La notion de stratégie a vu le jour dans le domaine militaire, elle consiste à mobiliser des moyens pour gagner une guerre. Il s’agit de l’art de coordonner l’action de forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d’une guerre ou la préparation de la défense d’une nation ou d’une coalition.
Cette notion a été extrapolée à l’entreprise. En effet, elle définit les actions à mener pour réaliser les objectifs. C’est la direction générale de l’entreprise qui doit procéder au choix des voies et des moyens à mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs fixés. Ces actions devraient lui permettre de faire face aux entreprises concurrentes.
Table des matières
L’origine de la stratégie (Avant les années 50)
La stratégie a été pratiqué depuis la nuit des temps avec le grand théoricien militaire chinois SUN TZU dès 500 ans AV J-C.
Quelques siècles plus tard, la bataille de Cana est un superbe exemple d’une stratégie militaire bien conçue et bien exécutée par le commandant HANNIBAL lors de sa guerre contre l’empire romain.
Entre (1469-1527) MACHIAVEL, en pleine guerres d’Italie, a laissé une réflexion – du moins dans la littérature militaire – depuis longtemps : la guerre, instrument de la politique. En faisant pénétrer l’esprit de l’art militaire antique dans la pensée moderne, MACHIAVEL relance la problématique de la stratégie générale.
Cependant, le mot « stratégie » a été peu utilisé dans la littérature jusqu’au milieu du XIXe siècle. En fait on retrouve, pour la première fois, le mot « stratégie » dans le dictionnaire d’Oxford en (1810).
En 1831, le général Carl Von Clausewitz officier et théoricien militaire prussien a publié son traité majeur « De la Guerre », rédigé après les guerres napoléoniennes, qui est une des œuvres les plus réalistes et complètes en matière de stratégie. Pour Clausewitz, la guerre est un duel, « un acte de violence dont l’objectif est de contraindre l’adversaire à exécuter notre volonté ».
Le mot « stratégie » aurait pu être appliqué aux affaires économiques dès cette période en s’appuyant sur les principes de stratégie militaire pourtant il n’en a rien été.
C’est seulement au milieu des années 1960, qu’il a été utilisé dans un contexte micro-économique, en tout premier lieu par Alfred Chandler, professeur au MIT, dans son livre « Strategy and structure » publié en 1963, puis de manière quasi simultanée en 1965 par Igor Ansoff, dans son livre « Corporate Strategy » et par Bruce Henderson, fondateur du Boston Consulting Group qui le premier, a articulé les grands principes de la stratégie dans le domaine de l’entreprise.
Les deux grandes approches stratégiques
Depuis les années 50, on assiste à une évolution dans la pensée en stratégie. L’évolution de ces approches provient de l’évolution de l’environnement des entreprises qui introduit de nouvelles variables.
On peut distinguer deux grandes approches : l’approche de l’adaptation stratégique (basée sur le positionnement) et l’approche de l’intention stratégique (basée sur le mouvement).
– MAURIS SAIAIS et EMMANUEL METAIS distinguent deux périodes successifs dans cette progression :
- Pendant la première période la stratégie passait par l’adaptation de l’entreprise à son environnement pour avoir une position dominante et la défendre (l’approche dite classique).
- La deuxième période débute dans l’années 1990, La stratégie caractérisé par le mouvement, son objective est d’agir sur le contexte et la transformation permanente de l’entreprise (l’approche de l’intention stratégique).
L’approche classique (basée sur l’adaptation)
C’est l’école classique qui renvoie à une période durant laquelle la stratégie est associée à des principes d’adaptation et de positionnement. Il s’agit du déterminisme stratégique où la stratégie est considérée comme une variable contingente à l’environnement. En effet, cette approche considère que la stratégie suppose une adaptation permanente à l’environnement pour acquérir une position dominante sur le secteur et la défendre. Ainsi, la stratégie ne peut qu’être imposée par l’environnement de l’entreprise.
Elle débute avec le modèle « SWOT », qui constitue la base sur laquelle toutes les autres théories se développent. Ce modèle considère que la stratégie doit constituer une adéquation entre les opportunités et menaces de l’environnement et les forces et faiblesses de l’entreprise.
Elle se prolonge par une réflexion sur l’avantage concurrentiel et s’achève avec M. Porter, dont les travaux représentent la référence dans le domaine des stratégies de positionnement.
En effet, la stratégie devrait permettre de construire et de garder un avantage concurrentiel durable permettant d’améliorer le positionnement de l’entreprise dans son secteur d’activité.
Ainsi, la stratégie est considérée comme un moyen permettant à l’entreprise d’atteindre la position idéale (de ses DAS) par rapport à ses concurrents dans l’industrie.
