L’entrepreneur : acteur de I’entrepreneuriat

L’innovation se réalise par l’entrepreneur qui prend des risques et qui organise son développement, bref qui « entreprend ».

L’entrepreneur, c’est l’essence ou le cœur même de l’entrepreneuriat. C’est celui qui innove en fonction des opportunités qui se présentent, mais aussi qui organise les ressources pour produire et commercialiser, tout en recherchant son intérêt.

On peut attribuer différentes caractéristiques à l’entrepreneur, même si elles ne sont pas nécessairement particulières. On peut aussi montrer qu’il existe différents types d’entrepreneurs jouant des rôles différents dans le changement.

I- Les caractéristiques de l’entrepreneur

1- Les traits de caractère

Certains traits de caractère de l’entrepreneur relèvent de valeurs ou d’attitudes face à l’environnement socio-économique.

Ces entrepreneurs ont les caractéristiques suivantes .

  • ils recherchent l’indépendance.
  • Ils préfèrent recevoir ou gagner moins, tout en étant leur propre maître ». Leur sens de  »autonorme est poussé.
  • Ils ont une forte confiance en eux. Ils sont par définition optimistes.
  • Ils cherchent à exercer un certain contrôle sur eux-mêmes, développer leur propre projet, tant dans l’entreprise que dans leur vie personnelle.

Enfin, les entrepreneurs sont très persévérants car ils sont conscients que le succès ne viendra pas tout de suite, ils utilisent divers moyens pour aboutir à la réalisation de leur objectifs.

2- L’entrepreneur est un opportuniste

L’entrepreneur est un innovateur qui sait discerner les occasions d’affaire dans l’économie, en développant un nouveau produit, en le produisant ou en le mettant en marché de façon nouvelle, en organisant les ressources de façon différente, bref en étant à l’affût d’opportunités ou de nouveautés, de manière à mieux répondre au marché ou à ouvrir un nouveau marché.

C’est donc fondamentalement un opportuniste, aux aguets de nouvelles interstices sur le marché, pour s’y insérer et ainsi créer ou transformer une entreprise.

C’est d’ailleurs l’origine du mol entrepreneur, comme l’explique Hélène Vérin, « prendre entre», Entreprendre, c’est conquérir une place sur le marché, c’est ainsi s’insérer entre d’autres firmes pour remporter une affaire et la poursuivre, même aux dépends de la concurrence.

3- L’entrepreneur est un organisateur

L’entrepreneur, c’est l’être qui organise les ressources de façon à développer et à commercialiser l’innovation.

L’organisation, c’est souvent l’obstacle de l’innovateur qui ne sait pas comment passer de l’idee à l’application. Il doit donc à ce moment s’associer à un organisateur pour créer ainsi une entreprise ou acquérir rapidement ses galons de gestionnaire.

4-L’entrepreneur est motivé

Un des objectifs de l’entrepreneur est le succés marqué par le profit, c’est pourquoi il fait des choix, prend des décisions pour faire face aux obstacles.

Le profit contrairement à la théorie économique, est rarement l’objectif de l’entrepreneuriat.

Le profit est toutefois une contrainte, d’une part pour compenser les coûts et surtout pour assurer les suites au succès, d’autre part pour permettre de faire face a de nouveaux défis, pour soutenir la croissance et, ainsi, les nouveaux investissements.

il existe aussi bien d’autres objectifs ou motivations pour se lancer en affaire ou pour innover. Il s’agit de :

  • l’ambition, la nécessité ou l’intérêt de se trouver un emploi à la mesure de sa capacité
  • assurance d’un revenu décent, ou de i empioi pour sa famille,
  • création de l’emploi dans sa région et d’être ainsi bien vu de son entourage…

Ces motifs sont souvent implicites, complexes et complémentaires. Ils sont inhérents à l’entrepreneur et conformes à sa personnalité comme à ses intérêts. L’entreprise, surtout si elle est nouvelle, est l’affaire de l’entrepreneur et, donc, de ses objectifs et de ses contraintes.

