Le terme budget vient du vieux mot français bougette, le bouge désignant au Moyen Âge un sac dans lequel le voyageur emportait ses effets personnels. Dans son sens moderne, un budget est l’expression quantitative du programme d’actions à court terme proposé par la direction. Le budget explicite l’ensemble des prévisions servant d’aide au pilotage de l’entreprise.
Table des matières
Définition du budget
On peut proposer deux définitions du budget, l’une extraite du code général de normalisation comptable, l’autre proposé par Loning & all ;
Le Code Général de Normalisation Comptable (CGNC) définit le budget comme une » prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé «
« Le budget est la traduction monétaire, économique du plan d’action pour chaque responsable, correspondant à l’utilisation des ressources qui lui sont déléguées pour atteindre les objectifs qu’il a négocié pour une période donnée et dans le cadre d’un plan. »
En résumé nous pouvons dire que le budget est donc un système prévisionnel à court terme permettant de repérer à l’avance les difficultés, et de choisir les programmes d’activité, en vue d’atteindre la performance souhaitée.
Les objectifs du budget
Le budget comme instrument de contrôle de gestion
Le budget apparaît tout d’abord comme l’une des pièces essentielles du système de gestion de l’entreprise, tout du moins dans la perspective classique, « cybernétique », du contrôle de gestion.
En fonction des objectifs de l’entreprise et des informations disponibles sur l’état de la situation, le gestionnaire prend des décisions.
Ces décisions sont ensuite exécutées et permettent d’atteindre certains résultats. Si l’information était parfaite, les décisions pourraient être optimales et les résultats correspondraient parfaitement aux objectifs. Or le gestionnaire est toujours en situation d’information imparfaite, car une information parfaite aurait un coût infini, et il est de toute façon théoriquement impossible d’anticiper parfaitement le comportement des autres agents constituant l’environnement socio-économique de l’entreprise.
Il faut donc s’attendre à ce que les résultats effectifs aient tendance à s’écarter des résultats attendus. Pour s’opposer à cette dérive inéluctable, il est nécessaire de mettre en place un système d’information permettant de détecter le plus rapidement possible les écarts entre les prévisions et les réalisations, et d’induire de façon rétroactive des décisions correctrices selon un processus de régulation, de pilotage, que l’on peut qualifier de « cybernétique » (du grec kubernetes, qui signifie gouvernail : belle image… On retrouve le terme dans gouvernement, et bien sûr dans la gouvernance des financiers)
Dans ce cadre, le budget joue un rôle central puisqu’il explicite l’ensemble des prévisions considérées comme les normes à respecter. C’est ensuite le système comptable qui est chargé d’évaluer les performances effectives et de faire apparaître les écarts entre prévisions et réalisations par le biais, par exemple, de l’utilisation de la méthode des coûts standard. Ce mécanisme de contrôle budgétaire, qui est au cœur des procédures de contrôle dans la plupart des entreprises, suppose bien évidemment l’établissement de prévisions budgétaires.
Le budget comme instrument de simulation et d’aide à la décision
Indépendamment du problème du contrôle de la réalisation, l’établissement du budget est un exercice permettant d’éclairer certains choix, en utilisant le modèle comptable analytique comme un outil de simulation.En effet, pour être en mesure d’établir un budget, il faut avoir identifié les facteurs qui ont une influence sur le niveau des charges, des produits et des résultats de l’entreprise. Une comptabilité analytique en direct costing, par exemple, permet de faire une analyse de la structure des charges en charges fixes et charges variables et d’établir un modèle de l’exploitation.
Ce modèle permet de faire des projections de charges prévisionnelles en fonction des niveaux d’activités prévisionnels retenus. Effectué pour les besoins de l’établissement des prévisions budgétaires, il peut être utilisé, par exemple, pour tester plusieurs hypothèses et mesurer l’impact qu’aurait telle ou telle décision sur le résultat prévisionnel.
Dans cette optique, le budget peut être considéré comme un outil d’aide à la décision dans la mesure où il permet de chiffrer les effets de la mise en œuvre d’un programme. Autrement dit, le budget définitif de l’entreprise peut être considéré comme l’une des multiples variantes ayant été testées en amont avant que les orientations définitives pour l’exercice budgétaire à venir ne soient finalement décidées : la mécanique budgétaire peut ainsi tourner à blanc plusieurs fois afin de tester différentes hypothèses.
Cette fonction de simulation permet de comprendre l’importance considérable de l’informatique à ce niveau: l’utilisation d’un logiciel informatique de type tableur, par exemple, permet de changer une hypothèse (le niveau d’activité d’un atelier, par exemple) et d’obtenir presque immédiatement une nouvelle « mouture » des prévisions budgétaires.
