La politique de formation constitue un ensemble d’activités d’apprentissage planifiées:
Elle vise l’acquisition de savoirs propres à faciliter l’adaptation des individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel. elle contribue à la réalisation des objectifs d’efficacité de l’organisation.
La formation naît d’un besoin organisationnel et professionnel, et vise normalement l’atteinte d’objectifs précis pour un groupe d’employés donné .
Le processus d’élaboration d’un plan de formation comporte un certain nombre d’étapes qui sont :
1. Étude de la politique de formation,
2. Analyse des fonctions et des activités professionnelles,
3. Analyse de la situation initiale,
4. Définition des besoins de formation et spécification des programmes de formation,
5. Définition des objectifs,
6. Choix, conception et élaboration des méthodes, situations et moyens de formation,
7. Conception et mise au point du plan et des outils d’évaluation,
Table des matières
I. Étude de la politique de formation
Qu’est-ce qu’une politique de formation ? C’est l’ensemble des actions stratégiques entreprises ou envisagées par une organisation en vue d’accroître l’efficacité de ses employés, afin de favoriser l’évolution de l’organisation elle-même et les besoins de promotion des employés.
Elle consiste en un document qui vise les objectifs suivants :
- Donner l’orientation c est-à-dire vers quoi il faut aller ; en d’autres termes, les buts que l’organisation veut atteindre par le biais de la formation ;
- Définir le « comment », à savoir les principes d’organisation à respecter en y clarifiant notamment le partage des responsabilités des différents acteurs.
Exemples de politiques de formation :
- Privilégier la promotion et la mobilité interne au détriment du recrutement externe ;
- Prendre seulement en compte les besoins de formation correspondant aux exigences de l’emploi tenu ;
- Élever le niveau global de qualification de la population ;
- Accompagner tout projet d’investissement d’un volet formation.
La politique de formation s’exprime concrètement par un (ou des) plan(s) ou programme(s) de formation. Elle vise à donner au personnel de l’organisation les savoirs susceptibles d’accroître son efficacité ou lui apporter les acquisitions nécessaires à son accession à de nouvelles fonctions dans l’organisation.
II. Analyse des fonctions et activités professionnelles
C’est l’étape de questionnement sur le poste ou la situation idéale pour laquelle seront formées les personnes.
Les questions fondamentales sont :
- Quels rôles ou quelles fonctions le titulaire de la profession / du poste doit-il assumer après la formation ?
- Quelles situations rencontre-t-il dans l’exercice de ces fonctions ?
- Quelles attitudes devra-t-il manifester ou adopter ?
La collecte de ces données se fait par deux grandes sources :
- Les personnes : leurs expériences professionnelles ;
- Les documents (revue de la littérature) ;
III. Analyse de la situation initiale
L’analyse de la situation initiale prend en compte les conditions de départ d’une action de formation :
- Les conditions d’admission au programme de formation,
- La population visée par cette formation,
- Les ressources disponibles, que l’on compare aux ressources nécessaires,
- Les contraintes limitant l’activité professionnelle
L’analyse de la situation initiale sera conduite par rapport aux activités réelles du poste de travail :
- Connaissances, habiletés (compétences), et attitudes ;Valeurs, aspirations, etc.
Les techniques les plus couramment utilisées pour ce faire sont :
- L’entrevue face à face;
- Le questionnaire;
- L’observation (directe ou indirecte), etc.
IV. L’analyse des besoins de formation
L’analyse des besoins de formation (ABF) est la première opération à mener avant l’élaboration d’un plan ou d’une activité de formation qui se veut viable. L’ABF consiste, selon une démarche méthodique, à comparer ce qui est attendu d’un employé, en termes de résultats, de connaissances, d’habiletés, d’attitudes et de performance individuelle, à ce qu’il présente effectivement à un moment donné, afin de détecter un éventuel écart.
1. Les objectifs de l’analyse des besoins de formation
D’abord, elle permet d’identifier des différences entre le niveau de performance réelle et le niveau de performance désiré ; ce qui implique trois étapes :
- Identification des connaissances et habiletés requises ;
- Évaluation de la situation actuelle ;
- Appréciation de la différence entre la situation initiale et la situation souhaitée.
