Fayol et l’organisation administrative du travail

Les apports de Henri Fayol au management sont nombreux et essentiels. Il a en effet été le premier à considérer le management comme une discipline et à en proposer une description. D’autres auteurs ont ensuite poursuivi ce travail de caractérisation du travail de management (Barnard, Drucker ou encore Mintzberg).

I- Henri Fayol (1841-1925)

Fayol fait partie des praticiens qui ont théorisé leur expérience. Il est des premiers dirigeants d’entreprise à l’avoir fait. Son ouvrage a été publié en 1916 et s’intitule Administration industrielle et générale. Français, il a exercé toute sa carrière au sein d’une société métallurgique et minière, Commentry-Fourchambault-Decazeville, où il a débuté comme ingénieur, avant d’en devenir le directeur. De son aveu, il a réussi à redresser la situation de l’entreprise en appliquant quelques règles de gestion.

Fayol est souvent vu comme le père du management, mot qu’il n’emploie bien sûr pas à l’époque. Lui parle d’administration, d’activité administrative, ou encore de doctrine administrative. Il est un des premiers à avoir montré que le management est sous-jacent à toutes les actions qui peuvent être entreprises. Il propose une vision synthétique de l’entreprise, du management, ainsi que de l’activité de direction.

II- La pensée de Fayol : l’organisation administative du travail

Une vision fonctionnelle de l’entreprise

Fayol est le premier à avoir proposé une vision de l’entreprise au travers de ses fonctions, ou activités. Fayol, à partir de ses observations d’entreprises, estime qu’il est possible de décomposer les activités dans l’entreprise en six catégories. Cette approche fonctionnelle de l’entreprise nous paraît aujourd’hui banale tant elle fait partie des enseignements fondamentaux en management.

Les six activités des entreprises selon Fayol 

Activité technique : production, transformation, fabrication.

Activité commerciale : achat, vente et échange.

Activité financière : recherche et usage optimaux des capitaux.

Activité sécurité : protection des personnes et des biens.

Activité comptable : inventaire, bilan, statistiques.

Activité administrative : prévision, organisation, commandement, coordination et contrôle.

Selon Fayol, la sixième activité, l’activité administrative, est la plus importante, car elle seule doit être accomplie par le dirigeant lui-même. Les autres, par contre, peuvent être déléguées à des spécialistes (technique, vente, finance…).

L’activité administrative

Fayol s’intéresse tout particulièrement à l’activité administrative. « La prévoyance, l’organisation, la coordination et le contrôle font sans conteste partie de l’administration comme on l’entend couramment. Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler » (Fayol, 1916).

Selon Fayol, il s’agit des cinq fonctions clés du management applicables à toute organisation (parfois appelées : PO3C, pour Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler). En ce sens, il s’agit de cinq principes universels de management, ce qui montre bien que, tout comme Taylor, Fayol préconise une bonne façon de faire, ou one best way.

  • Les cinq composantes de l’activité administrative POCCC

Prévoir : cette fonction est essentielle pour Fayol ; c’est le principal rôle de l’administrateur qui, pour pouvoir l’assumer, a besoin d’avoir de l’expérience et de la créativité. Il convient d’estimer le futur (à court terme un an et à long terme 10 ans) et de s’y préparer. Un programme doit permettre l’unité (compatibilité des objectifs), la continuité, et la flexibilité pour s’adapter, ainsi que la précision de l’organisation. Cette composante marque les débuts de la planification stratégique.

Organiser : il s’agit d’allouer des ressources pour le fonctionnement de l’entreprise (matériaux, capitaux, personnel), de définir les procédures de décision, de faire un organigramme. L’organisation concerne autant l’autorité que la communication et l’utilisation des ressources.

Commander : consiste à tirer le meilleur parti de tous dans l’entreprise. Le chef doit avoir une bonne connaissance du personnel, éliminer les « incapables », connaître les conventions liant l’entreprise et ses salariés, donner le bon exemple, faire régner l’activité, l’initiative et le dévouement parmi les salariés, mener des audits périodiques de l’organisation.

