La fonction direction de l’entreprise

La fonction direction et administration générale consiste à définir les objectifs, prévoir et choisir les actions à accomplir, contrôler leur réalisation, prendre d’éventuelles mesures correctives.

Elle s’applique à définir les choix stratégiques de l’entreprise.

  • Elle organise l’entreprise ; elle met en place des sous-systèmes, structures, méthodes et procédures nécessaires pour atteindre les objectifs.
  • Elle rassemble, gère, anime les forces et les ressources nécessaires à la réalisation du projet d’entreprise.

Il faut pour cela avoir une vision à long terme et surtout une capacité à mobiliser l’ensemble de l’entreprise.

Définition de la direction de l’entreprise

La fonction direction générale regroupe l’ensemble des postes de management global de l’entreprise ou d’une partie de l’entreprise. Elle se caractérise par la prise en charge d’une double responsabilité à la fois stratégique et opérationnelle.

A un niveau stratégique, les cadres de direction assurent la définition de la stratégie (objectifs et moyens) pour l’entreprise ou une partie de l’entreprise (unité, filiale, etc). Ils doivent ainsi :

  • élaborer des objectifs de modernisation et de développement de l’entreprise,
  • définir les grandes lignes de la politique commerciale, de distribution et de conquête de nouveaux marchés.

A un niveau opérationnel, ils supervisent et gèrent les moyens (organisationnels, techniques, humains, financiers, logistiques, etc.) pour réaliser les objectifs assignés.

Les organes de la fonction direction générale :

  • La direction globale de l’entreprise, représentée par le directeur général et par le président directeur général selon la structure de l’entreprise. Leur périmètre d’activité touche l’ensemble de l’entreprise (filiales,
    départements et zones d’implantations confondus).

Dans les petites structures, le rôle des dirigeants est autant stratégique qu’opérationnel.

  • La direction d’une entité de l’entreprise, limitée à une partie de l’entreprise. Cette fonction s’exerce principalement au sein des groupes organisés sous forme de filiales ou de sociétés, l’intitulé le plus fréquent étant directeur de filiale. Dans les petites et moyennes entreprises, cette fonction est peu ou pas présente.
    La direction a une mission qui touche l’avenir de l’entreprise:

– décisions de financement, de stratégie commerciale, de politique sociale, de définition du projet d’entreprise, de la culture d’entreprise ;

– droit d’exercer au nom de l’entreprise les pouvoirs de direction, de contrôler ses activités, de déléguer son commandement ;

– coordonne les différentes fonctions de l’entreprise ;

– règle les difficultés et crises que l’entreprise traverse ;

– désigne les principaux responsables de l’entreprise et leurs missions ;

– contrôle les investissements matériels et immatériels de l’entreprise…

les tâches de la direction

La direction de l’entreprise remplit plusieurs tâches pour réaliser les objectifs de l’entreprise.

S’informer sur les moyens de l’entreprise

Pour prendre une décision, il faut s’appliquer à connaître la situation interne et externe de l’entreprise en :

– mettant en place des systèmes d’information sur l’évolution externe de l’entreprise;

– mettant en place des systèmes de veille concurrentielle, technologique, sociétale : perception de l’environnement externe,  » intelligence économique  » ;

– mettant en place des systèmes de diagnostic de la situation interne (ex. :tableau de bord)…

Le choix des buts

Ces buts expriment la volonté de l’entreprise à suivre ses résultats et critères de performance en termes d’indépendance, de rentabilité, de services aux clients, d’expansion.

Les grandes orientations qualitatives de l’entreprise et ses buts généraux traduisent sa philosophie particulière et qui vont différés en fonction des entreprises et des dirigeants.

La politique générale découle de ces buts généraux. Elle indique en particulier les options qui seront mises en œuvre à moyen et à long terme, dans les différentes fonctions de l’entreprise. Ce sont les objectifs de l’entreprise.

Les objectifs sont des buts particuliers, précis, concrets, chiffrés qui doivent être atteints dans le cadre d’une politique. C’est un aspect quantitatif des buts de l’entreprise.

Les objectifs sont hiérarchisés les uns par rapport aux autres : les objectifs en ternie de production sont définis après les objectifs commerciaux étant eux-mêmes définis après les objectifs stratégiques.

Les objectifs doivent être intégrés, c’est-à-dire compatibles et qu’il y ait adéquation des objectifs personnels aux objectifs de l’entreprise.

L’organisation des moyens

Les programmes

  • Un programme est un plan de réalisation concret devant permettre d’harmoniser les moyens nécessaires pour atteindre un objectif.
  • Un programme contient des données temporelles et des données quantitatives. II contient une série de prévisions de nature quantitative et, ou une série de prévisions d’actions à mener.

– Limites des programmes de travail :

risque de perte d’initiative des différents intervenants ;

impression de perte de temps ;

introduit une certaine rigidité.