Ainsi, des chercheurs catalans utilisent le terme d’itinéraire, celui-ci associe la vision et les objectifs personnels (ou familiaux) à la vision et aux objectifs de l’entrepreneur.

L’itinéraire, ou le parcours, c’est la vision professionnelle et personnelle de l’entrepreneur en relation avec son entreprise. La stratégie à moyen et à long tenue de l’entreprise-sera à l’évidence fortement influencée par les intérêts personnels et familiaux de f entrepreneur.

C’est pourquoi il est si difficile de mesurer la performance d une entreprise. Car elle est fonction de la stratégie ou de l’itinéraire suivis. Par exemple, une entreprise peut être moins efficiente, tout en donnant pleine satisfaction au propriétaire, lequel préfère faire moins d’argent (et travailler moins) pour pouvoir consacrer du temps à sa famille et aux loisirs.

De même, l’entrepreneur peut limiter son revenu, pour investir plus, afin de s’assurer un profit supérieur à long terme, ou encore, il peut limiter son expansion sur les marchés extérieurs afin de diminuer ses risques ou de mieux servir un marché proche.

Toute mesure de performance doit donc prendre en compte les objectifs mêmes de l’entrepreneur et, ainsi, sa satisfaction à court et à long termes. Elle doit prendre en compte l’évolution même du patrimoine de l’entrepreneur,
comme des études financières ont commencé à le faire, par exemple, pour remettre en question l’idée, encore très répandue, que les PME sont sous-capitalisées.

II- Les types d’entrepreneurs

La montée de l’entrepreneuriat s’est fait particulièrement en Italie et aux Etats-Unis dans le milieu des années 1960.

Depuis lors, psychologues, sociologues, ethnologues, économistes, gestionnaires, se sont efforcés de ranger les entrepreneurs dans des catégories, de construire des typologies.

Nous allons donc présenter les typologies les plus courantes dans la littérature en entrepreneurial, en insistant sur leur caractère relatif, et sur le trait dominant.

1- Selon les conditions de la création : l’artisan et l’opportuniste

Dans les années 60, Norman Smith a proposé une classification en entrepreneur opportuniste, après l’étude entreprises dans une zone d’activités aux Etats -Unis.

L’entrepreneur artisan

Crée son entreprise sans grande expérience, notamment en matière de gestion. Il a surtout une compétence technicienne, et se localise dans des activités taibiement innovantes.

L’entrepreneur opportuniste

Est plus âgé et plus expérimenté, particulièrement en matière de gestion (il a pu être cadre ou ingénieur). Il mûri son projet, lié à une opportunité d’innovation (d’où le tenue « d’opportuniste», et part, avec un capital personnel important, en bénéficiant d’appuis solides.

2- Selon le profil du dirigeant : le technicien et le nianageur

Cette classification prolonge la précédente, en mettant l’accent sur le style de direction de l’affaire.

Le technicien

Il s’intéresse avant tout aux conditions de fabrication du produit (que ce soit un bien ou un service – par exemple, un cuisinier – restaurateur).

Il s’agit avant tout pour lui de mettre en valeur ses compétences professionnelles, son savoir-faire, son métier artistique.

Le manageur

Il se concentre sur les problèmes de gestion des ressources, souvent du fait de sa formation (diplôme en gestion) ou/et de son expérience professionnelle (cadre administratif). Il s’intéresse à la réduction des coûts, à l’économie de moyens, mais aussi aux investissements hors production, informatisation administrative, par exemple.

3- Selon les conditions de l’innovation : du « prospecteur » au « réacteur »

Miles et Snow (deux auteurs américains) ont étudié la relation entre l’entrepreneurial et l’innovation. Ils ont distingué quatre types d’entrepreneurs

Le prospecteur

Il est considéré comme l’innovateur « pur ». Cette personne cherche en permanence des innovations (de produit ou de procédé), mais il n’est pas sûr qu’elle les rentabilise et les développe elle-même. En effet, elle n’est guère intéressée par la phase suivante d’organisation et de mise en marché.

