La culture d’entreprise

Vues de l’extérieur, toutes les entreprises se ressemblent : des ateliers, des entrepôts, des bureaux, des mouvements incessants d’hommes et de marchandises. Pourtant un examen approfondi montre qu’aucune entreprise n’est comparable à une autre.

Chacune a sa personnalité, possède une identité et une image propres. Rechercher la spécificité d’une entreprise conduit à analyser sa culture et donc à reconnaître le rôle des homme qui la composent.

Le concept de culture d’entreprise n’est pas récent. La culture d’entreprise est un ensemble de valeurs partagées par l’ensemble du personnel.

Pour Edgar Morin la culture est « un système qui fait communiquer une expérience existentielle personnelle et un savoir collectif constitué. »

Face à un concept assez flou nous pouvons nous poser les questions suivantes : Quelle est la place de la culture d’entreprise au sein de l’organisation ? Quel rôle la culture d’entreprise peut-elle jouer dans l’entreprise ?

Qu’est-ce que la culture d’entreprise ?

A l’origine, la notion de culture d’entreprise a servi de socle aux théories de Yorganizational development, qui proposaient des principes d’intervention psychosociologique allant dans le sens d’un aménagement programmé du fonctionnement des organisations (Bennis 1975). Elle attire aujourd’hui de nombreuses disciplines et suscite un foisonnement d’approches, comme par exemple la corporate culture’.

La corporate culture est perçue de manière homogène comme un système de valeurs partagées et de croyances en interaction avec la population d’une compagnie, ses structures organisationelles et ses systèmes de contrôle pour produire des normes de comportements (Bosche 1984).

Cette conception s’appuie sur les rites, la parenté symbolique et autres éléments constitutifs qui dessinent des patterns de socialisation des individus. Il s’agit alors de remplir les cases d’un tableau descriptif de la culture d’entreprise envisagée dans sa cohérence formelle. Ainsi, notamment, les composantes de la culture d’entreprise se regroupent en six parties habituellement identifiées (Bosche 1984)

1) Les valeurs, autrement dit les idées, croyances

la philosophie que partagent les membres d’une entreprise. Elles s’expriment sous la forme ramassée d’un slogan dans la déclaration de la finalité que l’entreprise adopte (amour du produit, progrès, mieux-être, profit, qualité, etc.: ainsi IBM proclame qu’«IBM signifie service»), ainsi qu’à travers le « credo d’entreprise », liste de normes de comportements et de principes pouvant se substituer aux règles et procédures.

La propagande interne assure au moyen de divers supports la diffusion de ces valeurs. En outre, celles-ci ne se manifestent pas seulement dans des discours explicites mais s’actualisent dans tous les aspects de la vie de l’entreprise, en interaction constante avec l’organigramme, le style managérial, le cadre physique des lieux de travail, les stratégies, etc.

2) Les mythes

l’éclairage se pose ici sur la nature métaphorique de certaines anecdotes qui circulent dans l’entreprise. D’un point de vue fonctionnel, on peut classer ces anecdotes en deux catégories: celles qui rapportent les conditions, souvent héroïques ou héroïsées, de la fondation de l’entreprise; celles qui illustrent et renforcent les valeurs diffusées par la hiérarchie.

3) Les symboles

signes chargés d’une information d’ordre culturel: notamment le style et les accessoires vestimentaires (l’uniforme pouvant consister en un tee-shirt, comme chez Apple), les récompenses (parfois des décorations), les signes distinctifs de statut (caractéristiques du bureau, mobilier, voiture ou appartement de fonction, etc.).

4) Les rites, indifféremment appelés rituels

activités quotidiennes, systématiques, programmées, qui peuvent recouvrir par exemple les termes d’adresse, les repas dans l’entreprise, les procédures, ou bien activités exceptionnelles (rites d’accueil, de passage, de départ).

5) Les héros

Les héros, qui personnifient et réfléchissent les normes de comportement en vigueur dans l’entreprise. Il faut distinguer « héros de la situation » (employés modèles cités en exemple et célébrés devant leurs pairs) et « héros nés » (fondateurs mythifiés et charismatiques incarnant une éthique de la création).