Il s’agit d’une position unique et créatrice de valeur.
NB : Cette approche s’inspire de l’économie industrielle, elle est également appelée « l’approche économique et industrielle ».
Dans le cadre de cette approche dite classique, des écoles qui traite de la pensé stratégique, ont vu le jour, à savoir :
a. L’école de la conception, la créativité ou école du projet
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de conception. Elle se base sur la rationalité du dirigeant. Cette école fonde l’élabora tion de la stratégie sur la notion du diagnostic stratégique.
Ainsi, l’élaboration d’une stratégie consiste à trouver la meilleure adéquation possible entre les forces et faiblesses internes et les menaces et opportunités externes (concept bien connu d’analyse SWOT).
Les dirigeants formulent des stratégies claires et simples, dans un schéma délibéré de réflexion consciente – ni analyse formaliste, ni flou intuitif – de façon à ce qu’elles puissent être mises en œuvre par tous.
Il s’agit d’établir un ajustement qui tendra vers l’harmonie.
Avantages : Ordre, simplicité. Cette approche convient aux environnements relativement stables, idéalement appuyée par un leadership visionnaire fort.
Limites : La simplification peut déformer la réalité. Elle adopte la rationalité parfaite du dirigeant alors que celui-ci s’appuie en réalité sur la rationalité limitée.
b. L’école de la planification
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus formel. Elle reprend pour l’essentiel les hypothèses de l’école du projet, sauf une – qui a son importance : le processus stratégique n’est pas seulement cérébral, mais formel, décomposable en étapes distinctes, délimité par des check-lists et étayé par des techniques (objectifs, budgets, programmes et plans opérationnels).
L’équipe de « planning stratégique » remplace, de fait, les dirigeants qui n’a plus qu’une intervention marginale. Ici la stratégie est considérée comme un processus objectif, organisé et planifié dans ses moindres détails.
Contributions : Donne un sens clair à la stratégie, un axe auquel tout le monde peut se rallier. Permet une bonne répartition des ressources de l’entreprise, ce qui est un des fondements de la stratégie. Les analystes peuvent prévisualiser les faits et juger les stratégies élaborées. Permet aussi un contrôle ex-post de la réalisation sur base de ce qui avait été planifié.
Limites : Lenteur du processus de planification, lenteur du processus de mise en œuvre, prise de pouvoir de l’équipe de planification, inadaptée aux situations d’incertitude : peut entraver l’émergence de certaines stratégies en les masquant.
L’approche de l’intention stratégique
Cette approche met en avant une conception de la stratégie centrée plutôt sur l’intention et le mouvement. Il s’agit plutôt d’une vision volontariste où l’entreprise, avec ses spécificités (ressources, compétences, connaissances), peut agir sur son environnement.
La stratégie vise dans ce cas à la transformation permanente du jeu concurrentiel et des capacités de l’entreprise.
Contrairement à l’approche classique, cette approche se base sur les spécificités de l’entreprise et non sur le secteur d’activité dans lequel elle se trouve. Elle considère, d’une part, que l’entreprise doit concilier des avantages concurrentiels multiples et non durables. D’autre part, l’objectif clé de la stratégie n’est plus l’adaptation aux conditions de la concurrence, mais leur transformation et leur renouvellement.
Cette approche débute par le courant de l’intension stratégique (l’école basée sur les ressources) qui propose une conception radicalement opposée à l’adaptation stratégique : A partir de ses propres ressources et compétences centrales, une entreprise peut transformer les conditions de l’environnement en identifiant les ressources et compétences clés, les évaluer dans le contexte environnemental de l’entreprise, ensuite les développer et valoriser dans le cadre d’un apprentissage individuel et collectif.
Le courant de l’intention stratégique s’est développé récemment pour intégrer le concept de la transformation et du mouvement, et ce, car le problème central devient le renouvellement constant des conditions de la concurrence. En effet, les nouvelles conditions de la concurrence (on parle de l’hyper-concurrence) expliquent cette évolution et rend la transformation permanente nécessaire.
Plusieurs écoles ont vu le jour dans la lumière de cette approche, recense principalement :
a. L’école du positionnement
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus analytique. Par l’analyse de l’industrie, du secteur et donc de la concurrence, la stratégie va déterminer un positionnement, choisir un endroit où le potentiel de développement est le plus élevé. Le positionnement ici est principalement vu en terme de produits / marchés.