Il crée l’entreprise, la met en marche, puis la revend. Ce cas est fréquent dans les activités de haute technologie (biotechnologies, par exemple), dans la mesure où les investissements, de fabrication et de commercialisation dépassent les capacités d’un individu ; ces entreprises sont souvent rachetées par des groupes industriels puissants, qui en font une filiale.

L’innovateur

Il va beaucoup plus loin dans le processus entrepreneurial. Son attitude vis-à-vis de l’innovation est délibérée: il recherche systématiquement des innovations (de produit ou de procédé) qu’il exploite à fond lui-même .

Cette attitude se développe fortement, du fait de la pression exerce par les donneurs d’ordre et par les distributeurs.

Cette personne possède une activité de veille technologique et concurrentielle très forte, et possède un budget de recherche -développement qui peut être élevé.

Le suiveur

Il imite, suit systématiquement, de façon proactive et délibérée, les innovations qui apparaissent sur le marché. Cette démarche, bien connue par exemple de la part des entreprises japonaises, peut s’avérer très compétitive : les innovateurs « ouvrent la piste» nouvelle, et subissent les coûts d’innovation.

Les suiveurs mettent l’accent sur l’amélioration de l’innovation, sur les problèmes de gestion, abaissant ainsi les coûts. Cette strategie est d’autant plus payante que l’innovation est difficile à protéger; à la limite, le procès, s’il est intenté, arrivera bien tard…

Le réacteur

Il adopte une stratégie émergente et réactive. L’entrepreneur s’adapte après-coup et au coup par coup. Cette attitude « opportuniste », passive, peut s’avérer payante lorsque le degré de turbulence du secteur est assez faible, et lorsque la fidélisation des clients sur des produits innovants est moins importante que la fidélité à l’entreprise ou à son patron.

4- Selon la logique d’action : le PIC et le CAP

Cette typologie est basée sur les grandes aspirations socio-économiques de l’entrepreneur cherche ;

  • La pérennité de son entreprise, c’est-à-dire le souci de durée, notamment dans l’espoir de la transmettre à un repreneur ou à un membre de la famille ou de l’entreprise.
  • L’indépendance : l’entrepreneur souhaite être indépendant, en termes de propriété du capital et/ou autonome, en termes de prise de décision.
  • La croissance, est assimilée à la volonté de puissance et au désir de pouvoir.

à partir de ces tiois grandes aspirations, on peut faire apparaître deux logiques d’action, et partant, deux grands types d’entrepreneurs :

Une logique d’action patrimoniale : le PIC

Dans ce cas, l’entrepreneur cherche avant tout à accumuler du patrimoine, des actifs ayant une vaicur de cession ou d’usage, il accorde donc la priorité à la pérennité de son affaire.

Il souhaite également préserver l’indépendance patrimoniale, en refusant des associés, voire des emprunts extérieurs.

Ce type de comportement est bien entendu répandu dans les affaires familiales… ou lorsque l’entrepreneur voit sa famille grandie !

Le PIC manifeste, par exemple, une forte préférence pour les investissements matériels (machines, terains, bâtiments.) et une relative méfiance à l’égard de l’externalisation d’activités et des investissements immatériels (formation, innovation promotion et commercialisation).

Il s’agit donc de privilégier une logique d’accumulation, au détriment souvent de la rentabilité apparente et avec une sous-capitalisation apparente

Une logique d’action entrepreneuriale : le CAP

Dans cette logique de valorisation, l’entrepreneur privilégie les activités à croissance forte, et sans doute risquée (alors que le PIC évite le risque).

Il recherche l’Autonomie de décision et ne pas préoccuper des problèmes d’indépendance du capital (il recherchera des capitaux extérieurs, quitte à se faire « filialiser » par une grande entreprise, tout en restant le patron, par exemple comme sous -traitant exclusif)..