6) Le « réseau culturel »

Le « réseau culturel qui joue comme hiérarchie cachée de l’entreprise, basée sur six types de personnages, (« diseurs d’histoires »; « prêtres », garants des valeurs de l’entreprise; « chuchoteurs », contrôleurs de la loyauté des individus; secrétaires; « espions »; comploteurs) et qui est capable d’agir sur la cohérence culturelle de l’entreprise.

Un faux débat: l’entreprise a-t-elle ou est-elle une culture ?

Dans le débat « l’entreprise a-t-elle ou bien est-elle une culture ? », l’approche corporate culture pose que l’entreprise a une culture formant un des sous-systèmes de l’organisation.

Pour les tenants de l’opinion inverse, la culture est dans l’entreprise une métaphore de l’organisation, en tant que comme l’organisation, elle est dépositaire et productrice de sens.

Le problème théorique posé est en fait celui des rapports entre culture et organisation. Il est ramené à un débat sur l’existence d’une relation d’inclusion ou d’équivalence entre les deux concepts – quoique personne n’examine l’idée selon laquelle cette relation s’établirait de telle sorte que c’est l’organisation qui constituerait un sous-ensemble de la culture.

Si l’entreprise possède une culture, celle-ci devient alors un simple levier de commande et à la limite, la stratégie entrepreneuriale peut même se confondre avec l’activation » de la culture.

Si, d’un autre côté, la culture est envisagée comme système structurant diffus dans l’organisation, on se retrouve dans une conception plus proche de l’anthropologie mais équivoque et tout aussi maladroite que la précédente. Peu d’anthropologues en effet accepteraient aujourd’hui une formulation aussi abrupte que: « tel groupe humain est une culture ».

Maurice Thévenet s’attache à clarifier ce débat en proposant de recourir à une grille où figurent les influences culturelles externes, l’histoire de l’entreprise (alors même que toute dimension historique demeure absente dans la corporate culture, cf. Bosche 1984: 38), les valeurs déclarées et symboles ayant cours dans l’entreprise, les « évidences » (points de consensus).

A partir de ce niveau inférieur d’analyse, celui des manifestations de la culture, interviennent successivement deux niveaux supérieurs: le repérage en termes de régularités, de cohérences et de logiques et la définition des caractéristiques fonctionnelles de la culture (Thévenet 1984; 1986).

Selon cet Auteur, l’option théorique « l’entreprise est une culture » est celle à laquelle ressortissent aujourd’hui la plupart des travaux portant sur la culture d’entreprise. Trois perspectives s’en dégagent (Thévenet 1986) :

  • Une perspective cognitive, centrée sur la connaissance commune utilisée par les membres de l’organisation, aboutit à classer les entreprises selon les patrimoines d’expériences, de valeurs, de capacités d’approche des problèmes, en entreprises « entrepreneuriales », « scientifiques » ou « humanistes ».
  • Une perspective symbolique analyse les processus par lesquels les membres de l’organisation en viennent à partager un système de valeur, en prenant pour matériau les anecdotes évoquées plus haut. Cette deuxième approche s’interroge sur l’existence de types narratifs universels, l’interprétation des anecdotes s’attachant à mettre en évidence des dualités émanant des exigences contradictoires de l’individuel et de l’organisationnel: égalité/inégalité, sécurité/insécurité, contrôle/manque de contrôle …
  • Enfin, une perspective scénarique, dans l’esprit de l’analyse transactionnelle, envisage de découvrir les « scénarios » qui structurent depuis les origines l’existence de l’organisation, à partir de l’hypothèse selon laquelle un fondateur imprime un ensemble de messages dans des modèles qui portent en germe tout le développement futur de son organisation.

Si la première de ces trois approches semble intéressante bien qu’étrangère par son orientation typologique à la tradition ethnologique, la deuxième présente l’inconvénient, en recherchant la genèse de la cohésion symbolique, de présenter le problème de cette cohésion comme résolu a priori.