Les budgets

  • Le budget est la traduction financière d’un programme. C’est aussi un moyen de contrôle de cohérence du programme.
  • On compte 3 phases dans l’élaboration d’un budget :

– valorisation financière des objectifs d’un programme ;

– mesure des réalisations et mise en évidence des écarts et des causes des écarts ;

– définition des actions correctives éventuelles et mise en œuvre.

La définition de la structure

La définition de la structure repose sur la définition des fonctions de chaque intervenant de l’entreprise. La définition de la structure suppose la définition d’un organigramme. Il faut préciser la structure des responsabilités ainsi que la hiérarchie des responsabilités.

La direction peut définir les limites de délégation de pouvoir accordées.

Déléguer une responsabilité c’est confié à un subordonné la mission d’atteindre un objectif en lui laissant une certaine latitude dans le choix des moyens. La direction doit fixer le type d’objectif que devra atteindre chacun et de quelle autonomie la personne disposera pour atteindre ces objectifs.

Il appartient à la direction d’assurer la coordination des équipes et des groupes de travail. Enfin, il faut prévoir les modalités de communication interne et la remontée des résultats.

La conduite des hommes

Elle recouvre le style de commandement dans l’entreprise, les techniques de recrutement, la formation, le choix de perfectionnement des salariés, la rémunération…

Il existe 2 visions différentes sur la conduite des hommes :

– celui de la direction : les hommes sont un des moyens de l’entreprise ;

– celui des salariés : c’est le moyen de satisfaire un certain nombre de besoins.

A ce niveau, on gère le conflit, le pouvoir et le changement. On distingue plusieurs types de pouvoir : de rémunération, normatif, de coercition (sanction), légitime, de référence et d’expertise.

Le conflit est une source d’instabilité et de désagrégation dont l’origine peut être une mauvaise définition des rôles. La direction doit minimiser les effets des conflits en détectant rapidement les sources et en engageant les moyens de les réparer.

Le changement est un élément important de la direction car il modifie les croyances, les attitudes et les structures des organisations. C’est un élément d’adaptation aux évolutions de l’environnement de l’entreprise. Le changement
a une démarche à long terme (diagnostic, plan d’action, mise en œuvre et suivi).

Le contrôle

De plus en plus, les directions générales doivent se soucier de mettre en place des systèmes de contrôle efficaces. Plus la taille de l’entreprise est grande et plus la nécessité d’un contrôle se fait ressentir. Il faut éviter le contrôle bureaucratique.

Les différentes modes de direction

C’est le mode de direction qui apparaît spontanément lors de la création d’une entreprise.

La direction scientifique du travail

L’organisation scientifique du travail a pour but de rationaliser le travail et d’accroître le rendement individuel. Elle est basée sur:

– La séparation des tâches de conception, d’exécution et de contrôle (encore appelée division verticale du travail) ;

– La coordination du travail par les ingénieurs et la maîtrise ;

– La parcellisation des tâches : une tâche se réduit à une opération unique et simple, dont le temps a été préalablement défini, afin d’éviter les pertes de temps et améliorer la productivité. La parcellisation est aussi appelée division horizontale du travail.

  • L ‘organisation scientifique du travail s’accompagne :

– D’un système de rémunération fondé sur le rendement, afin d’inciter le salarié à augmenter constamment ses rendements ;

– D’une conception précise des postes de travail pour optimiser le travail des salariés

– D’une sélection des salariés sur leurs compétences à accomplir les tâches qui leurs seront confiées

– De la mise en place de superviseurs (contrôleurs) chargés de vérifier la correcte exécution des tâches dans le temps imparti.

  • L ‘enrichissement des tâches

Pour remédier aux effets pervers du taylorisme, les tâches ont été enrichies. Le salarié se voit, désormais proposé de mettre en oeuvre des compétences diverses, d’être responsable de son poste de travail et de sa mission, de donner du sens à sa tâche, d’avoir une certaine autonomie et d’être informé sur son rendement et son efficacité.

L’enrichissement des tâches permet d’améliorer la motivation du salarié.

La centralisation de la direction

La direction centralisée est caractérisée par la concentration du pouvoir de décision entre les mains d’un nombre limité de personnes de la direction générale ; c’est l’insuffisance des délégations de pouvoir.

  • Inconvénients

– le manque d’autonomie, donc déresponsabilisation ;

– la lourdeur des structures dans la communication ;

– un manque d’implication du personnel ;

– le risque de décision non adapté.

  • Avantages

– l’organisation est efficace : grande cohésion entre les décisions prises et la stratégie choisie par la direction générale (ex. : l’armée) ;

– une ligne hiérarchique efficace : les décisions prises sont exécutées et appliquées ;

– les responsables sont clairement identifiés,

La décentralisation de la direction

La décentralisation est la délégation du pouvoir de décision à des échelons hiérarchiques inférieurs, La décentralisation regroupe 2 éléments : la délégation du pouvoir de décision et l’autonomie des unités.

