Les écoles modernes du management

Les écoles modernes du management

Deux nouvelles branches, vont donner au management son ossature ( forme) actuelle. A partir de la fin des années 1940 et des années 1950, une branche dite  « scientifique moderne », inaugurée par l’école dite de  « prise de décision »,avec les travaux de Simon, puis une branche plus récente, considérée comme pragmatique et réaliste dite « école descriptive », lancée par les recherches de Mintzberg au début des années 1970.

I. Herbert Simon: L’école de la prise de décision

Le concept de rationalité limitée

C’est un concept selon lequel aucun individu ne peut avoir toute la connaissance des éléments d’ensemble d’une situation, ni la connaissance de toutes les conséquences des actes qu’il pourrait entreprendre.
Le choix ou la décision se font dans un contexte et dans le cadre d’un processus qui relève souvent beaucoup plus des façons «  habituelles » de « fonctionner » que d’analyses exhaustives et rationnelles : ce choix ne peut être la meilleur décision, mais seulement la plus satisfaisante, dans les circonstances, parmi plusieurs options possibles.
L’apport de Herbert Simon à la pensée managériale moderne paraît ainsi tout à fait remarquable puisqu’il aura donné une impulsion nouvelle à l’approche psychologique par l’étude des déterminants des comportements de choix et de prise de décision.

II. Henry Mintzberg : l’ère du réformisme pragmatique

C’est à partir du milieu des années 1970 que le Canadien Henry Mintzberg commence à devenir, dans la littérature managériale, celui par qui le renouveau arrive.
Alors qu’avec Taylor, Fayol et Simon, on s’efforçait à    « prescrire » et à édicter des «  normes » pour montrer ce que «  doit » ou devrait faire le gestionnaire, Mintzberg a fondé une nouvelle école en management dite «  descriptive » basée sur des observations.
L’approche par l’observation a eu une conséquence importante concernant le statut même du management. Pour H. Mintzberg, le Management n’est pas une science. Le travail du dirigeant n’a rien de scientifique. Il consiste en habilités, en grande partie innées, qu’il faudra d’abord reconnaître, ensuite cultiver et développer. Cela tient au fait que les sciences et les modélisations ne rendent pas grand service, par excès de simplification.  

1. Les rôles du gestionnaire

A partir de ses observations sur le terrain, Mintzberg a formulé ce qui va très rapidement assurer sa notoriété: les 3 séries de rôles principaux, subdivisés en 10 rôles secondaires, que le gestionnaire passe son temps à assumer
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2. Le cadre d’action du gestionnaire

L’apport complémentaire le plus important de Mintzberg est celui qui décrit, analyse et dynamise le cadre d’action du gestionnaire : l’organisation, sa structuration, sa dynamique, son évolution, etc.

2.1. Les éléments de base d’une organisation

Ce sont les cinq sortes de tâches que remplissent les cinq groupes de membres d’une entreprises qui constituent les parties fondamentales de toute organisation
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  • Le sommet stratégique, où se trouvent les hauts dirigeants
  • La ligne hiérarchique, qui constitue la courroie ( attache) de transmission entre le sommet et les bases opérationnelles,
  • Le centre opérationnel, qui constitue le lieu de production du bien ou du service,
  • L’appui logistique, c’est-à-dire le soutien direct tel que transport, restauration, recrutement, informatique,
  • La technostructure, c’est-à-dire le soutien d’analystes et d’experts qui étudient les moyens d’améliorer les activités et qui aident à prévoir et analyser. 

2.2. Les flux organisationnels

Ce son les flux qui constituent, comme leur nom l’indique, les circulations de différentes sortes de courants à travers l’entreprise: les flux d’autorité, les flux d’activités, les flux de communication, les flux de groupement de travail, et les flux de décision ad hoc. 