Quant à la troisième, elle donne à la culture une dimension globalisante d’explication fondamentale de tout ce qui se déroule dans l’entreprise. Aucun anthropologue ne ratifiera cette conception de la culture-A.D.N. Une fois de plus, le recours à la notion de culture s’opère donc dans le flou artistique.

Les termes de l’alternative renvoient soit au réductionnisme classique de la dimension culturelle » comme partie du réel irréductible à l’économique, soit à un carrefour d’ambiguïtés quant au statut heuristique de la culture.

Vision instrumentale de la culture de l’organisation : le projet d’entreprise

Le projet d’entreprise est un document fédérateur, qui traduit de façon dynamique les volontés de l’unité pour les périodes à venir. Il se résume quelquefois sous forme d’une charte qui en rassemble les aspects essentiels. Tr

ès souvent le projet d’entreprise se présentent concrètement sous la forme du triptyque « ce que nous sommes » (c’est-à-dire l’affirmation des traits caractéristiques de l’identités de l’entreprise), « ce que nous voulons faire » (c’est à dire, l’indication des grands objectifs que l’organisation veut poursuivre au cours des années à venir) et enfin « ce que nous allons faire » (la liste des moyens que l’entreprise entend utiliser pour atteindre ses objectifs).

La culture d’entreprise est donc la combinaison de différents matériaux culturels (culture nationale, personnalité des fondateurs, culture professionnelle, et évènements marquant qu’a vécus l’entreprise).

Elle se concrétise sous la forme d’un ensemble de valeurs, de rites, de mythes, de tabous et de signes partagés par tous les salariés de l’entreprise.

Nous allons étudier les enjeux de la culture d’entreprise pour les firmes, c’est à dire ses aspects positifs mais aussi les freins qu’elle peut rencontrer au sein de la société.

Enjeux de la culture d’entreprise

De ce long paragraphe on peut distinguer trois types d’entreprises selon leur culture.

La machine : c’est l’entreprise bureaucratique et indifférente à ses salariés, un peu comme IBM ou la Poste.

La jungle : comme son nom l’indique, c’est celle qui fait régner la loi de la jungle, que le plus fort gagne et malheur au vaincu, le type d’entreprise que les communistes adorent car elles permettent de pointer du doigt le capitalisme inhumain. Exemple typique du livre (et du film) Le diable s’habille en Prada. Les cabinets de consultants, salles de marché ou entreprises de mode ont, à tort ou à raison, la réputation d’adhérer à ce type de culture.

La mère : l’entreprise bichonne ses salariés, a pour eux une attention presque maternelle. Un altruisme intéressé puisque destiné à accroître la productivité, certes, mais un altruisme réel malgré tout. L’exemple symbolique est Google où les salariés bénéficient d’une nourriture de qualité, de bus pour les trajets, d’espaces de sport ou de détente et… d’une jolie paie.

Les entreprises ont bien compris que la culture pouvait servir leurs intérêts, et beaucoup ne se privent pas de jouer cette carte.

Impacts positifs du concept de culture d’entreprise

  • L’entreprise est naturellement un lieu de conflits car des individus, des groupes aux aspirations différentes, aux intérêts divergents doivent travailler ensemble. Ces conflits se résolvent par la négociation, voire la confrontation mais aussi par l’organisation, notamment au travers d’une planification stricte du travail.

Même le patronat a toujours souhaité développer un « esprit maison » pour assurer une bonne entente dans l’entreprise et réduire les tensions conflictuelles. Les analyses en terme de culture d’entreprise sont relativement récentes, puisqu’elles ne sont apparues qu’à partir des années 80.

Le concept de culture d’entreprise, corporate culture, s’est notamment développé aux Etats-Unis pour assurer la cohérence du fonctionnement de l’entreprise et pour gérer les changements organisationnels.

Le système de prévision et de planification ne permet plus d’assurer une cohérence satisfaisante de l’entreprise quand :

– L’environnement est de plus en plus marqué par la complexité et surtout l’incertitude qui exige de la flexibilité ;

– La qualité devient prépondérante sur la quantité (nécessité d’intégrer le contrôle de chaque poste de travail et non pas de le rejeter en fin de processus).

