La méthode Objectifs-Variables d’Action-Responsabilités (OVAR ) est une démarche de management de la performance intégratrice. Elle permet de déployer la stratégie « au quotidien », de s’assurer que les axes stratégiques définis sont en concordance avec les plans d’action mis en œuvre pour y parvenir, à travers une analyse des leviers d’action, du petit nombre de causes qui contribuent essentiellement au résultat.
La démarche va induire une réflexion et une discussion, à chaque niveau de responsabilité dans l’entreprise, sur les objectifs poursuivis et les processus ou activités sur lesquels se concentrent les efforts. C’est donc une méthode qui intègre les approches dites horizontale et verticale de l’organisation.
L’approche « horizontale » (gestion de processus, de projet…) est incluse dans la formulation des objectifs, qui peuvent être des « cibles » transversales à l’organisation. Par exemple, la qualité sera certainement un objectif partagé, qui loin d’être délégué à une seule entité au sein de l’organisation, donnera lieu à un travail et une responsabilité interfonctionnels.
Il en est de même de tout objectif d’amélioration de processus (d’achats, de stockage, d’information, de traitement de commande, de lancement de produit, etc.) qui implique une vision décloisonnée de l’organisation. L’approche « horizontale » est également perceptible dans la démarche de recherche des variables d’action, qui peut être rapprochée de (sans être assimilée à) une analyse des causes, libérée de tout schéma organisationnel ou de toute structure hiérarchique.
La démarche OVAR reste cependant parfaitement adaptée, dans son utilisation, aux structures organisationnelles hiérarchiques délégataires. La réflexion sur les objectifs et les variables d’action devant être menée à chaque niveau de la hiérarchie, la mise en œuvre d’une démarche OVAR se transforme même en un puissant instrument de dialogue dans une relation de management.
Chaque responsable va ainsi « confronter » « sa » grille OVAR à celles de ses collaborateurs, pour mettre un enrichissement des deux parties et aboutir à un « emboîtement » des grilles de niveaux hiérarchiques différents : à travers une délégation de responsabilités (R dans OVAR), certaines variables d’action du niveau (N) deviennent des objectifs négociés au niveau (N–1). Ce n’est pas là, dans la pratique, la moindre vertu d’une démarche qui, en tant qu’instrument structuré de dialogue, permet de donner à nouveau « du sens » à l’action de chacun, dans un contexte plus global.
Dans cet article, nous allons nous attacher dans un premier temps à définir les termes et les étapes de la démarche OVAR. Nous nous attacherons également à lever les ambiguïtés qui peuvent se transformer en pièges lors de la mise en œuvre de la méthode.
Après avoir éclairci le vocabulaire, nous présenterons plus précisément comment se construisent et « s’emboîtent » les grilles OVAR à différents niveaux de responsabilité.
Enfin, la dernière partie de l’article abordera le dernier aspect de la méthode OVAR : il s’agit d’une démarche qui peut et doit à notre avis sous-tendre la conception de tableaux de bord en se situant en amont et en structurant le choix des indicateurs.
Table des matières
Définitions des notions de la démarche OVAR
Qu’appelle-t-on objectifs ? À quoi correspondent les variables d’action ? Quelles sont les caractéristiques concrètes d’un plan d’action ? De telles questions conditionnent la compréhension et la bonne mise en œuvre de la démarche OVAR.
Les objectifs
Les objectifs constituent les domaines de résultat où il est essentiel pour l’entreprise d’obtenir un succès et de bonnes performances. L’objectif fait en général l’objet d’un « contrat » négocié servant de base à l’évaluation des performances du responsable. Lorsqu’un responsable s’interroge sur ses objectifs, il est essentiel de souligner que ceux-ci sont en petit nombre, constituent des points sur lesquels ses résultats seront mesurés et déterminants pour son évaluation.
Cela signifie aussi que les objectifs sont la déclinaison quantifiée et datée, opérationnelle des buts généraux ou missions incombant au responsable. Leur formation doit être claire, précise, située dans le temps et doit pouvoir faire l’objet d’une mesure ou du moins d’une évaluation « objective ».
Les variables d’action
Les variables d’action sont les éléments critiques de la gestion dont l’évolution conditionne le succès ou l’échec et est déterminante sur le résultat. Ce sont les « principaux chemins » qui mènent au résultat, les principaux leviers d’action dont dispose le responsable pour atteindre ses objectifs.