2.3. Les mécanismes d’ajustement

Ils renvoient à tout ce qui touche à la coordination des différentes activités de l’organisation et peuvent prendre cinq formes différentes:
L’ajustement mutuel : opérateur assez nombreux,
La supervision directe: Comme dans l’armée,
La standardisation des procédés : Manière imposée à l’ensemble des opérateurs
La standardisation des résultats: Produits et services uniformisés
La standardisation des qualifications: connaissances-habiletés détenues par les opérateurs

2.4. Les facteurs de contingence

Par contingence, il est entendu quelque chose qui peut changer, qui est hors de la volonté des personnes. Les facteurs de contingences échappent à l’action du gestionnaire. Mintzberg les présente comme suit:
L’âge et la taille qui déterminent le degré de formalisation des organisations
Le système technique qui affecte la structure des organisations
L’environnement, c’est à dire l’ensemble du milieu externe qui est constitué par des marchés, les fournisseurs, les clients, les concurrents de l’entreprise. Cet environnement peut être stable ou dynamique, simple ou complexe, paisible ou hostile.
Le pouvoir, qui s’exprime par le lieu à partir duquel s’exerce le contrôle ainsi que par l’intensité nécessaire ou désirée dans le contrôle. 

2.5. Les configurations organisationnelles

Par configurations organisationnelles, il faut comprendre les différentes formes structurales que peuvent prendre les organisations. Mintzberg en distingue cinq, de la plus élémentaire des entreprises à la plus élaborée: La structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle, l’adhocratie, la structure divisionnalisée. ( Voir le détail sur les différentes formes de structures sur les diapos  82 et 83)
Le passage d’une structure à l’autre dépend du secteur d’activité de l’entreprise et de la combinaison des différents facteurs de contingence concernant ce secteur d’activité particulier.

III. Le management participatif

Apparu dès le début des années 1970, le management participatif est une forme de management favorisant la participation aux décisions, grâce à l’association du personnel à la définition et à la mise en œuvre des objectifs les concernant.
Le management participatif peut aussi se définir comme «  une mobilisation du personnel par une démarche dont le but consiste à intégrer les structures et les attitudes et qui repose sur une ambition de nature collective ».
Par mobilisation du personnel, il est entendu qu’il faut tenter de faire partager aux acteurs sociaux les défis auxquels l’entreprise se trouve confrontée 

1. Les différentes formes du management participatif

Des formes du management participatif les plus représentatives on peut citer : les réunions d’échange, les cercles de qualité, les groupes projets, le projet d’entreprise et la qualité totale

1.1. Les réunions d’échange

Ces réunion d’échange ont été conçues pour favoriser l’expression directe et collective des salariés sur les problèmes de la vie au travail et plus spécifiquement les conditions du travail. 
Après chaque réunion, il est établi un compte rendu pour assurer la prise en compte et le suivi des thèmes abordés 
1.2  Les cercles de qualité
Le cercle de qualité est un petit groupe de personnes, de cinq à douze personnes, qui font un travail semblable et qui, sur la base du volontariat, se réunissent régulièrement afin d’identifier les causes des problèmes pour les analyser et ensuite proposer les solutions aux gestionnaires.

1.3 Les groupes projets

Ces groupes, appelés encore commission, sont organisés à l’initiative de la direction pour étudier des questions spécifiques, et proposer des actions à entreprendre. Ces groupes sont essentiellement thématique, c’est-à-dire qu’ils traitent une question particulière dans un temps limité. Les objectifs des groupes de projets sont fixés par la direction de l’entreprise

1.4 La qualité totale

Il s’agit d’une extension globale des cercles de qualité. Dans la démarche de la qualité totale, il convient de travailler en groupes afin de s’interroger sur la qualité du produit ou du service que l’unité en question fournit. La qualité totale demande de plus une participation de l’ensemble des acteurs sociaux qui compose le système, elle nécessite aussi un minimum de résultats rapides pour amorcer une spirale de réussite
L’objectif, est d’améliorer les performances de l’entreprise.

2. Apport et limites du management participatif

Au niveau des apports, on peut dire que le management participatif donne naissance à un «  lieu de parole » où les idées ont la possibilité de se confronter sans que les individus qui les sous-tendent s’affrontent forcément ( se combattent).
De même, le management participatif permet de plus un meilleur partage des valeurs économiques, des normes et des contraintes organisationnelles et stratégique 
Pour avoir une chance de succès, le management participatif doit être accompagné par une politique cohérente en matière :
  • d’amélioration des conditions de vie en général,
  • de juste politique de rémunération,
  • de gestion de carrière suffisante,
  • de mise en œuvre de formations qualifiantes…
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