C’est Michael Porter, qui a donné son élan à cette école en 1980, dans la foulée d’autres travaux réalisés sur le thème du positionnement stratégique, tant dans le monde universitaire que dans celui du conseil (notamment par le Boston Consulting Group). Pour cette école, la stratégie se réduit à un certain nombre de positions génériques, choisies par le biais d’une analyse formelle des situations.
Cette littérature s’est développée dans toutes les directions, englobant les groupes stratégiques, les chaînes de valeur, la théorie des jeux et d’autres encore, mais toujours avec une tendance analytique.
Elle place l’activité dans le contexte de son industrie, et regarde comment l’entreprise peut améliorer son positionnement stratégique dans cette industrie.
Avantages : Particulièrement utile aux premiers stades du développement de la stratégie, quand les données sont analysées.
Limites : Néglige l’influence de la politique, la culture, les faits sociaux. Elle est plutôt orientée vers les grandes sociétés. Orienté chiffres.
b. L’école entrepreneuriale
Le courant entrepreneurial axe le processus stratégique sur le dirigeant de l’entreprise, et insiste sur l’importance de la prise en compte des mécanismes mentaux : l’intuition, le jugement, la sagesse, l’expérience, etc. dans le processus de décision stratégique.
Les stratégies ne sont plus des projets, des plans ou des positionnements précis, mais des visions floues, ou des perspectives, en général exprimées de façon imagée, au travers de métaphores. Elle se base sur la vision, c’est-à-dire la représentation de la stratégie qui se créé dans le cerveau du dirigeant et qui constitue la ligne directrice de la stratégie.
Contributions : Une vision claire et un patron visionnaire aident les organisations à naviguer en cohésion dans les eaux troubles. Particulièrement dans ses débuts ou dans les années très difficiles pour l’organisation parce que dans ces circonstances, le leadership est
fondamental pour que tout le monde rame dans la bonne et même direction. On délibère dans les grandes lignes et on est souple et réactif dans la mise en œuvre.
Limites : La navigation d’un cap prédéfini peut aveugler quelqu’un sur des dangers ou des développements potentiels inattendus. Est-ce que l’on dispose du bon leader, possédant toutes les qualités requises ? Les leaders entrepreneuriaux et visionnaires ont une tendance à aller trop loin. Être Président est un travail extrêmement exigeant dans cette perspective.
c. L’école cognitive
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus mental. L’intérêt portait sur l’origine des stratégies. Si elles se développaient dans l’esprit humain sous formes de schémas de base, de modèles ou de cartes, était-il possible de comprendre le cheminement de ces processus mentaux ? Le courant cognitif sert à bâtir des stratégies sous forme d’interprétations créatives, plutôt qu’à retracer la réalité de façon plus ou moins objective.
Cette école analyse comment les personnes perçoivent les modèles et le processus d’information. Elle se concentre sur qu’est-ce qui se produit dans l’esprit du stratège, et comment il ou elle traite l’information.
Contributions : Voit la stratégie comme un processus cognitif dans l’esprit du stratège. Les Stratégies émergent comme concepts, cartes, schémas et structures de la réalité. Souligne le côté créateur du processus de stratégie.
Limites : Pas très pratique au-delà de l’étape conceptuelle. Pas très pratique pour concevoir de grandes idées ou stratégies. Actuellement pas très utile pour guider des processus collectifs de stratégie.
d. L’école de l’apprentissage
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus émergent. Ce modèle de création stratégique – totalement différent de ce ceux des écoles précédentes – remonte aux premiers travaux sur « l’incrémentation » (ou la notion des petits pas plutôt que de grandes enjambées) et aux concepts tels que la « prise de risque », la « stratégie émergente » (issue de décisions individuelles plutôt que d’une conception dans une tour d’ivoire). Dans cette optique, les stratégies sont émergentes, les stratèges sont partout dans l’entreprise et la formulation et la mise en œuvre de la stratégie sont inextricablement liées. On introduit le concept d’organisation apprenante. Il n’y a pas de séparation entre le processus de la formulation de la stratégie et le processus de la mise en œuvre.
Le monde est trop complexe pour permettre à des stratégies d’être développées d’un seul trait. Comme plans ou visions claires. Par conséquent les stratégies doivent émerger dans de petites étapes, car une entreprise « apprend ».
Contributions : Offre une solution pour traiter la complexité et l’imprévisibilité dans la formation à la stratégie.
Limites : Cette école pourrait mener à n’avoir aucune stratégie ou juste à faire des manœuvres tactiques (embrouillant tout). Ou à la dérive stratégique. Pas du tout utile pendant les crises. Pas très utile en conditions stables. La prise de beaucoup de petites mesures sensibles ne s’ajoute pas nécessairement pour mener jusqu’à une stratégie totale saine.
e. L’école du pouvoir
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de négociation. Il s’agit d’un courant de pensée qui considère deux pouvoirs :
Le pouvoir à vocation interne considère que le développement de stratégies au sein d’une entreprise est essentiellement politique et que ce processus est basé sur la négociation, la persuasion et la confrontation entre les acteurs internes.