  • Avantages

– accroît la motivation et la satisfaction du personnel ;

– accroître la qualité des décisions prises (décisions mieux adaptées) ;

– favorise l’initiative et la créativité dans l’entreprise ; c’est aussi un facteur d’innovation ;

  • Inconvénients :

– risque d’incohérence ;

– certaines décisions ne sont pas analysées du point de vue de leurs conséquences ;

– le subordonné peut privilégier le court terme au long terme ;

– risque de prises de décisions qui s’éloignent de la ligne stratégique établie par le DG.

  • Pour Mintzberg, il existe 4 formes de décentralisation :

1. la décentralisation verticale : délégation du pouvoir aux échelons hiérarchiques qui sont supposés être mieux placés pour prendre des décisions plus adaptées à l’environnement de l’entreprise.

2. la décentralisation horizontale : pouvoir de décision délégué hors hiérarchie à des experts, conseillers, spécialistes … situés en dehors de la ligne hiérarchique mais seulement pour certains types de décisions. D’où, la constitution d’un « staff » et apparition d’une technostructure dans l’entreprise.

3. la décentralisation sélective : répartition des décisions entre la direction (stratégiques) et la ligne hiérarchique (opérationnelles).

4. la décentralisation globale : le pouvoir de décision est transféré en totalité à un organe déterminé chargé de prendre l’ensemble des décisions (une filiale, par exemple).

4- La direction par objectifs (DPO)

Ce mode de direction est apparu dans les entreprises américaines dans les années 60.

L’entreprise est dirigée selon un ensemble d’objectifs à divers niveaux : objectifs stratégiques (fixes au plus haut niveau) ; objectifs opérationnels. Ces objectifs sont intégrés dans le système de planification globale de l’entreprise
comprenant des plans par fonctions, des programmes par fonctions et des budgets par fonctions.

La direction générale fixe seule les objectifs stratégiques assignés individuellement aux différents responsables.

Une phase de dialogue limitée à l’évaluation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs s’ouvre : soit les responsables acceptent et doivent réaliser les objectifs fixés, soit ils les refusent à cause d’un manque de moyens ;
soit la direction générale alloue des moyens, soit elle revoit ses objectifs à la baisse.

La participation dans ce système est limitée puisqu’elle n’intervient qu’à posteriori.

La direction participative par objectifs (DPPO)

La DPPO est un mode de direction par objectif élargi. Le domaine du dialogue est beaucoup plus large. Les discussions portent à la fois sur les objectifs et sur les moyens de réaliser les objectifs.

La DPPO suppose que les objectifs soient fixés avec l’accord du personnel, chaque subordonné doit pouvoir participer à la discussion préalable. Cependant, tous les objectifs ne sont pas négociés.

  • La négociation concerne davantage les objectifs opérationnels que les objectifs stratégiques. La révision des objectifs supérieurs est possible, si leur vision est peu réaliste.
  • La DPPO suppose une bonne formation du personnel, notamment dans le domaine de l’économie et de la gestion.
  • la DPPO favorise le développement de la communication interne et améliore le climat social de l’entreprise ;
  • elle contribue à la recherche de la qualité totale dans la mesure où chaque individu participe à la négociation des objectifs et est impliqué dans la réalisation ;
  • elle favorise le développement d’un projet auquel adhère le personnel ;
  • elle suscite la motivation et la responsabilisation du personnel ;
  • elle exige par contre une bonne capacité de coordination des services.

La cogestion

La cogestion est un modèle de direction allemand. La traduction littérale de cogestion co-détermination, c’est à dire déterminer ensemble. Ce modèle a été adopté après la seconde guerre mondiale, au début des années 50.

  • Il existe 2 systèmes de cogestion :

1- régime particulier et spécial : adopté en 1951, concerne les entreprises sidérurgiques et minières. Négocié entre les syndicats et le gouvernement. Accorde plus de droits aux salariés que le régime général.

2- régime général : né en 1952. S’applique à l’ensemble des entreprises commerciales et industrielles du secteur privé.

  • La cogestion repose sur une participation indirecte du personnel, exercée par des organes de représentation de celui-ci :

Le conseil d’établissement et le conseil d’entreprise sont composés de membres du personnel élus par l’ensemble des salariés âgés de plus de 18 ans.

Ni les représentants de la direction, ni le personnel d’encadrement ne peuvent faire partie de ce conseil. Les syndicats n’ont pas le privilège de la représentation. Ces conseils peuvent s’opposer aux décisions de la direction de
l’entreprise si celle-ci viole les lois, les conventions collectives ou les règlements intérieurs.