Les variables d’action présentent deux caractéristiques principales :
- elles doivent être peu nombreuses, car l’action du responsable doit se concentrer sur le petit nombre de causes qui provoquent l’effet le plus important ; cette caractéristique est issue du respect, dans un environnement gestionnaire, d’un principe d’efficience. Il s’agit de concentrer son action là où l’on peut optimiser le résultat en retour. Ce principe découle de la loi de Pareto (règle des 80/20, selon laquelle 20 % des causes produisent 80 % du résultat) :
- elles doivent être maîtrisables par le responsable, c’est-à-dire que celui-ci doit avoir la possibilité d’exercer son action pour influer sur la variable. Certaines causes ont parfois une influence prépondérante sur le résultat, mais sont hors de portée, hors du champ d’action du responsable : elles ne constituent pas alors des variables d’action ; tout au plus devient-il intéressant de les suivre à titre indicatif pour comprendre ce qui se passe, mais elles ne peuvent fonder la base de l’action ni de l’évaluation du responsable. À titre d’exemple, la météo est un facteur déterminant de la récolte pour un viticulteur, mais n’est pas pour lui une variable d’action.
Un petit schéma concrétise la signification d’une variable d’action :
La littérature en contrôle de gestion ou en management utilise parfois les notions de variable clé, point clé, facteur clé de succès ou encore levier d’action. Aucun de ces termes ne nous paraît, d’un point de vue terminologique et conceptuel, correspondre aussi bien aux caractéristiques et définition retenues que celui de variable d’action.
Le terme de « variable » insiste à la fois sur le caractère causal de celle-ci par rapport à l’objectif et sur son importance déterminante pour le succès ; le complément « d’action » souligne le caractère concret et opérationnellement transposable de la variable, sur laquelle le responsable doit pouvoir agir.
Les variables d’action étant causales par rapport à l’objectif, elles se situent le plus souvent en amont de celui-ci et leur suivi passe en général par des indicateurs très anticipateurs par rapport à l’indicateur de résultat.
Par exemple, les ventes (objectif) vont résulter notamment du niveau de satisfaction client (variable d’action). Si la satisfaction client devient un objectif, on pourra considérer que le niveau de qualité offert pour le produit-service est lui-même une variable d’action déterminante pour la satisfaction.
Le choix des variables d’action pertinentes par rapport à un objectif passe par le repérage des éléments importants et significatifs (démarche Pareto évoquée ci-dessus), mais aussi par celui d’éléments vitaux ou difficiles à maîtriser. Les variables « vitales » sont en général assez stables, mais leur dégradation, souvent inattendue, peut avoir des conséquences rédhibitoires pour l’atteinte de l’objectif : un bon exemple pourrait être la gestion des stocks.
D’autres variables enfin peuvent faire l’objet d’une attention particulière dans la mesure où elles présentent une forte volatilité, ou bien la moindre variation de leur part conditionne fortement le résultat. Cela peut être le cas dans une situation de concurrence très serrée, ou dans un contexte où la marge sur coût direct unitaire est très faible et très volatile, transformant rapidement une performance en contre-performance et vice-versa.
Dans tous les cas, les variables d’action doivent rester peu nombreuses car les possibilités d’action des responsables ne sont pas illimitées, en temps, comme en budget. Il s’agit donc d’abandonner les fantasmes d’exhaustivité de l’information pour concentrer son action là où l’impact attendu par rapport à l’objectif est le plus fort. Il est raisonnable de limiter les variables d’action à trois ou quatre par objectif au maximum. Rien n’interdit par contre qu’une variable d’action agisse sur deux objectifs simultanément.
Les plans d’action
Les plans d’action constituent l’aboutissement et la raison d’être de la démarche OVAR. Sans plan d’action, un objectif reste un vœu pieu et une variable d’action lettre morte. Car le repérage des variables d’action nous donne la cause, mais non la façon de parvenir à l’objectif. La différence entre une variable d’action et un plan d’action est la différence entre le pourquoi et le comment, ou encore entre le chemin à suivre et le moyen de locomotion.