Le budget comme instrument de motivation et de gestion des conflits
Au-delà des aspects de pure technique comptable et budgétaire, la procédure d’établissement des budgets joue également un rôle très important sur le plan de la psychosociologie des relations entre les différents acteurs associés au fonctionnement interne de l’entreprise.
En effet, certaines entreprises peuvent jouir d’un climat consensuel, chacun adhérant pleinement aux objectifs mis en avant par la direction.
Toutes les approches actuelles dans le domaine du management visant à faire émerger une forte culture d’entreprise facilitant l’identification des salariés aux valeurs et aux objectifs de l’entreprise, toutes les méthodes utilisées en gestion des ressources humaines cherchant à développer la participation vont dans ce sens.
Mais la plupart du temps, l’entreprise reste un milieu très conflictuel dans lequel les oppositions entre les services, entre les différentes catégories professionnelles, entre la direction et les organisations syndicales servent de toile de fond aux relations quotidiennes entre les individus.
Dans cette perspective, le budget remplit souvent une fonction essentielle : celle d’expliciter financièrement les termes du compromis permettant de garantir la paix sociale nécessaire au fonctionnement normal de l’entreprise.
En ce sens, le budget joue le rôle d’un « quasi-contrat » facilitant la convergence des motivations de tous les agents concernés.
Toute la politique en matière de salaires, par exemple, trouve son expression dans les documents budgétaires, et le fait d’associer de façon décentralisée les représentants du personnel à l’élaboration des prévisions budgétaires est un facteur important assurant la transparence de la gestion et la possibilité d’obtenir un consensus.
Les finalités du budget
Les budgets contribuent à l’identification des responsabilités, des objectifs et des moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs. Ils permettent de coordonner les actions des managers. En facilitant l’appréciation des responsabilités dans l’entreprise, les budgets incitent à l’atteinte de résultats.
La gestion budgétaire a ainsi un rôle de motivation en tant que référence pour apprécier l’atteinte des résultats des responsables des centres. La gestion budgétaire se matérialise par l’établissement d’un bilan prévisionnel et d’un compte de résultat prévisionnel de l’entreprise. Ces documents de synthèse permettent de produire des indicateurs de synthèse prévisionnels (ex. : taux de rentabilité prévisionnel).
Le bilan permet de connaître la situation du patrimoine d’une entreprise à une date donnée. Il décrit les éléments d’actif (ce qu’elle possède) et de passif (ce qu’elle doit) à la date de clôture de l’exercice.
Le compte de résultat permet de détailler le résultat réalisé au cours de la période de référence ainsi que les composantes chiffrées de ce résultat. Le compte de résultat récapitule les charges (emplois consommés) et les produits (ressources internes) de l’exercice comptable. Le solde entre les charges et les produits représente le bénéfice ou la perte.
Le travail de Berland (1997) 1illustre la question des multiples finalités des budgets en étudiant la mise en place de la gestion budgétaire à Saint-Gobain (période 1941-1962)et à Pechiney (période 1929-1952).
Berland montre que ce sont quatre fonctions différentes du même outil qui apparaissent dans ces entreprises : réduction des coûts de main-d’œuvre et de matières puis délégation et meilleure coordination pour Pechiney ; maîtrise des frais généraux puis jugement de la performance grâce à l’analyse des écarts pour Saint-Gobain.
Malgré ces apports, cet outil fait toutefois l’objet de critiques.
La logique financière des budgets peut inciter les responsables à privilégier le court terme et à négliger les investissements d’avenir faisant la performance à long terme de l’entreprise, au-delà de l’exercice budgétaire. Les budgets peuvent inciter les managers à focaliser leur attention sur des objectifs financiers à court terme, risquant ainsi de négliger les déterminants de la création de valeur à long terme de l’entreprise.
Cet outil est également critiqué car il ne favorise pas la capacité de réaction de l’entreprise. De plus, le budget peut être démobilisateur quand il est utilisé avec peu de flexibilité.
Il s’agit en effet d’un outil lourd à manipuler. L’élaboration des budgets constitue une activité consommatrice de temps et de ressources. Les procédures de modification budgétaire et de validation des dépenses supplémentaires peuvent être longues. La gestion budgétaire donne des informations avec retard, d’où la nécessité d’ailleurs d’avoir des outils plus réactifs comme des tableaux de bord.
Le budget peut encourager la reproduction, chaque année, des réalisations de l’année précédente par la logique de reconduction des budgets, ce qui ne favorise pas la remise en cause au sein de l’entreprise.
Enfin, les budgets risquent de renforcer les cloisonnements entre fonctions dans la mesure où ils sont établis par centre de responsabilité. Cette structuration est incompatible avec la politique d’amélioration de la qualité impliquant de raisonner sur la base d’une approche transversale de l’entreprise.
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