Coordonner : revient à synchroniser l’ensemble des actions dans l’entreprise pour garantir la cohérence et l’efficacité, via deux moyens principaux : la conférence hebdomadaire des chefs de service et les agents de liaison qui appartiennent aux services d’état-major. Les moyens doivent être adaptés aux fins.

Contrôler : il convient de vérifier que tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres, aux principes, et sinon d’adopter des mesures correctrices. Pour être efficace, le contrôle doit être rapide et suivi de sanctions. Le plan doit être tenu à jour. Il ne faut pas introduire de dualité de direction.

La doctrine administrative de Fayol

Fayol est notamment reconnu comme le père du management, en tant que discipline, car il s’efforce d’élaborer une théorie de l’organisation au travers de quatorze principes qui doivent permettre d’exercer, mais aussi d’enseigner, la fonction administrative.

Selon Fayol, les dirigeants français sont mal préparés à cette fonction (étant essentiellement issus d’écoles d’ingénieurs avec une formation très mathématisée). Il estime qu’il n’existe pas encore de doctrine administrative à enseigner. Il va s’attacher à en construire une.

  • Les 14 principes d’administration de Fayol (1916) 

1. Division du travail : spécialisation pour accroître l’efficience de tout travail.

2. Autorité : dérive de la fonction du dirigeant et de ses qualités personnelles.

3. Discipline : obéir selon les conventions établies, dépend de la valeur des chefs.

4. Unité de commandement : un employé ne doit relever que d’un supérieur.

5. Unité de direction : chaque groupe d’activités est dirigé vers un même but et a un dirigeant et un plan.

6. Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général : le dirigeant doit concilier les deux.

7. Rémunération et méthodes de paiement équitables pour le salarié et l’employeur.

8. Centralisation de l’autorité pour éviter les divergences d’intérêts quand les échelons hiérarchiques se multiplient.

9. Clarté de la hiérarchie : hiérarchie matérialisée par une chaîne de commandement et d’autorité qui peut être court-circuitée si les circonstances l’exigent.

10. Ordre matériel et moral : une place pour chaque chose et chaque chose à sa place, de même pour les hommes ;

11. Principe d’équité : les supérieurs doivent se comporter avec justice et bonté pour susciter loyauté et dévouement.

12. Stabilité du personnel : pour éviter les coûts et dangers du roulement.

13. Initiative dans la conception et l’exécution d’un plan.

14. Union du personnel ou esprit de corps : les efforts doivent tendre vers un seul but ; importance du travail d’équipe et de la communication.

La pensée de Fayol semble très normative. Cependant, il estimait que ses principes d’administration devaient s’appliquer de façon souple (leur usage devant dépendre des circonstances). Il ne prétendait pas non plus à l’exhaustivité, reconnaissant qu’il pouvait en exister d’autres.

III- Les limites de l’organisation administrative du travail 

Que ce soit l’organisation scientifique du travail ou l’organisation administrative du travail, leurs limites sont presque les mêmes car tous les deux formes l’école classique.

La plus grande limite est relier au fait que Taylor s’est pencher sur le volet technique afin d’améliorer la performance de l’entreprise, mais il y’a oublier le côté humain, ce qui a engendrai une certaine déshumanisation du travail, mais Fayol à commit aussi la même erreur car en se focalisant sur le dirigeant et l’administration de façon général, il a omit la gestion des ressources humaines de l’entreprise qui est une force pour cette dernière.

De plus, les limites traditionnelle qu’on retrouve telle que :

  • Déshumanisation du travail : travail répétitif et ennuyeux.
  • Division du travail en parcelle de tâche obligeant l’ouvrier à effectuer toujours la même tâche, en le réduisant à une simple machine.
  • Absence d’interaction entre les ouvriers.
  • Absence de prise d’initiative chez les ouvriez.
  • Taux d’absentéisme élevé.
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