Les 5 facteurs de contingence de l’entreprise

L’analyse de la contingence insiste sur les facteurs qui influencent l’évolution de la structure : ce sont les facteurs de contingence. Par contingence, nous entendons quelque chose qui peut changer et est fortuite.

Les facteurs de contingence échappent du fait de leur nature à la volonté du manager. Il s’ensuit que ses choix fondamentaux d’une structure seront conditionnés par un ensemble de facteurs de contingence, distingués par MINTZBERG, tels que l’âge et la taille, le système technique, l’environnement et le pouvoir.

les facteurs de contingence

L’âge et la taille

Plus une organisation est âgée et plus elle est formalisée, plus elle recourt aux procédures et plus elle se bureaucratise. Par ailleurs, plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus la composante administrative est développée.

Dès lors, toute organisation âgée et de grande taille devient formalisée. La standardisation est alors un bon moyen de coordination, développant ainsi la bureaucratisation.

Le système technique

Selon que le système technique induit un type de production de masse (à la chaîne), par prototype (projets) ou en continu (processus automatisé comme dans une raffinerie), et selon qu’il implique une technologie simple ou sophistiquée, l’organisation est, plus ou moins bureaucratique, centralisée, surchargée en personnel d’expertise technique ou de soutien fonctionnel (Ainsi, plus une technologie est complexe, plus il faut s’entourer de spécialistes fonctionnels à qui il faut laisser une certaine autonomie pour qu’ils s’ajustent mutuellement).

L’enseignement qu’on peut tirer de ce facteur nous est donné par l’étude de WOODWARD : il existe un type d’organisation spécifique pour chaque catégorie de système technique.

L’environnement

Les premiers auteurs à avoir analysé l’influence de l’environnement sont T. BURNS et C.M. STALKER. Ils ont identifié deux types de structures évoluant chacune dans un environnement privilégié :

  • la structure mécanique (bureaucratique) évolue dans un environnement stable où les tâches sont spécialisées, le travail est effectué selon des procédures strictes et formelles, le pouvoir est centralisé, la hiérarchie est très développée et clairemen1 affirmée (stabilité – prévisible – standardisation) ;
  • la structure organique évolue dans un environnement instable où la définition des tâches est floue, les échanges d’information sont fréquents, la hiérarchie est plate et souple alors que le pouvoir est décentralisé.

Les travaux les plus importants ont ensuite été conduits par P.R. LAWRENCE et J.W. LORSCH, dont MINTZBERG reprend les conclusions. MINTZBERG énonce cinq relations entre la structure et l’environnement :

  • plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique;
  • plus l’environnement est complexe et plus la structure est décentralisée;
  • plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à différencier sa structure sur la base de ses marchés (sous la réserve que la recherche d’économies d’échelle ne soit pas un frein à cette tendance) ;
  • une hostilité extrême de l’environnement conduit l’organisation à centraliser sa structure (au moins de façon temporaire).

Les deux variables les plus pertinentes, la complexité et la stabilité (en plus de la diversité des marchés et de l’hostilité), permettent de définir quatre environnements organisationnels de base.

Structure de l’organisation et caractéristiques de l’environnement :

Degré de la complexité de L’environnementStable Dynamique et Instable
Complexe
  • Décentralisation des décisions
  • Bureaucratie professionnelle (standardisation des qualifications)
  • Décentralisation des décisions
  • Structure organique (→ adhocratie) (ajustement mutuel)
Simple
  • Centralisation des décisions
  • Bureaucratie mécaniste (standardisation des procédés)
  • Centralisation des décisions
  • Structure organique (supervision directe)

Le pouvoir

Plus le contrôle externe exercé sur l’organisation est fort, plus celle-ci aura tendance à centraliser et à formaliser la structure. L’extérieur contrôle l’organisation en tenant le décideur le plus élevé pour responsable de ce qui arrive dans l’organisation et/ ou en imposant des standards à l’organisation.

L’existence d’un contrôle externe (même non formalisé comme la pression de l’opinion publique) conduit l’organisation à être très conservatrice et formaliste pour pouvoir justifier ses actions vis-à-vis de l’extérieur.

Ceci est un facteur de bureaucratisation au-delà de ce que la seule rationalisation du travail exigerait.

Le besoin de pouvoir des membres de l’organisation conduit celle-ci à centraliser les structures pour éviter de donner trop de marge de manœuvre aux individus.

Conclusion

Ces facteurs de contingence énumérés ici isolément ne sont pas totalement indépendants. Ils s’influencent mutuellement

Sources : 

T. Burns et C.M. Stalker, “The Management of Innovation”, Londres, Tavistock Institute, 1966.
P.R. Lawrence et J.W. Lorsch, « Adapter les structures de l’entreprise : intégration ou différenciation », Paris, Éditions d’Organisation, 1973.

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