Ensuite, l’ABF permet de déterminer si la formation est la réponse appropriée aux problèmes rencontrés par l’organisation. Un problème observé dans l’organisation peut résulter.
- D’un problème d’organisation (procédures, manque de supervision, etc.) ;
- D’un manque de clarification des tâches et objectifs assignés à chacun ;
- D’un problème technologique (besoin d’innovation) ;
- D’un mauvais système de motivation ;
- D’une restructuration interne ou externe.
Enfin, l’ABF permet de savoir si la formation est la réponse appropriée au problème observé car :
- La formation n’est pas une fin en soi ; elle n’est qu’un moyen de régulation permettant d’ajuster au mieux les compétences disponibles avec les exigences des emplois, les potentiels et les aspirations de chacun avec les opportunités de carrière ;
- La formation n’est appropriée que lorsque les faibles performances observées peuvent être attribuées à des lacunes identifiées sur le plan des connaissances, des habiletés et des attitudes.
2. Les niveaux de l’analyse des besoins de formation
Habituellement, la littérature met l’accent sur deux niveaux d’analyse des besoins de formation : le niveau macro (organisationnel) et le niveau micro (individuel).
Au plan organisationnel, l’ABF variera en fonction de la taille et des caractéristiques de l’organisation. Dans tous les cas, les éléments suivants doivent être considérés :
- Les objectifs organisationnels ;
- La nature du travail ;
- Les structures formelles et informelles ;
- Les ressources de l’organisation ;
- Les plans de développement des ressources humaines (s’il y en a) ;
- Les données sur le personnel (statistiques globales et données individuelles) ;
- L’analyse des emplois (quand cela existe).
Au niveau individuel, l’ABF est indispensable car ce sont les individus et non les organisations qui vont être formés. Mais :
- Il peut y avoir un écart considérable entre ce qu’une personne désire et ce dont elle a besoin réellement pour être plus performante dans l’organisation ;
- Il peut également y avoir une différence entre la perception qu’un individu a de ses besoins de formation et celle d’un spécialiste de la formation ; le travail d’un spécialiste en ABF est de découvrir ces divergences d’intérêt, et de faire en sorte que la formation corresponde aux objectifs de l’organisation.
3. Le processus d’analyse des besoins de formation
Quel que soit le public cible de l’organisation, l’ABF suit toujours un processus qui comporte plusieurs phases qui peuvent se résumer de la façon suivante :
1. La phase de préparation ;
2. La phase de collecte des données ;
3. La phase d’analyse des données ;
4. La phase des recommandations ;
5. La phase du plan d’action
La préparation consiste à :
- Préciser le champ de l’analyse : déterminer s’il s’agit de toute l’organisation ou simplement d’une fonction.
- Convenir des objectifs de l’analyse (Exemples : améliorer les aptitudes des gestionnaires en techniques de négociation ; accroître les connaissances et habiletés des responsables des RH)
- Convenir des délais de réalisation et des coûts
La collecte de données se fait d’abord, au niveau organisationnel, par un examen :
- Des objectifs à court et long terme de l’organisation dans son ensemble ;
- Des tendances sociales, économiques ou autres tendances susceptibles d’influencer ces objectifs ;
- Des ressources humaines ;
- Des indices d’efficacité ;
- Du climat qui prévaut au sein de l’organisation.
La collecte se fait ensuite du point de vue des tâches :
- Pour déterminer les besoins de formation reliés à un emploi précis ;
- En utilisant les descriptions de postes afin de savoir les tâches qui doivent être exécutées, les habiletés nécessaires pour exécuter ces tâches, et les normes minimales de rendement au travail applicables à ces différentes tâches.
- Les informations sur ces points peuvent être obtenues auprès des employées eux-mêmes, du personnel d’encadrement et des dossiers du personnel de l’organisation.
La collecte se fait également du point de vue des performances individuelles, en établissant les écarts de rendement d’un employé par rapport au rendement souhaité. Cela peut se faire par une comparaison entre le rendement actuel (effectif) de l’agent et les normes minimales (standards) jugées acceptables ; par une comparaison entre les capacités réelles de l’agent reliées à l’exécution de chacune des tâches et les compétences requises pour chacune de ces habiletés ; ou enfin, par une autoévaluation de l’employé.
