trajectoires à échec. J. J. Lambin les définit comme suit :

  • La trajectoire de l’innovateur : les ressources générées par les vaches à lait sont réinvesties en R&D. L’objectif est de mettre au point de nouveaux produits à fort avantage concurrentiel et qui se positionnent tout de suite en vedettes.
  • La trajectoire du suiveur : les ressources générées par les vaches à lait sont investies dans des produits dilemmes – marché dominé par un leader bénéficiant d’un avantage concurrentiel. Les ressources servent à développer une démarche concurrentielle agressive ;
  • La trajectoire du désastre : une activité vedette diminue sa part de marché relative en raison d’un investissement insuffisant ou d’une mauvaise analyse de l’évolution des attentes consommateurs et des facteurs clés de succès ;
  • La trajectoire de la médiocrité permanente : les activités dilemmes restent problématiques ou rejoignent les poids morts.

Les limites de la matrice BCG

Parmi les limites de la matrice BCG, on distingue :

  • L’avantage coût n’est pas le seul avantage stratégique que peut rechercher une entreprise ;
  • La croissance n’est pas nécessairement le seul critère d’attractivité d’un marché ;
  • La matrice BCG focalise l’attention sur le concurrent principal et donc peut camoufler les véritables menaces et opportunités de l’environnement concurrentiel ;
  • Les autres limites de la matrice BCG tiennent aux présupposés théoriques (cycle de vie du produit, courbe d’expérience, relation part de marché-rentabilité) qui ont fait l’objet de nombreuses critiques ;

3. Le diagnostic interne : Matrice McKinsey

La matrice McKinsey est née, dans les années 70, de la collaboration entre la société McKinsey et la firme General Electric qui reprochait à l’approche Boston Consulting Group son simplisme dans l’évaluation des positions concurrentielles.

Cet outil d’analyse multicritères repose sur des évaluations à la fois qualitatives et plus fines de la position concurrentielle et de l’attrait des activités.

Elle est construite autour de critères qui peuvent être modifiés en fonction de l’évolution des facteurs clés de succès sur un marché.

Principe de fonctionnement

  • Les repères :

La matrice positionne chacun des DAS selon :

L’attrait du marché : L’attrait peut être identifié grâce à une analyse PESTEL ou une analyse des 5(+1) forces de Porter. De ce fait, la matrice McKinsey n’est qu’une forme de visualisation du SWOT.

Exemple :

  • Accessibilité du marché ;
  • Rentabilité du marché ;
  • Tendance des prix ;
  • Intensité/ rivalité concurrentielle ;
  • Barrières à l’entrée ;
  • Structure de distribution ;
  • Développement de la technologie
  • Le risque du marché

Pour chaque critère, on associe une note allant de 1 á 5 (voir grille suivante) et chaque note sera pondérée par un coefficient reflétant son poids dans l’attrait du marché.

Note Appréciation
12

3

4

5

Fortement non-attractifMoyennement non-attractif

Neutre

Moyennement attractif

Fortement attractif

Ensuite on calcul la moyenne pondérée des notes pour obtenir la note finale du DAS sur concernant l’attrait du marché.

Les atouts concurrentiels de l’organisation sur ce marché : La position concurrentielle de l’entreprise, qui est déterminée au regard de la maîtrise des facteurs clés de succès et compétences de l’entreprise sur le marché.

Exemple :

  • Force relative de marque ;
  • Les coûts
  • Force des actifs et des compétences ;
  • Evolution de part de marché ;
  • Archive d’innovation technologique ou autre ;
  • Qualité ;
  • Accès aux ressources financières et autres investissements ;
  • Force de management ;

Pour chaque critère, on associe une note allant de 1 á 5 (voir grille suivante) et chaque note sera pondérée par un coefficient reflétant son poids dans l’attrait du marché.

Note Appréciation
12

3

4

5

Désavantage concurrentiel fortDésavantage concurrentiel moyen

Situation équivalente

Avantage concurrentiel moyen

Avantage concurrentiel fort

Ensuite on calcul la moyenne pondérée des notes pour obtenir la note finale du DAS sur concernant l’attrait du marché.

Lecture de la matrice McKinsey

Le schéma suivant permet de comprendre les décisions à prendre selon la zone où se trouve le DAS

Le diagnostic interne d'entreprise

Renforcement – développement : Le DAS est en position intéressante sur des marchés porteurs. Investir pour défendre ou renforcer sa position.

Maintien et rentabilisation : quand le marché n’est que peu ou pas porteur, il faut développer la rentabilité en se focalisant sur des segments. Ou quand la position concurrentielle de l’entreprise est faible sur un marché attractif : soit s’engager par des investissements importants soit se désengager.

Retrait partiel ou abandon : Quand le marché ne devient que faiblement attractif, il faut abandonner partiellement et progressivement les activités. L’abandon peut être total et immédiat si l’entreprise ne dispose que d’une position concurrentielle faible sur ce marché.

