finalités et objectifs – cadre conceptuel

Le terme objectif est emprunté à l’art de l’archer : c’est le clou qui tient la cible et qu’il faut frapper si l’on veut réaliser le meilleur tir. Dans le vocabulaire de la gestion, le mot sert à désigner les représentations d’un état futur que les responsables de l’entreprise veulent voir se réaliser. Or, exprimés en termes concrets et chiffrés, les objectifs traduisent des fins dernières plus générales, bref une cause finale qui entraîne l’action.

Pour maints auteurs, au cours du déroulement du processus stratégique, avant les objectifs, il conviendrait de parler des finalités dans un sens plus large.

Commençons par élucider cette notion et la place que les objectifs occupent par rapport à certains concepts parents.

donc voici ce que vous allez apprendre dans cet article :

Les diverses catégories de finalité

On distingue plusieurs modalités.

La mission

La mission d’une organisation est l’affirmation de son intention fondamentale, de sa raison d’être. Elle répond parfois à la question- apparemment- simple :

«Quel est notre métier? », qui en appelle d’ailleurs deux autres: « Qu’est-ce qui serait perdu si l’organisation n’existait plus? » et « Quelle est notre différence? ».

Elle permet de s’assurer que les salariés et les parties prenantes comprennent la stratégie et ont confiance dans son déploiement. Collins et Porras suggèrent que pour formuler une mission, les managers peuvent commencer par décrire ce que fait leur organisation de manière générale, puis affiner progressivement en enchaînant les «pourquoi? », de manière à révéler les causes profondes de ses actions.

La vision

La vision décrit le futur que l’organisation aspire à créer. Son but est de dessiner une image du futur capable d’impliquer et de motiver. La question est donc ici:

«Que voulons-nous réussir? » Collins et Porras suggèrent que pour cela les managers se demandent : «Si nous étions ici dans vingt ans, que serions-nous fiers d’avoir réalisé ou créé? »

Ils citent l’exemple de la vision initiale de Henry Ford, qui voulait que chacun puisse posséder une automobile. À la différence de la mission, qui caractérise ce que fait l’organisation, la vision présente le futur qui résultera de son action.

Les buts

Les buts sont généralement latents ; ils ne deviennent explicites que lorsqu’une crise surgit. La volonté de garder la majorité à l’assemblée générale ne se manifeste qu’au moment où une menace pèse sur la coalition dirigeante.

Ainsi les buts ne dépendraient-ils pas de la volonté des dirigeants, mais résulteraient de contraintes inhérentes à l’entreprise telles que la survie, la croissance et la recherche du profit.

Les objectifs

Les objectifs sont l’affirmation des résultats spécifiques qui doivent être atteints.

Ils sont souvent formulés en termes financiers : niveau de profit souhaité, taux de croissance, dividendes attendus ou valorisation du cours de l’action.

Les objectifs peuvent également s’exprimer en termes de part de marché, de niveau de qualité, de taux de rétention des clients, etc. Quelquefois, les objectifs concernent directement des indicateurs de mesure de l’avantage concurrentiel.

En effet, un objectif se définit par les quatre composantes suivantes :

  • un attribut, la dimension
  • une échelle de mesure
  • une norme
  • un horizon temporel.

Exemple

Un objectif peut être d’atteindre un taux (échelle) de rentabilité (attribut) de 20 % (norme) d’ici deux ans (horizon).

Les fonctions pratiques des objectifs

Ce sont des instruments qui orientent la politique, entraînent l’action et aident à corriger les défauts constatés. On peut donc découper cette fonction générale, qui consiste à diriger la firme vers un terme, en cinq sous-fonctions dont les propriétés deviennent plus concrètes pour les gestionnaires.

L’innovation

La recherche d’objectifs incite les dirigeants à sortir du cadre des habitudes, à réfléchir en commun, à examiner le milieu extérieur, à considérer l’entreprise avec quelque recul. Dès lors, cet exercice, qui rend les hommes de la direction conscients des problèmes latents, les amène tout naturellement à rechercher des solutions propres à résoudre les difficultés.

La stimulation

Les objectifs jouent un rôle important de stimulation des managers, les conduisant à se dépasser. Ils sont une des composantes des politiques d’animation des hommes, de stimulation et de récompense.

La comparaison

Les objectifs servent à apprécier plusieurs possibilités. Ils sont donc au sens littéral des critères, des signes qui permettent de juger si l’action qu’on envisage d’entreprendre est conforme aux aspirations.

Exemple

Soit trois décisions d’investissement A, B, C laissant apparaître les taux de rendement suivants :

A = 15 % du capital investi ;

B=18% ;

C = 22 %.

Si l’objectif défini par les dirigeants consiste à atteindre 20 % des capitaux permanents, c’est alors, de toute évidence, le projet C qui sera sélectionné.

La cohérence

La stratégie est composée de décisions multiples qui risquent de diverger entre elles, voire de se contrarier en l’absence d’un fil d’Ariane. Si les objectifs qui fondent la stratégie constituent un système logique, les décisions qui s’appuient sur cette base ne risquent pas de se nuire. Au contraire, elles s’aident les unes les autres, dans la mesure où elles restent complémentaires, entraînant ainsi un effet de synergie.

Le contrôle

Ce sont les objectifs qui, parce qu’on les chiffre, rendent possibles les mesures des performances attendues et, de ce fait, aident à mettre en place un système de contrôle. À l’intérieur de celui-ci, les objectifs sont transformés en prévisions détaillées, et servent à mesurer les écarts avec les réalisations.

Les méthodes de fixation des objectifs

Méthode standard

Quel que soit le contenu des objectifs, la question se pose de savoir comment et par qui les contenus sont formulés.