La collecte peut se faire à l’aide de différents outils permettant d’établir le diagnostic de la situation.
Les outils les plus utilisés sont : l’entrevue individuelle, le questionnaire, les tests, l’analyse de tâches, l’analyse du rendement, des études des documents, etc.
La phase de l’analyse et de l’interprétation consiste à :
- analyser l’ensemble des informations recueillies lors de la phase de collecte des données
- Déterminer les lacunes qui peuvent être comblées par une activité de formation et dans ce cas, préciser la nature des besoins de formation révélés et l’étendue de ces besoins (personnels, habiletés concernées) ;
- Déterminer les lacunes non reliées à des problèmes de formation, qui appellent des solutions d’une autre nature.
Globalement, l’analyse et l’interprétation des données tiennent compte de deux points :
- Les normes de performances requises ;
- Le niveau de performance atteint par les agents concernés.
Lorsque les normes de performance ne sont pas disponibles ou ne sont plus valides, il est nécessaire de convenir de normes provisoires ; Quand les normes existent et sont encore valables, elles peuvent permettre de distinguer les lacunes liées à la formation de celles résultant d’autres facteurs.
La phase «Recommandations » doit permettre de préciser :
- Les formations proposées ;
- Les ressources nécessaires à leur réalisation ;
- L’échelonnement dans le temps ;
- Les méthodes d’évaluation ;
- Le devis estimatif
Le plan d’action constitue la dernière phase du processus d’ABF. Il consiste à :
- Identifier les actions à entreprendre ;
- Préciser les responsabilités reliées à ces actions;
- Proposer un calendrier indicatif de réalisation
La formulation des besoins en actions de formation
Une fois les écarts analysés et les besoins de formation identifiés, il y a lieu de déterminer les domaines de connaissances à acquérir par l’apprenant pour les combler.
Il y a donc lieu d’établir des priorités et cela est souvent de la responsabilité de la haute hiérarchie. Pour pouvoir établir les priorités, on peut recourir aux questions suivantes :
- Les contenus proposés sont-ils liés aux problèmes fréquents, graves ?
- Les contenus proposés tiennent-ils compte des connaissances / compétences préalables des apprenants ?
- Les contenus proposés privilégient-ils l’acquisition des concepts et des principes ?
- Les contenus proposés tiennent-ils compte des ressources d’apprentissage disponibles (temps, matériel didactique, terrain de pratique, etc.) ?
- La détermination des éléments de contenu doit, en principe, résulter des objectifs d’apprentissage commandés par l’ABF.
V. L’objectif de formation
C’est la mesure qui décrit la performance que l’on attend d’un participant à la fin d’une session de formation.
Un objectif de formation décrit le comportement final attendu, les conditions et le niveau minimum de succès :
- Le comportement final attendu est une action observable ;
- Les conditions, ce sont les aides ou accessoires dont le participant aura besoin ou non pour accomplir le comportement désiré ;
- Le niveau minimum de succès c’est le critère de performance du comportement final en terme de quantité, de qualité et de temps.
Un objectif correctement défini et pertinent répond aux sept (7) critères de qualité suivants :
- Il spécifique, c’est-à-dire qu’il décrit un résultat spécifique et non une activité ou un « vœu pieux » ;
- Il est mesurable, c’est-à-dire qu’il sera possible de déterminer son degré de réalisation ;
- Il a une date d’échéance, c’est-à-dire qu’il fixe une date d’échéance ;
- Il est réaliste et réalisable (tient compte des contraintes personnelles, organisationnelles et de l’environnement) ;
- Il est contrôlable (celui qui en est responsable a tout possibilité de le réaliser) ;
- Il est motivant (voulu réellement) ;
- Il est utile et utilisable (répond véritablement au besoin de l’utilisateur).
