L’école classique de Management

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Les fondements du management moderne sont issus du travail d’un groupe d’auteurs et de professionnels qui s’attachent à formuler certains principes rationnels susceptibles d’améliorer l’efficacité des entreprises.

Leurs contributions ayant jeté les bases théoriques d’une nouvelle discipline appelée management, nous parlerons à leur égard d’une école classique du management. Cette école classique se subdivise en deux sous-catégories : le management scientifique d’une part et la théorie administrative générale d’autre part.

Les théoriciens du management scientifique (Taylor, Gantt) envisagent la question du management sous l’angle de l’augmentation de la productivité ouvrière Tandis que les tenants de la théorie administrative (Fayol, Weber) s’intéressent à l’organisation globale de l’entreprise et aux moyens de la rendre plus efficace.

Taylor et l’organisation scientifique du travail

Ingénieur américain, Frederick Taylor (1856-1915) est connu pour avoir jeté les bases de l’O.S.T.

Le point de départ de Taylor est double : d’une part, il constate « la flânerie » des ouvriers, motivée à la fois par un penchant naturel à la paresse et par la stratégie des directions profitant du progrès technique pour augmenter le rendement au lieu d’inciter, par la hausse des salaires, à l’accroissement de la productivité. L’O.S.T. se fonde sur des principes simples :

  • La séparation du travail de conception et du travail de réalisation (la division verticale)
  • L’analyse du travail et sa décomposition en opérations élémentaires (c’est la division horizontale)
  • L’institution d’une rémunération au rendement
  • La mise en place d’un contrôle rigoureux.

Premier principe : la division verticale du travail

C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail intellectuel de conception, assuré par les ingénieurs.

Par la démarche scientifique (étude du poste, décomposition et simplification des gestes, attribution d’un temps d’exécution à chaque tâche élémentaire), ils déterminent la seule bonne façon d’effectuer une tâche (« the one best way »).

Second principe : la division horizontale des tâches

C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs. A chaque opérateur est attribuée une tâche élémentaire, la plus simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes. La division horizontale des tâches, menée le plus loin possible, aboutit au travail à la chaîne, innovation de Ford, appliquée à partir de 1913 dans ses usines. Au début du 20ème siècle

Troisième principe : salaire au rendement et contrôle des temps

Taylor s’était bien rendu compte du caractère fatigant du travail ouvrier et, en contrepartie, il préconisait que ce travail fut correctement payé et que les ouvriers puissent accéder à la société de consommation par une redistribution équitable des gains de productivité ainsi réalisés.

Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts, qu’ils découlent d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des travailleurs à choisir leur propre rythme (« la flânerie ouvrière »).

Quatrième principe : La coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle

Le système de la hiérarchie fonctionnelle consiste en une multiplicité de lignes hiérarchiques. Selon Taylor, l’ouvrier doit avoir autant de chefs spécialisés que l’on peut distinguer de fonctions différentes impliquées par son travail : un pour son rythme de fabrication, un pour ses outils, un pour ses affectations…

Ford et le travail à la chaîne

Henry Ford, industriel américain fondateur de la « Ford Motor Company » en 1903 s’inspire des principes du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme d’organisation du travail.

On lui doit trois innovations déterminantes :

  • Le travail à la chaîne, qui permet de contrôler le rythme de la production,
  • La standardisation des produits, qui permet d’en diminuer le coût,
  • La rémunération des ouvriers à un niveau qui leur permet de devenir des consommateurs de ces biens.

Le travail à la chaîne

L’organisation de la production repose sur un mode de production en continu, dans lequel les différentes tâches élémentaires se succèdent les unes après autres et où le produit fini circule d’un atelier à l’autre.

Ce type d’organisation sera matérialisé par la mise en place d’une chaîne de fabrication.

La standardisation du produit

Le produit fini n’est alors fabriqué qu’en une seule version de manière à simplifier au maximum le processus de production et à bénéficier d’économies d’échelles importantes (la Ford T n’était produite qu’en une seule couleur par exemple, le noir)

La rémunération des ouvriers

Ce mode de production se traduit par l’existence de salaires supérieurs à la moyenne pour les salariés concernés ce qui permet :

– d’améliorer la motivation du personnel (fondée essentiellement sur le salaire) 

– de fournir aux salariés un revenu suffisant pour acquérir ce nouveau bien de consommation de masse.

Les avantages de l’O.S.T et du fordisme

La généralisation des principes de Taylor et de l’organisation fordiste du travail s’est traduite par la réalisation de gains de productivité très importants qui ont eu pour conséquence un formidable développement économique caractérisé par l’émergence d’une production et d’une consommation de masse.

Ceci explique en partie la croissance économique des années d’après-guerre appelée en économie les « trente glorieuses ».