À quoi sert de disposer d’une bonne carte si je n’ai pas de véhicule (et éventuellement d’essence) ? L’élaboration du plan d’action est aussi l’heure du « qui fait quoi ». Ainsi, celui-ci est constitué d’une liste d’actions assorties d’un calendrier, d’un ensemble de moyens (humains, budgétaires, etc.), et d’indicateurs de suivi. Surtout il désigne nommément un responsable, en charge de son avancement. Enfin, il pourra être judicieux de toujours prévoir un plan d’urgence, un plan de secours face à un scénario catastrophe.
L’élaboration de la grille Objectifs-Variables d’Action-plans d’action pour chaque responsable prend tout son sens opérationnel au moment où s’organise un « retour sur expérience », c’est-à-dire au moment où est mis en place un système de suivi à travers le choix d’indicateurs. C’est alors seulement que l’outil de dialogue interhiérarchique et interfonctionnel se transforme en instrument de pilotage.
Selon les inflexions culturelles du pays dans lequel la démarche est mise en œuvre, il sera également valable ou non de relier ce retour d’expérience à un système plus ou moins formel de sanction-récompense.
Exemple d’application : La qualité du service après-vente
Prenons maintenant l’exemple d’un objectif d’amélioration, en trois mois, de la qualité du service après-vente d’une société de télécommunication. Cet objectif peut se situer dans un « but » organisationnel plus global de satisfaction des clients, et être mesuré à travers d’une part le nombre de réclamations et/ou relances client et d’autre part le résultat d’une enquête de satisfaction des clients réalisée par sondage.
On pourra alors avoir l’arborescence présentée dans la figure 3.
Pour compléter cette démarche Objectifs-Variables d’Action-plan d’action en entreprise, il serait nécessaire de définir précisément pour chaque variable d’action et chaque plan d’action de quelle responsabilité celle-ci ou celui-ci relève, à qui incombe la tâche de mener à bien le plan d’action défini.
On pourrait aussi décliner la grille OVAR stricto sensu en mettant en place, comme dans les exemples précédents, des indicateurs et un système de suivi. Au-delà des indicateurs de résultat déjà suggérés, portant sur l’objectif (= nombre de réclamations et/ou relances + résultats de l’enquête de satisfaction), une multitude d’indicateurs portant sur les variables d’action ou sur les plans d’action peut être imaginée :
- mesure du degré de satisfaction de clients quant aux délais d’intervention,
- évaluation des délais d’intervention par équipe, par technicien, par type d’intervention,
- évaluation du délai moyen de prise en charge d’une intervention,
- satisfaction des clients/qualité des prestations fournies,
- satisfaction des clients/capacité de réponse du technicien à leurs questions,
- évaluation de la satisfaction et de la motivation des techniciens,
- appréciation de la qualité de l’outil de travail par les techniciens,
- nombre de jours de formation moyen/an/technicien,
- état d’avancement de la mise en place du système de pilotage…
Cette liste non exhaustive – et n’ayant pas vocation à l’être ! – doit faire l’objet d’arbitrages, de choix de référentiels et d’une structuration.
Pour clôturer cette partie, nous revenons sur la distinction conceptuelle et pratique entre objectif et variable d’action, qui nous permet de situer à nouveau la logique d’ensemble de la démarche OVAR. Si la distinction théorique, telle que nous l’avons présentée, est essentielle et très claire, en pratique les responsables ont parfois du mal à reconnaître un objectif d’une variable d’action. Ces dernières, comme dans l’exemple qui précède, ont tendance à s’assimiler à des sous-objectifs, selon une structure arborescente.
Cela tient au fait que, dans la réalité, les grilles OVAR de différents niveaux hiérarchiques s’emboîtent et que les variables d’action d’un niveau peuvent devenir les objectifs d’un autre niveau, créant un degré de confusion tant que les responsabilités n’ont pas été clairement définies.
Ce sont ce processus « d’emboîtement » et les différentes étapes de la mise en œuvre d’une démarche OVAR que cherche à décrire la prochaine section.
Les étapes de la démarche OVAR
Présentation de la démarche
Dans sa mise en œuvre pratique, la démarche OVAR commence par une analyse stratégique au niveau de la direction générale (inspirée par exemple des modèles stratégiques classiques – Porter, BCG, etc. – prenant en compte les forces, faiblesses, opportunités et menaces) qui va donner lieu à la détermination des buts puis des objectifs de l’ensemble de l’organisation.
La grille OVA de la direction générale va petit à petit se dessiner, sa cohérence être testée, indiquant ainsi objectifs et variables d’action de l’entreprise. À cette première étape succédera une deuxième étape de délégation et d’attribution des responsabilités au niveau (N–1) où sont développées à leur tour des grilles OVAR.