VI. L’élaboration du plan de formation
Le plan de formation se présente généralement sous la forme d’un document articulé autour des points suivants :
- Les objectifs (généraux et spécifiques) poursuivis ;
- Les publics cibles (catégories, effectifs et métiers concernés) ;
Les actions programmées (les contenus, les modalités, le calendrier) ;
- Le budget et les affectations budgétaires ;
- Les modalités d’évaluation.
Concrètement, ce document doit préciser :
- Les agents visés par le programme (public cible) ;
- Les personnes qui dispenseront la formation ;
- Les méthodes à utiliser ;
- Le niveau d’apprentissage souhaité ;
- Le lieu où la formation sera donnée.
Les questions importantes à résoudre
Ce sont des questions auxquelles il faut trouver des réponses afin de créer les meilleures conditions de mise en œuvre du plan de formation.
Il faut notamment, répondre aux questions de savoir si la formation devrait :
- Se faire seule ou être reliée à un plan de changement organisationnel ?
- Être organisée sur une base ad hoc, périodique ou continue ?
- Se tenir dans l’enceinte de l’organisation ?
- Être exécutée par des formateurs issu de l’organisation ou par des intervenants extérieurs?
- Avoir lieu pendant ou en dehors des heures de travail.
VII. Les Principales Méthodes en formation
Il existe une diversité de méthodes susceptibles d’être utilisées lors de la formation voici une description des principales d’entre elles..
1. le cas situation
Il présente une situation concrète sous une forme écrite, le récit peut être court (environ une page ) ou être détaillé en plusieurs pages. L’utilisation d’un cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux participants à découvrir la nature des problèmes d’une situation précise, leurs causes, les éléments pertinents à pouvant les expliquer et les solutions possibles. Il fournit l’occasion d’appliquer les connaissances théoriques et pratiques déjà acquises et développe la participation à la discussion et l’imagination.
2. la corbeille d’entrée
Il s’agit de rassembler une liste de document écrit [des communiqués des lettres des notes de services etc..] représentant les activités d’un poste donné l’acteur doit analyser et répondre une décision dans un temps généralement limité ces documents contiennent des détails sur un organisme fictif et l’information disponible est habituellement incomplète le but visé est principalement d’habiliter le participant à prendre des décisions.
3. le jeu de rôle
Chaque participant joue un rôle spécifique représentant un personnage dans une situation déterminée plusieurs aspects sont abordés de façon structurée ou spontanée afin d’aider le participant à communiquer à comprendre les perceptions et les attitudes des personnages représentés ainsi qu’à reproduire le comportement de ces derniers.
4. le jeu d’entreprise
Les participant se divisent en équipes et chacune des équipes crée un organisme fictif les participants doivent prendre plusieurs décisions sans courir les risques des conséquences sérieuses qui se présentent dans les situations réelles. Le formateur doit jouer le rôle d’arbitre devant les décisions prises. Le but principal n’est pas que chaque équipe gagne mais d’apprendre à travailler en équipes et à prendre des décisions.
5. l’entraînement
Ce sont les membres de la hiérarchie qui forment eux-mêmes leurs subordonnés les formateurs doivent avoir une aptitude à communiquer et à entretenir des relations de confiance avec les participants.
6. la rotation de postes
C’est la méthode la plus traditionnelle et elle est toujours en usage dans les PME elle est utilisée au niveau gouvernemental l’employé occupe successivement déférents postes dans plusieurs servies de l’organisation de manières à lui permettre d’élargir sons éventail de connaissances et ses expériences.
Souvent cette méthode s’inscrit dans le plan de carrières de l’employé et elle est surtout utilisée pour les postes de cadres.
7. les méthodes « ailées »
Les voyages les congés annuels les échanges internationaux, les stages … ce sont là des méthodes dont on ne parle pas souvent mais qui sont pourtant utilisées par plusieurs organisations dans leurs programmes de formation. Les participants doivent être informés des démarches à suivre et du contenu du programme de formation avant leur départ. De plus on peut créer une rencontre avec les participants pour pouvoir échanger sur plusieurs sujets ; par exemple sur le contenu du congé.
si vous besoin d’autre informations n’hésitez pas à nous contacter sur nos pages ou bien d’écrire des commentaires en dessous de l’article