Limites et avantages de la matrice McKinsey

L’avantage essentiel de la matrice McKinsey réside dans sa souplesse d’élaboration autant que dans sa présentation graphique finale. Elle est plus riche et plus réaliste que la matrice BCG. Ceci la rend théoriquement plus utilisable.

Le défaut majeur de cette matrice est qu’elle est subjective du fait qu’il n’existe pas de méthode scientifique pour évaluer la position concurrentielle. Ce sont donc des Hommes qui pondèrent les facteurs clé de succès proposés.

Malheureusement, ce qu’elle gagne en réalisme, elle le perd en simplicité. En effet, l’analyse McKinsey est intéressante mais n’est généralement pas à la portée des PME.

En effet, l’identification des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et ensuite leur pondération, n’est pas toujours chose aisée. Par ailleurs, cet outil exige la collecte d’un grand nombre d’informations.

Et finalement, l’un des problèmes soulevés par ce type de matrice est l’identification des variables qui permettent de mesurer les deux dimensions de force compétitive et d’attrait pour chaque activité. Par exemple, ce qui rend attrayant un marché de biens industriels ne le sera pas forcément pour des produits de grande consommation.

3. Le diagnostic interne : Matrice ADL

Le model combine entre deux critère position concurrentiel et maturité du métier. La position concurrentielle des segments analyse est calculée en fonction des atouts des entreprises á l’aide de la méthode multicritères (multifactoriels). Cette évaluation fournis une analyse plus complète que celle du BCG.

Fonctionnement

Chaque segment obtient un score pondéré permettant de le situer á l’un des cinq niveaux de position concurrentiel. Par la suite il faut déterminer dans quelle phase de maturité il se trouve

  • Repères

Les niveaux de la position concurrentielle :

  • Marginal
  • Défavorable
  • Favorable
  • Forte
  • Dominante

La matrice ADL intègre une multitude de critère aussi bien quantitative que qualitative pour apprécier la position concurrentielle du DAS analyse :

  • Part de marche
  • Maitrise des achats
  • Productivité
  • Qualité de la personne
  • Capacité financier…

Pour chaque critère, on associe une note allant de 1 á 5 et chaque note sera pondérée par un coefficient reflétant son poids dans l’attrait du marché. (S’inspirer du modèle multicritère de la matrice McKinsey)

L’attractivité sectorielle (attrais du marché) est mesure en fonction de la position du DAS sur le cycle de vie cette mesure externe est appelé degré de maturité. La maturité correspond aux quatre phases du cycle de vie :

Lancement – Croissance – Maturité – Déclin

Ci-après quelques indicateurs pour déterminer dans quelle phase de cycle de vie se trouve le DAS :

Caractéristiques Lancement Croissance Maturité déclin
Chiffre d’affaire Faible Fort Atteint le sommet Baisse
Couts Elevés Acceptable Faible faible
Profit Négatif Monte Elevé Baisse
Clients Innovateurs Utilisateurs précoces Majorité des clients faibles
Concurrence Faible Augmente Forte Faible
Produit Basic Extensions (services/garantie…) Diversité, model Sortie du marché
Prix Ecrémagepénétration légère baissestabilité Baisse puis entente avec la concurrence Généralement diminution
Distribution Distribution plus sélective Distribution intensive Renforcer la distribution intensive Sélective/ abandonner les points de ventes
Publicité Faire connaitre le nouveau produit/ promotion pour faire des essais/ inciter les innovateurs Action + plus soutenue Consolidation de l’image / dépenses en diminution + promotion promotion pour écouler les stocks

Etablir la matrice

la matrice ADL

Le développement naturel : l’entreprise dispose d’une bonne position concurrentielle ; il convient alors de poursuivre les investissements pour maintenir la position dominante surtout si le secteur se trouve dans un cycle de croissance
Le développement sélectif : position concurrentielle plus défavorable ou une activité vieillissante. L’entreprise doit chercher une meilleure rentabilité en améliorant sa position concurrentielle ;
L’abandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf, éventuellement si l’activité se situe en phase de démarrage) car la rentabilité est trop faible et le risque concurrentiel est trop important.

Les trajectoires stratégiques de la matrice ADL :

Le diagnostic interne (les forces et les faiblesses)
Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d’une activité marginale au démarrage en la faisant devenir une vache à lait de l’entreprise. Deux stratégies sont possibles :

  • Acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très favorable) et la consolider au fur et à mesure du vieillissement de l’activité ;
  • En cas d’une situation de faiblesse au départ, combler son handicap pendant la phase de croissance puis consolider pendant la phase de maturité.