En revanche, il ne se préoccupe pas la Pérennité de son affaire c’est-à-dire il change facilement d’activité, sauf réussite exceptionnelle.

Le CAP se situe dans des activités turbulentes, évolutives, en expansion. IL a tendance à extemaliser des fonctions à accorder la priorité aux investissements immatériels, tels que la recherche-développement, la publicité et la communication, la formation du personnel. Il donne la préférence aux structures légères, adaptatives.

III- les facteurs de l’émergence de l’entrepreneur

Pour que  le potentiel de l’entrepreneur puise s’exprimer il faut des circonstances propices dans l’environnement c’est à dire un dimat ouvert à l’entrepreneuriat.

si cela est mal vu dans certains milieux de se lancer en affaire, de devenir riche, l’entrepreneur potentiel devra surmonter des obstacles complémentaires.

Ainsi, certains préjugés ou tabous religieux peuvent l’entrepreneurial ou entraîner la création d’institutions de substitution ; par exemple, comme l’intérêt sur prêt demeure interdit dans certains milieux islamique , on a dû mettre sur pied des banques utilisant d’autres moyens pour contrôler et rentabiliser leurs prêts aux petites entreprises.

Parmi les atouts de l’environnement on peut citer :

1- L’information

Elle permet de générer des idées et d’évaluer celles-ci. Les régions jouissant de réseaux d’information étoffés favorise l’entrepreneurial.

2- La présence de compétences

Elle est une autre ressource souvent cruciale en main-d’œuvre appropriée, en fournitures adéquates, en services de conseil efficaces.

Mais il existe des barrières à l’entrepreneuriat comme :

  • une fiscalité trop lourde,
  • des règles d’opérations trop sévères,
  • une intervention de l’Etat trop tatillonne,

L’environnement, et particulièrement le marché, suscite des opportunités. Si le marché est trop petit ou l’économie « pécuniaire» peu répandue, comme dans certaines régions de pays en développement, il est difficile de créer une entreprise.

3- La conjoncture

Elle peut jouer dans les deux sens. Ainsi, en basse conjoncture, c’est-à-dire quant l’économie va mal, il semble plus difficile de se lancer en affaires puisque le marché est au ralenti et que le système financier circonspect.

Toutefois les ressources eu hommes, en équipements et en épargne sont souvent moins chères ; un bon projet peut donc trouver plus facilement les ressources nécessaires.

De plus, le temps pour rationaliser et trouver des nouvelles idées pour les entreprises existantes est plus disponible que lorsque le carnet de commandes est plein et que les clients se plaignent de retards.

Cela suppose que le marché soit ouvert et que les barrières à l’entrée soient moins élevées. C’est ce qui explique que les PME sont peu présentes et créent peu d’innovations dans certains secteurs industriels, comme la pétrochimie ou l’industrie automobile, à cause des coûts énormes d’investissements de départ, mais aussi à cause de diverses barrières à l’entrée dues, par exemple, au contrôle de la distribution sur les marchés de consommation.

Un autre type de barrière de l’entrée peut être institutionnel, comme dans le cas des grands marchés publics ou des marchés réglementés, c’est ainsi que la « déréglementation » du transport aérien aux Etats-Unis a, d’une part, augmenté les monopoles sur les grandes lignes fort rentables à la suite de forte guerre de prix, mais a permis aussi le développement d’un bon nombre de petites firmes régionales aériennes sur les marchés secondaires.

Mais pour que l’entrepreneur se lance sur le marché, il faut des « déclencheurs ». Ceux cis peuvent être individuels, familiaux, sociaux, ou encore organisationnels.

Les déclencheurs individuels sont, par exemple, l’insatisfaction au travail ou le sentiment que ses compétences sont mal utilisées. C’est aussi dans une période de chômage élevé, la difficulté se trouver un emploi.

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