Le pouvoir à vocation externe perçoit l’entreprise comme une entité qui utilise son influence sur les autres et sur ses partenaires au sein d’alliances, co-entreprises et autres formes de réseaux pour négocier des stratégies dites « collectives » dans son intérêt.
La stratégie est alors développée comme un processus de négociation entre les détenteurs de la puissance au sein de l’entreprise, et / ou entre l’entreprise et ses partenaires externes.
Contributions : Peut aider à s’assurer que tous les aspects d’une question sont entièrement discutés. Peut aider à traverser des obstacles au changement nécessaire. Peut aider à diminuer des résistances après qu’une décision soit prise. Particulièrement utile pour comprendre des alliances stratégiques, Joint-ventures et pour faire une Analyse de partenaire.
Limites : La politique peut être séparative, utilise beaucoup d’énergie, cause de gaspillage et de déformation et est coûteuse. Peut mener à des aberrations. Peut mener à n’avoir aucune stratégie ou à faire juste des manœuvres tactiques (embrouillant tout). Exagère le rôle de la puissance dans la formation de la stratégie.
f. L’école culturelle
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus collectif. En fait, la culture est un élément central de la stratégie : elle intervient dans le processus d’élaboration de la stratégie et constitue une source de l’avantage concurrentiel car difficilement imitable.
Elle essaye d’impliquer les divers groupes et départements au sein de l’entreprise. La formation de la Stratégie est regardée comme processus fondamentalement collectif et coopératif. La stratégie qui est développée est une réflexion sur la culture d’entreprise de l’organisation.
Contributions : Souligne le rôle crucial que les processus, les convictions et les valeurs sociales jouent dans la prise de décisions et dans la formation de la stratégie. Peut également contribuer à gérer les processus de fusions et acquisitions.
Limites : Vague, peut alimenter des résistances au changement et peut être abusé pour justifier le statu quo (la situation initiale avant le changement).
g. L’école environnementale
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus réactif : C’est l’environnement qui oblige l’entreprise à choisir une stratégie plutôt qu’une autre, ce sont les forces extérieures à l’entreprise qui constituent le vérifiable acteur de la stratégie. Ainsi, soit l’entreprise s’adapte à l’environnement soit elle disparait. Cependant, l’école environnementale mérite que l’on y prête attention pour l’éclairage qu’elle apporte sur les exigences liées à l’environnement.
La stratégie est alors une réponse aux défis imposés par l’environnement externe. L’environnement n’est plus considéré un facteur, il est considéré comme un acteur.
Contributions : Donne un rôle central à l’environnement dans la formation à la stratégie.
Limites : Les dimensions de l’environnement sont souvent vagues et agrégées. Ceci la rend moins utile pour la formation à la stratégie.
h. L’école de configuration
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de transformation. L’entreprise est perçue comme une configuration (des groupes cohérents de caractéristiques et de comportements).
La planification, par exemple, dans les entreprises routinières connaissant des conditions de stabilité relative et l’école entrepreneuriale dans des configurations plus dynamiques de start-up ou de transformation.
Toutefois, s’il est possible de décrire les entreprises par de tels états, alors le changement suppose un mouvement plutôt radical, c’est-à-dire le passage d’un état à un autre.
La formation de la Stratégie est un processus de transformation de l’organisation d’un type de structure de prise de décisions en un autre.
Contributions : La clef du Management stratégique est la plupart du temps : soutenir la stabilité, ou au moins un changement stratégique adaptable. Mais périodiquement il y a un besoin de transformation. Et pour être capable de gérer ce processus sans détruire l’organisation, la voie de la formation de la stratégie doit s’adapter à sa propre époque et contexte, alors qu’elle prend une ou plusieurs des 10 formes mentionnées. Par conséquent la formation de la stratégie elle-même a des configurations.
Limites : En réalité, cette école décrit la réalité en utilisant des configurations, ce qui risque de déformer la réalité afin de l’expliquer.
Conclusion
L’évolution historique de la pensée stratégique témoigne de son importance croissante dans le monde des affaires. Des influences militaires aux défis de la mondialisation et de la technologie, la pensée stratégique a évolué pour répondre aux besoins changeants des entreprises. En comprenant cette évolution, les dirigeants peuvent développer des stratégies plus efficaces et pertinentes pour rester compétitifs dans un environnement en constante évolution.