A partir des années 70 du 20ème siècle, ce modèle de développement semble rencontrer des limites importantes qui vont avoir pour conséquence une remise en cause des principes même du taylorisme et de l’organisation du travail à la chaîne

Les inconvénients de l’O.S.T

Le taylorisme crée des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptées. La parcellisation, la répétition des tâches engendre monotonie, démotivation, « tristesse » même …D’où une augmentation de l’absentéisme, du nombre d’accidents, et une forte rotation des salariés (« turn-over »), une qualité insuffisante des produits, et des conflits sociaux (encadrement <-> ouvriers).

La psychologie de l’homme au travail n’est pas prise en compte

FAYOL et la gestion administrative

Ingénieur français, Henri Fayol (1841-1925) a voulu analyser et formaliser la direction de l’entreprise. Il distingue six grandes fonctions :

L’apport de Fayol repose essentiellement dans l’organisation administrative de l’entreprise (Taylor était, quant à lui, plus concerné par l’aspect technique).

Il constate que les activités administratives augmentent au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie et qu’elles concernent principalement l’administration des hommes.

C’est ainsi qu’il va définir 14 principes d’administration:

Division du travail

Identique au principe édicté par Adam Smith. La spécialisation rend les ouvriers plus efficaces et permet d’améliorer leur rendement.

L’autorité

Les managers doivent pouvoir donner des ordres. L’autorité qu’ils incarnent leur confère ce droit. Mais ils sont tenus d’assumer en même temps les responsabilités qui en découlent.

La discipline

L’esprit public est profondément convaincu que la discipline est absolument nécessaire à la bonne marche des affaires et qu’aucune entreprise ne saurait prospérer sans discipline.

Unité de commandement

Pour une action quelconque, « Un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.

Unité de direction

Il ne doit y avoir qu’un seul chef et qu’un seul programme pour un ensemble d’opérations visant un même but.

Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général

 Les intérêts d’un employé ou d’un groupe d’employés donné ne doivent jamais prendre le pas sur l’intérêt général de l’entreprise.

Rémunération

Les employés doivent recevoir un juste salaire en contrepartie de leurs services.

Centralisation

L’objectif consiste à trouver, pour chaque situation, le niveau de centralisation optimal.

Hiérarchie

 La chaîne de commandement qui s’étend de l’autorité supérieure aux agents inférieurs porte le nom de hiérarchie et représente une voie de communication privilégiée.

Ordre

 Chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la bonne place au bon moment.

Equité 

Les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs subordonnés.

Stabilité du personnel

 Une rotation élevée du personnel est cause d’inefficacité.

Initiative

 Les employés incités à suggérer et à mettre en œuvre de nouvelles idées ont tendance à s’investir davantage.

Union du personnel

 La promotion du travail d’équipe favorise l’unité du personnel et l’harmonie relationnelle au sein de l’entreprise

Max Weber et la bureaucratie

Max Weber (1864-1920), autre grande figure de l’école classique de management, est un sociologue allemand.

 Weber s’est intéressé à la bureaucratie qui est une forme particulière d’organisation reposant sur des principes de droit et de rationalité et garantissant l’efficacité.

Pour lui, l’autorité c’est l’aptitude à faire observer volontairement des ordres, alors que le pouvoir, c’est la possibilité de forcer l’obéissance.

Il distingue trois grands types d’autorité légitimes :

  • L’autorité charismatique fondée sur les qualités personnelles du leader.
  • L’autorité traditionnelle résulte du statut social dont a hérité le leader.
  • L’autorité rationnelle ou légale (elle repose sur des dispositions juridiques formalisées). Les procédures sont en général écrites. Ce qui est investi de l’autorité, ce n’est pas la personne, mais la fonction.

Ce dernier type d’autorité lui permet de définir ce qui est pour lui le modèle d’une organisation rationnelle et efficace : la bureaucratie.

Bureaucratie : Modèle théorique d’organisation défini par Weber et caractérisé par la division du travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie, de règles et de normes précises, ainsi qu’un mode de relation impersonnel.

Les caractéristiques d’une bureaucratie idéale sont:

  • Travail de spécialisation : résultant de la division des tâches.
  • Règles et procédures formelles écrites très détaillées : définissant l’autorité, les responsabilités.
  • L’impersonnalité des procédures et sanctions : C’est à dire que les employés sont soumis à une discipline stricte qui s’applique uniformément à tout le monde.
  • Hiérarchie bien définie : les postes ou fonctions sont organisés selon une pyramide où les responsabilités et les pouvoirs sont clairement définis à chaque niveau.
  • La promotion basée sur le mérite.

Les limites du modèle de Weber

Le modèle de Weber rationnel et sécurisant suppose un environnement stable, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui.

Son formalisme peut être source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidité, lenteur quand la taille augmente).

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