La cohérence des actions doit alors être assurée par une vision commune de l’avenir partagée par tous les acteurs de l’organisation. La culture d’entreprise forme cette vision commune qui assure la pertinence des initiatives prises par chacun des acteurs face à l’environnement.

  • La culture d’entreprise peut également être considérée comme un outil de management.

Selon l’Ecole des Relations humaines, le salarié est le « cœur » et l’entreprise doit savoir écouter ses attentes. La stratégie des Ressources humaines doit être attentive aux aspirations des salariés, favoriser leur environnement, veiller à leur sécurité, prendre en compte les aspects collectifs du travail (favoriser l’intégration des nouveaux salariés). Théoriquement, le développement d’un esprit maison va développer cette stratégie.

Selon MASLOW, les salariés doivent satisfaire les différents stades de la pyramide des besoins dont celui d’appartenance à un groupe. Or, en appartenant à une organisation à forte culture d’entreprise, les salariés vont se sentir plus intégrés, protégés, entourés que dans une structure plus classique.

La culture d’entreprise permet, en outre, au manager d’ :

– Assurer la cohérence du groupe en améliorant notamment la communication (accent sur le partage des valeurs communes au lieu d’insister sur les divergences d’intérêts)

– Améliorer l’adaptation à l’environnement pour assurer la survie du groupe, notamment en constituant un groupe plus soudé et en réagissant plus vite aux aléas grâce à une vision commune de l’avenir.

– Lorsque tous les membres de l’entreprise adoptent des valeurs communes, ils s’identifient à leur entreprise. Cela permet une meilleure motivation dans la mesure où les salariés intègrent les objectifs de l’entreprise. L’existence d’une culture d’entreprise est d’autant plus nécessaire que les contrôles internes sont difficiles et que l’autocontrôle est important (les objectifs de qualité priment les objectifs quantitatifs). L’idée clef de la culture d’entreprise est que le personnel défendra d’autant mieux l’entreprise qu’il la considérera comme une collectivité à laquelle il appartient.

  • D’autre part, la culture d’entreprise permet une augmentation de la compétitivité et de la performance des entreprises.

En effet, une forte culture d’entreprise renforce la performance économique d’une société en réduisant ses coûts. Les convictions, pratiques, et mythes communs qui définissent la culture d’entreprise constituent un mécanisme de contrôle informel coordonnant les efforts des salariés.

Les nouveaux employés s’alignent plus rapidement sur les employés déjà en place parce qu’ils entendent moins de versions différentes sur les objectifs et les pratiques de l’entreprise. De plus, cette culture n’est pas tant imposée aux salariés que construite socialement par eux.

Par conséquent, leur motivation et leur moral sont meilleurs que lorsque les contrôles sont exercés par un supérieur selon la voie de l’autorité hiérarchique. Le coût du travail est aussi moins élevé. Les économies ainsi réalisées grâce à une forte culture d’entreprise peuvent donc permettre à cette firme d’espérer de meilleures performances financières, un phénomène baptisé « l’effet culture ».

Après avoir souligné les effets positifs de la culture d’entreprise, nous allons montrer que mal gérée, elle peut être un handicap pour les entreprises.

Freins à la culture

  • De nombreux facteurs peuvent mettre un frein aux aspects positifs de la culture d’entreprise.

– Tout d’abord, il faut souligner que certains individus ne s’identifient pas à la culture de leur entreprise. De toute évidence, ils seront marginalisés par le groupe et pourront en être exclus (promotions limitées, postes de voie de garage…). A l’inverse, il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y rester exclusivement pour son épanouissement financier. Dans ce cas, il ne sera jamais mobilisé par les discours de l’entreprise.

Ensuite, les conflits entre les personnes à l’intérieur d’une structure peuvent amoindrir l’efficacité de la culture d’entreprise. En effet, si le climat social de l’entreprise est mauvais, que l’information n’est pas diffusée et la communication bloquée, la culture d’entreprise ne pourra pas assurer à elle seule la cohésion du groupe.