Celles-ci seront construites en parallèle ou de façon séquentielle selon l’organisation du dialogue et de la discussion sur les objectifs de chaque niveau. Cette même démarche pourra se reproduire à tous les niveaux hiérarchiques dans l’entreprise. Schématiquement, on peut donc présenter les étapes de la démarche OVAR de la façon suivante :
Ces deux premières étapes sont complétées, lorsque la démarche sert de méthode de conception des tableaux de bord, par deux autres phases tout aussi essentielles :
une étape III portant sur le choix des indicateurs et le repérage des sources d’information (disponibilité des données), et une étape IV de mise en forme visuelle et informatisée des tableaux de bord, sans doute la plus longue et la plus coûteuse, mais non pas la plus déterminante de la pertinence du système d’information.
Les grilles objectifs/variables d’action
Concrètement, les premiers essais d’élaboration des grilles pourront prendre la forme suggérée par la figure 5.
Il peut être également souhaitable de faire apparaître, dès l’étape I ou au plus tard au moment de l’attribution des responsabilités (étape II), les plans d’action relatifs aux différentes variables sans lesquels, nous l’avons souligné, l’atteinte des objectifs reste illusoire.
Cette grille appelle par ailleurs une illustration à travers un exemple concret et quelques remarques.
Exemple : Grille Ovar d’une direction commerciale
Une direction commerciale se voit assignée quatre objectifs et considère que cinq variables d’action ont une influence prépondérante, dans son contexte, sur l’atteinte de ces objectifs. On se trouve ici dans un cas de figure où les variables d’action ont un impact sur plusieurs objectifs, parfois même sur la quasi-totalité d’entre eux.
Cette illustration concrète souligne une difficulté pratique généralisée, à savoir le caractère souvent contradictoire des objectifs entre eux (ici objectifs n°1 et n°2 par rapport aux objectifs n°3 et n°4).
Il s’agit là d’une situation courante qui ne retire rien à la méthode mais est souvent cause de difficultés et d’arbitrages dans l’action des responsables. Comment concilier augmentation de l’activité et diminution des coûts, amélioration de la qualité et gains de productivité ? Les réponses, sans être inexistantes, ne sont certes pas apportées par la méthode, qui se contente de souligner de tels paradoxes et d’inviter le responsable à y réfléchir.
Il existe deux façons de concevoir la grille OVAR pour et avec un responsable.
L’une consiste à déterminer préalablement les objectifs puis à réfléchir, objectif par objectif, aux variables d’action susceptibles d’influencer l’atteinte de celui-ci.
C’est une méthode rigoureuse mais qui, en contrepartie, risque d’aboutir à une liste trop longue, souvent hétéroclite, de variables d’action, souvent très proches de plans d’action.
L’autre approche implique dans un premier temps de la part du responsable une réflexion globale sur ses objectifs et indépendamment sur ses variables d’action.
C’est seulement dans un second temps qu’objectifs et variables d’action sont « confrontés » dans la grille. L’influence déterminante des différentes variables sur les différents objectifs est alors étudiée : concrètement, il s’agit de « mettre des croix » aux intersections.
Surtout, la cohérence de la grille devra être testée : devant une ligne sans croix, on s’interrogera soit sur la réalité, la pertinence de la variable d’action, soit sur l’omission d’un objectif (peut-être qualitatif ou difficile à cerner) ; devant une colonne vide, on s’interrogera de même sur la réalité de l’objectif ou sur les moyens d’y parvenir qui n’auraient jamais donné lieu à un plan d’action jusque-là. Dans cette seconde approche, le « test de cohérence » de la grille prend toute sa signification.
Cependant, la méthode OVAR n’est pas normative sur ce point et le choix dépendra en grande partie de la structuration mentale du responsable. Lorsqu’on accompagne les responsables dans l’élaboration de leur grille, on se rend compte de la difficulté préalable qui existe pour eux à discerner leurs objectifs et leurs variables d’action ; la première méthode peut dans de tels cas se révéler plus intuitive et plus
pédagogique (parce que plus arborescente).
Analyse de la délégation et emboîtement des grilles
La démarche OVAR est en général mise en œuvre dans un cadre organisationnel où il existe une structure hiérarchique, verticale, matérialisée (ou non) par un organigramme (voir figure 7).