Les trajectoires de l’échec : ce sont les cas où l’activité de l’entreprise se marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amènent à cette situation, il est utile de les anticiper :

  • Un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu, soit par manque de moyens (techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de l’évolution du secteur et de son environnement ;
  • Un déficit concurrentiel n’a pu être consolidé malgré les moyens mis en œuvre.

Limites et avantages de la matrice ADL

Cette matrice est très intéressante pour des produits à renouvellement long ou à fort investissement, par exemple pour du matériel de laboratoire, dont le renouvellement est d’une dizaine d’années.

Elle permet également de se situer par rapport aux principaux concurrents tout au long du cycle de vie produit, d’évaluer la trajectoire et de l’anticiper.

Néanmoins, en déterminant pour chaque activité, les facteurs qui, selon les individus, seront source de réussite et qui ensuite, les pondèrent, on introduit la subjectivité de l’analyste et on s’écarte de la rigueur scientifique. La matrice ADL souffre de subjectivité et manque d’empirisme

4. Le diagnostic interne : L’analyse SWOT

L’analyse SWOT est l’acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, soit forces, faiblesses (de l’entreprise), opportunités, menaces (de l’environnement).

Une analyse SWOT :

Résume un audit interne en « forces et faiblesses » relatives de l’entreprise (sa compétitivité)

L’analyse « opportunités/menaces » conduit ainsi à l’identification des facteurs clés du succès à maîtriser pour saisir les opportunités qui se présentent De ce point de vue l’analyse est dynamique

Synthétise en « opportunités et menaces » l’audit externe de l’environnement (son attractivité). Les opportunités et menaces sont à chercher principalement dans le contexte du marché, qu’il soit politique, économique, social, technologique, écologique et légal (PESTEL) ainsi que dans le fonctionnement du marché lui-même (structure de la demande et de l’offre, concurrence, clientèle, distributeurs, fournisseurs).

L’entreprise doit ’établir une meilleure adéquation entre la capacité stratégique de l’entreprise et les facteurs du succès requis pour faire face aux menaces ou aux opportunités de l’environnement, en modifiant ou en acquérant les compétences et ressources manquantes.

Liste non exhaustive d’éléments à prendre en considération dans l’analyse SWOT :

Forces internes potentielles

  • Ressources financières abondantes
  • Une compétence-clé distinctive
  • Reconnu comme le leader du marché
  • Économies d’échelle
  • Technologie protégée
  • Processus breveté
  • Coûts plus faibles
  • Bonne image sur le marché
  • Talent managérial supérieur
  • Meilleures compétences marketing
  • Qualité de produit exceptionnelle
  • Partenariat avec d’autres firmes
  • Bonne compétence en distribution
  • Travailleurs motivés
Opportunités externes potentielles

  • Croissance de marché rapide
  • Satisfaction des firmes concurrentes
  • Ouverture aux marchés étrangers
  • Problèmes chez un rival
  • Découverte d’une nouvelle utilisation du produit
  • Boom économique
  • Dérégulation de marché
  • Nouvelle technologie
  • Changements démographiques
  • Autres firmes cherchant des alliances
  • Fort changement de marque
  • Chute des ventes d’un substitut
  • Nouvelle méthode de distribution
 Faiblesses internes potentielles

  • Manque de direction stratégique
  • Faibles dépenses en R & D
  • Ligne de produits très étroite
  • Distribution limitée
  • Coûts plus élevés
  • Produits démodés
  • Problèmes de fonctionnement interne
  • Faible image sur le marché
  • Peu de compétences marketing
  • Compétences managériales limitées
  • Personnel sous-qualifié
 Menaces externes potentielles

  • Entrée de concurrents étrangers
  • Introduction de nouveaux substituts
  • Déclin du cycle de vie du produit-marché
  • Changement des besoins et goûts des clients
  • Nouvelle stratégie adoptée par un rival
  • Régulation des marchés croissante
  • Récession
  • Nouvelle technologie
  • Changements démographiques
  • Barrières au commerce extérieures
  • Faibles performances des firmes alliées

Exemple d’analyse SWOT de l’entreprise VOLKSWAGEN :

Volkswagen est une marque Allemande d’Automobiles du Groupe Volkswagen AG (VAG), basée à Wolfsburg en Allemagne. Fondée en 1937 par Ferdinand Porsche (père de Ferry Porsche, le fondateur de la marque Porsche), Volkswagen signifie littéralement « la voiture du peuple ».

Aujourd’hui, Volkswagen est une des marques du groupe automobile du même nom (VAG) le plus puissant au monde (marques : Bentley, Audi, Seat, Skoda, Bugatti, Lamborghini, MAN, Ducati, Scania, Porsche et Volkswagen). Bien qu’entaché par une récente affaire de trucage de tests anti-pollution, le groupe Volkswagen AG a eu en 2014 un chiffre d’affaires avoisinant les 202,5 Milliards d’Euros et emploie 592 586 collaborateurs.

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