– Une culture d’entreprise trop forte peu aussi avoir l’effet inverse de celui escompté. En effet, une culture trop forte, presque totalitaire peut provoquer des réactions fortes chez les salariés, qui peuvent y voire une tentative de manipulation psychologique. Ceci peut tout d’abord diviser l’équipe de travail et entraîner des conflits ou, au contraire, marginaliser les salariés non adhérents.

  • Il existe également de nombreux freins liés aux évolutions structurelles de l’entreprise.

Un changement de mode de production peut avoir des effets négatifs sur la culture d’entreprise. On peut citer en exemple la société Marquet qui fabrique et commercialise des pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management à flux tendus. Le climat social à l’intérieur de l’entreprise s’est vite détérioré. Les salariés ont reconnu les avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils n’ont pas accepté qu’on leur impose le progrès.

Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture d’entreprise doit être prise en considération est lors d’OPA qui consiste, par la suite, à la fusion de deux entreprises. On constate que les dirigeants ont tendance à minimiser le choc des cultures lors de tels événements.

Dans ce sens, on peut citer l’exemple du rapprochement des groupes Allianz et Via. Les salariés des deux entreprises rejettent systématiquement tout changement des méthodes de travail préconisées par l’autre. C’est encore une fois un choc des cultures qui est néfaste au bon fonctionnement de l’entreprise.

En règle générale, les difficultés de post-acquisition liées au personnel résultent principalement des différences culturelles qui existent entre les deux entreprises et des attentes des employés de la société acquise. La culture d’entreprise, qui évolue au fil du temps, est souvent profondément enracinée dans l’organisation. La modifier peut être difficile et long et entraîner des coûts supplémentaires ou la prise d’initiatives syndicales de la part des employés de l’entreprise.

On peut également noter que la culture d’entreprise, aussi forte soit-elle, n’est pas éternelle. En effet, on peut citer l’exemple des réductions d’effectifs imposées au personnel d’IBM. Ces dernières ont provoqué une remise en cause brutale de la culture d’entreprise.

Marquée depuis son origine par un paternalisme moderniste, IBM assurait un emploi à vie et un salaire élevé. Quand à ceux qui refusaient de se plier aux normes de l’entreprise, il ne leur restait qu’à partir. Le nouveau PDG a symboliquement rompu avec la tradition en déclarant officiellement que l’uniforme de l’IBMer n’était plus requis. Les salariés, quant à eux s’étaient déjà aperçus de la disparition de l’emploi à vie.

  • Enfin, la culture d’entreprise entraîne un phénomène de « repli sur soi » de l’organisation.

Par exemple, lors de recrutements, de plus en plus d’entreprises cherchent des candidats ayant des valeurs et des aspirations correspondant à la culture en place (exemple de l’entreprise Samsung qui recrute en faisant une sévère sélection des candidats, ces derniers devant se conformer à la culture maison).

Si cette procédure favorise l’intégration de l’individu, elle freine néanmoins l’évolution de la culture interne dans la mesure où celle-ci n’est pas contestée et ne peut s’enrichir par un rapport externe. Le regard critique d’un nouveau salarié peut contribuer à la remise en cause de certaines pratiques.

Par conséquent, en refusant de s’ouvrir au monde extérieur et en limitant les contacts avec des salariés aux idées nouvelles, l’entreprise refuse de remettre en question ses méthodes de travail donc compromet ses chances d’évolution.

Conclusion

La culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet à chaque individu de s’identifier à son organisation.

Face à un environnement instable et de plus en plus complexe, les firmes cherchent à dynamiser leur potentiel humain, consciente de la richesse de celui-ci. Bien qu’elle rencontre des réticences de certains acteurs, la culture d’entreprise semble être une des réponses au développement de ce potentiel.

Or, on peut tout de même s’interroger sur le devenir de ces préoccupations dans un contexte où la modernisation est largement fondée sur la précarité de l’emploi et la demande de flexibilité accrue des entreprises envers leurs salariés.

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