Formes de la communication interne

Dans toute Organisation, il y a réel besoin de messages simples et cohérents reliant le management au personnel, le personnel au management et les membres du personnel entre eux. Ainsi, selon ce constat, on peut distinguer trois formes de communication interne : la communication descendante, la communication ascendante et la communication transversale.

La communication descendante

La communication descendante est, par définition, celle qui part de la pyramide de la hiérarchie pour atteindre les employés en passant par le relais des cadres ou par des outils écrits globalement, comme le journal de interne par exemple. Elle répond à une première fonction pratiquement obligatoire qui la diffusion des informations règlementaires.

Ces informations bénéficient déjà d’une diffusion à travers un support également obligatoire constituer par des tableaux ou panneaux d’affichage.

En général, on y trouve le règlement intérieur, les mesures de sécurité, les notes de service et les documents émanant des délégués syndicaux et du comité de l’entreprise. La communication descendante permet aussi de mieux faire connaître l’environnement de l’entreprise et l’entreprise elle-même.

C’est un outil de management tout à fait positif s’il reste en permanence au service du personnel afin de leur donner le sentiment réel qu’ils effectivement pris en considération et de leur permettre de se situer dans l’organisation ; aussi doit-elle demeurer crédible utiliser les moyens les mieux adaptés.

Ces derniers sont multiples et les coûts sont souvent limités. Ils peuvent être des notes de service, lettres et circulaires, tableaux d’affichage, discours du directeur général, rapport annuel, réunion formelles (conventions)….

La communication descendante reste la forme de communication la plus fréquente.

Toutefois, mettre en place une communication interne uniquement descendante sans laisser au personnel la possibilité de s’exprimer ne serait pas raisonnable. Les informations remontant aux échelons supérieurs de la hiérarchie peuvent permettre d’éviter le conflits, voire des situations de crise. La communication descendante n’est pas donc suffisante.

La communication ascendante

A l’inverse de la précédente, la communication ascendante part de la base pour remonter vers la hiérarchie en passant toujours par le relais de l’encadrement. Elle peut être provoquée ou spontanée. Elle peut renseigner la hiérarchie par des questions qui reflètent les préoccupations et attentes du personnel et peut se manifester sous forme de revendications et contestations.

Elle peut revêtir plusieurs aspects ; Elle est formelle lorsqu’elle est structurée et que l’on reconnu l’émetteur et le récepteur, et informelle lorsqu’elle n’est structurée mais que l’on peut identifier émetteur et récepteur. Quant elle n’a ni structure ni émetteur ni récepteur connu, il s’agit d’un bruit ou d’une rumeur.

Elle est appelée spontanée quant elle n’est suscitée par une information descendante, et provoquée si elle répond ou fait suite à l’information descendante. On l’appelle aussi feed-back lorsqu’elle est une réaction simple à une situation nouvelle ou à une décision prise.

Le contenu de la communication ascendante peur se rapporter aux composantes de l’entreprise (activité, organisation, situation, produits ou services…) comme il peut concerner l’environnement professionnel de l’entreprise (clients, fournisseurs, partenaires, concurrents…).

Les principaux outils de la communication ascendante sont les notes, rapports, compte- rendus, boites à idées, certaines rubrique du journal interne(courrier des lecteurs), entretiens individuels ou collectifs, conférences/débats, messagerie et les enquêtes et sondages.

L’efficacité de ces outils est conditionnée par la prise en considération des informations remontées et éventuellement par des récompenses morales et/ou matérielles.

Par exemple, si l’on prend les boites à idées comme outil de communication ascendante, disposer des urnes en différents endroits de l’entreprise ne garantie pas nécessairement son leur succès.

Encore faut-il informer le personnel que durant une période donnée, une consultation va être mené dans l’entreprise sur un thème précis et là la méthode peut être utile. Ainsi, on expliquera aux employés que chacun d’eux peut émettre une suggestion sur ce thème et on ajoutera que le dépouillement sera réalisé à telle date et que les trois suggestions retenues seront récompensées.

La communication tranversal

On l’appelle aussi communication interactive. Elle découle de manière logique des deux autres, en ce sens qu’elle les complète. C’est souvent lors de réunions fortuites ou de rencontres informelles que les échanges les plus riches se produisent.

Cela étant, la communication interactive peut faire appel à des outils employés par les autres types de communication selon l’objectif qu’on leur attribue. Dès lors qu’on offre aux employés la possibilité de dialoguer soit avec l’émetteur de l’outil soit avec les membres d’autres services, on favorise l’échange, ainsi un outil considéré, à priori, comme appartenant à la communication descendante peut devenir un support d’échange.

C’est le cas, par exemple, du journal interne qui, si l’on prévoit d’ouvrir fréquemment une ou plusieurs rubriques au personnel sans pratiquer de censure, le journal peut devenir un instrument de dialogue.

Un autre moyen, fruit des nouvelles technologies, l’intranet où l’on peut intégrer plusieurs rubriques informant sur les actualités de l’entreprise, les annonces de stages ou de vacance de postes, le répertoire de l’entreprise etc. A travers ce moyen, un flux important d’échange peut être créé. Mais il faut procéder avec méthode : Informer et former le personnel sur cet outil, assurer une mise à jour assez fréquente et garantir des réponses aux questions posées.

Par ailleurs, il faut tenter de gérer les informations qui s’échangent dans des lieux ou la communication interactive se développe le plus comme les cafétéria, les restaurant…, afin de faire face aux rumeurs. Une rumeur est une apparence d’information dont l’émetteur et
le récepteur sont ignorés et qui s’est amplifié et déformée à cause de sa non gestion. Elle traduit une frustration due à une décision quelconque ou un changement.

Une entreprise qui communique peu est beaucoup plus fragile face à la rumeur. Pour la juguler, il faut essayer d’identifier son origine et d’apporter des éléments justificatifs et probants sur son inexactitude.

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