Le conseil économique a un pouvoir consultatif pour toutes les questions concernant les méthodes de fabrication et la situation économique de l’entreprise.

L’assemblée générale du personnel à laquelle les 2 types de conseils précédents doivent tenir compte et auxquels ils doivent exposer les actions qu’ils envisagent d’engager.

Les conseils de surveillance qui existent dans les sociétés de capitaux et dont 1/3 des membres est désigné par le personnel.

L’autogestion

L’autogestion est apparue dans les sociétés coopératives de production. Ce modèle de l’autogestion a été développé en Yougoslavie.

  • L’autogestion repose sur le principe de la décentralisation totale et sur le principe de la souveraineté du personnel.
  • Dans les entreprises autogérées, 3 types de conseils existent :

– le conseil ouvrier formé par l’ensemble du personnel ;

– le conseil de direction animé par un directeur ou un secrétaire. Ce conseil est chargé de déterminer les grandes orientations de l’entreprise ;

– le conseil de surveillance contrôle les activités du conseil de direction.

Les 2 derniers conseils doivent rendre compte de leur activité au conseil ouvrier qui peut remplacer les membres de ces conseils.

Le toyotisme

Elaboré par le constructeur automobile Toyota, le toyotisme vise à produire dans des délais brefs des biens de qualité qui correspondent aux exigences des clients en limitant les coûts de production. Le toyotisme repose sur:

  • Le juste-à-temps, qui permet de produire et de livrer un produit juste à temps pour être vendu. La production se fait sans stock, sur commande. Le juste-à-temps repose sur la technique du kanban : la production d’une pièce est déclenchée après demande de l’atelier auquel elle est destinée.
  • Le kaizen, qui repose sur le principe de l’amélioration continue, implique tous les salariés, des ouvriers au directeur. C’est une démarche qui ne nécessite ni moyens importants, ni bouleversement brutal des pratiques.
  • Le partenariat interentreprises, qui consiste à développer de véritables partenariats avec ses sous-traitants.

La direction par la flexibilité

Le processus de production doit s’adapter aux variations de la demande. Cela passe, entre autres, par davantage de flexibilité dans le processus de production.

La flexibilité peut être :

quantitative : ajuster le nombre de salariés (embauche, intérim, licenciement, etc.) et le temps de travail (heures supplémentaires, temps de travail annualisé) en fonction des besoins.

salariale : le coût du travail peut être fonction des résultats de l’entreprise (rémunération par objectif, primes, intéressement,…).

fonctionnelle : les salariés sont polyvalents et peuvent changer de poste de travail en fonction des besoins.

externe : certaines tâches peuvent être extemalisées, c’est-à-dire confiées à une autre organisation, qui assumera alors les variations d’activité.

Les styles de direction

Le style de direction est la façon dont le dirigeant va orienter l’action de son équipe.

Les styles de direction selon Blake et Mouton

On prenant en considération les deux critères suivants :

  • L’importance qu’accorde le dirigeant à la production.
  • L’importance qu’accorde le dirigeant aux individus.

Blake et Mouton ont pu déterminer les cinq styles suivants :

Le style 1,9 : Le manager cherche à satisfaire les individus au détriment des tâches de production.

Le style 1,1 : Le responsable ne s’intéresse qu’à l’application des procédures et des règles du métier.

Le style 5,5 : Le manager cherche en général les compromis entre les nécessités opérationnelles et la satisfaction des aspirations des employés.

Le style 9,9 : Les employés sont responsables et s’intéressent énormément au travail, ce qui permet un très bon suivi des tâches de production.

Le style 9,1 : Les relations avec les subordonnés sont fondées sur l’autorité et l’obéissance, ces subordonnés exécutent seulement les ordres.

fonction direction de l’entreprise
Figure : La grille de Blake et Mouton

Les styles de direction selon Rensis Likert

Tableau : Les styles de direction selon Rensis Likert

Style autoritaireStyle paternaliste Style consultatif Style participatif
La Vision du chef ressemble beaucoup celle de TaylorLe chef est conscient de
l’importance des relations humaines
Le chef consulte ses subordonnés.Le chef fait participer les subordonnés à la prise de décision, il délègue une partie de son pouvoir.
Ce style de direction est fondé surtout sur la crainte et le respect des ordres reçus. Donc il y’a absence totale de la consultation des subordonnés.Ce style est fondé sur une autorité bienveillante, et la
centralisation du pouvoir.
La décision est prise après avoir écouté l’avis des salariés.Le responsable encourage le
travail d’équipe. Les décisions sont prises de manière consensuelle.Il y’a une grande coopération entre les différents intervenants à l’intérieur de l’entreprise,
l’information circule librement.

En général, la nature des styles de direction dépend des facteurs suivants :

La taille de l’entreprise, la nature de son environnement, sa structure, le degré de maturité des subordonnés et la culture de l’entreprise.

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