Étape 1 : Estimation de l’entreprise probable

Les objectifs

L’entreprise probable est l’entreprise telle qu’il paraît raisonnable de penser à quoi elle ressemblera dans un horizon défini, compte tenu de sa trajectoire d’évolution.

L’objectif de cette étape est donc d’évaluer l’entreprise de demain sans action stratégique particulière :

  • simuler l’entreprise de demain ;
  • estimer les indicateurs stratégiques dans cette hypothèse.

Les enjeux

Les enjeux de cette étape se résument en 2 points :

  • Fiabiliser les hypothèses nécessaires à l’élaboration des scénarios.
  • Mieux apprécier la faisabilité des objectifs stratégiques simulés dans l’étape suivante.

Étape 2 : Simulation de scénarios

Les objectifs

L’entreprise doit introduire un concept donnant une expression concrète et quantifiable des objectifs stratégiques.

L’objectif de cette étape est donc de :

  • identifier les variables stratégiques (part de marché, chiffre d’affaires, satisfaction clients…) ;
  • hiérarchiser les objectifs.

Et pour chaque objectif, il s’agira de :

  • fixer une valeur de référence ;
  • déterminer les indicateurs d’avancement ;
  • fixer une échéance, un terme ;
  • affecter un pilote responsable.

Les enjeux

La difficulté de cette deuxième étape sera principalement de :

  • Traduire les axes en objectifs quantifiables et mesurables ;
  • Obtenir une photographie la plus précise possible de l’entreprise relativement à un axe afin de permettre des simulations plus exactes ;
  • Piloter efficacement la mise en œuvre de la stratégie.

Les moyens

Le diagnostic stratégique est approfondi et concerne l’entreprise relativement aux axes définis dans l’étape précédente. Pour valider et choisir un scénario parmi plusieurs hypothèses d’évolution, il faut analyser les avantages et les inconvénients de chaque scénario.

Tester l’objectif fixé à partir des informations issues de l’analyse stratégique pour chaque hypothèse retenue, en prenant en compte les forces et faiblesses de l’entreprise actuelle, permettra d’évaluer la probabilité de mettre en œuvre une stratégie efficace (principe de faisabilité).

De plus, cette phase mettra en exergue les freins à l’atteinte de l’entreprise voulue par le dirigeant. C’est une première étape pour identifier, de manière globale, des pistes de formulation de stratégies d’activités.

Étape 3 : Choix des objectifs stratégiques

Suite à l’analyse approfondie des différents diagnostics et sur la base des propositions de caractérisation et de hiérarchisation des objectifs par le comité stratégique, le dirigeant validera les objectifs globaux touchant l’ensemble des activités ou des fonctions de l’entreprise.

La figure suivante montre que la hiérarchisation et le choix des objectifs s’effectueront après un diagnostic stratégique détaillé en fonction des axes et de la vision stratégique.
finalités et objectifs

Source : De la vision à l’action : Vade-mecum du management stratégique.

Méthode SMART

Le concept de management par objectifs est défini en 1954 par Peter F. Drucker sans employer l’acronyme SMART.

La méthode consiste à identifier des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs sur une période définie. Il ajoute également que pour calculer la performance, il faut prendre en compte les travailleurs dans la détermination des objectifs.

George T Doran est le premier à réellement utiliser l’acronyme SMART.

Le terme SMART correspond aux indicateurs suivants :

  • Spécifique (anglais : Specific) : un objectif spécifique doit être en lien direct avec le travail de la personne chargée de réaliser l’objectif : il doit être personnalisé. Par ailleurs, un objectif peut être également qualifié de simple, car il doit être simple à comprendre, clair, précis et compréhensible par la personne pour que celle-ci soit efficace car la complexité ralentit l’action. De plus, il doit être compréhensible également par tous pour que l’objectif ait une légitimité aux yeux de tous ;
  • Mesurable (anglais : Measurable) : un objectif mesurable doit être quantifié ou qualifié. Pour réaliser un objectif, la définition d’un seuil est nécessaire afin de savoir quel est le niveau à atteindre, la valeur de la mesure à rencontrer. Il n’est pas possible de choisir un objectif que l’on ne peut quantifier ou qualifier par souci d’évaluation des moyens nécessaires pour l’atteindre.
  • Atteignable (anglais : Achievable), il doit également être partagé par les participants (Agreed upon) et orienté Action (anglais :action-oriented), on dit parfois également Acceptable et Ambitieux (anglais: Acceptable and Ambitious) : un objectif acceptable est un objectif suffisamment grand, ambitieux pour qu’il représente un défi et qu’il soit motivant. Par ailleurs cet objectif doit être atteignable et donc raisonnable favorisant ainsi l’adhésion des participants à ce dernier. Ainsi, l’objectif sera plus facilement accepté par chacun des acteurs.
  • Réaliste (anglais : Realistic, même si on trouve une variante en Relevant, pour pertinent) : un objectif réaliste est un objectif pour lequel le seuil du réalisme est défini. C’est-à-dire un niveau pour lequel le défi motivera le plus grand nombre de participants et évitera au mieux l’abandon de certains participants au fur et à mesure de la progression de l’objectif ;
  • Temporellement défini (anglais : Time-bound) : un objectif temporellement défini est délimité dans le temps : une date butoir avec, éventuellement, des dates intermédiaires. L’objectif doit être clairement défini dans le temps par des termes précis comme « d’ici 3 mois » et non pas par des termes flous comme « le plus rapidement possible » .

Au total, dans l’un et l’autre cas c’est à l’organisation de définir le processus selon la stratégie adopté et selon le type d’objectif qui vise à atteindre

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