Dans un tel contexte, la démarche Objectifs-Variables d’Action ne peut avoir d’impact sur l’organisation que si elle est généralisée et relayée à différents niveaux hiérarchiques.
Construire une grille isolée est un bel outil d’analyse mais sans grande influence sur l’organisation. Pour « faire bouger » celle-ci, le travail de conception des grilles doit être entrepris à plusieurs niveaux et un travail com plémentaire d’analyse de la délégation réalisé pour chaque grille.
Ce processus doit aller de pair avec le processus de détermination des objectifs des responsables (éventuellement dans le cadre budgétaire). La délégation et l’attribution des responsabilités va se matérialiser dans « l’extension » de la grille et la transformation des grilles Objectifs-Variables d’Action en grille OVAR (pour responsabilités) :
L’attribution des responsabilités passe par une réflexion, pour chaque variable d’action, sur qui dans l’organisation a le plus de maîtrise et de pouvoir d’action sur celle-ci. Pour certaines variables, le niveau N (en l’occurrence la direction générale) conservera l’entière responsabilité de la mise en œuvre des plans d’action ; ce peut être le cas en matière de financement, de relations ou négociation avec les actionnaires ou avec les banques, ou encore en matière d’acquisitions.
La stratégie industrielle fera peut-être l’objet d’une responsabilité partagée entre la direction générale et une direction industrielle. On peut imaginer que certaines variables fassent l’objet d’une responsabilité partagée.
Cependant, il est bon d’identifier un responsable principal qui, éventuellement, devra travailler en équipe avec les autres responsables identifiés comme exerçant une maîtrise partielle de la variable d’action. Cette responsabilité principale est la seule garante, en particulier dans un contexte occidental, de l’avancement des plans d’action.
Chaque responsable, à son niveau, est amené à continuer sa grille et à procéder à une analyse de la délégation des variables d’action à ses propres collaborateurs.
C’est ainsi qu’en théorie, les variables d’action du niveau (N) se transforment en objectifs au niveau (N–1), la grille effectuant une rotation d’un quart de tour. Par exemple, dans le schéma précédent, le responsable 2 aura pour objectif la déclinaison mesurable et datée des résultats à atteindre concernant les variables d’action n°1, n°2, n°3 de la direction générale.
Ce pourrait être, par exemple, pour une direction marketing, la conception de produits nouveaux, l’amélioration du mix clients et de sa rentabilité ou encore l’amélioration de l’image ou de la notoriété, variables d’action pour la direction générale, objectifs pour la direction marketing qui doit à son tour rechercher les moyens d’atteindre ceux-ci.
Cependant, dans la pratique, la délégation donnera lieu à une discussion sur les objectifs, à la fois sur leur nature et sur le niveau à atteindre, qui vient souvent enrichir les grilles OVAR du niveau hiérarchiquement supérieur. On parle d’emboîtement des grilles OVAR des différents niveaux.
Selon les contextes organisationnels, le processus pourra d’ailleurs être plus ou moins participatif ou au contraire top-down, c’est-à-dire descendant : la direction générale conçoit d’abord sa grille OVAR puis on procède à une cascade, vers le bas, dans l’élaboration des grilles.
Il est souhaitable dans tous les cas de commencer par une analyse stratégique et que la direction générale donne les premières lignes de ses objectifs et variables d’action, mais les choix concernant les degrés de participation et la forme du dialogue et de la négociation entre les différents niveaux restent très dépendants du contexte organisationnel et culturel de l’entreprise.
On peut seulement souligner ici à quel point l’élaboration des grilles OVAR est une occasion structurée, dotée d’une méthode, de discussion et de dialogue sur les objectifs de l’organisation et sur la mise en cohérence des plans d’action opérationnels de chaque responsable avec ces objectifs.
La méthode a de ce point de vue des vertus certaines, et son efficacité pourra être accrue à travers le choix de mener à bien la conception des grilles OVAR de façon intégrée avec le début de la procédure budgétaire (fixation des objectifs) ou au contraire dans un climat dépassionné, moins porteur d’enjeux, en parallèle mais sans connexion directe avec celle-ci.
OVAR et la conception des tableaux de bord stratégiques
La dernière partie de cet article sera plus brève, dans la mesure où elle renvoie à un outil spécifique du contrôle de gestion, à savoir les tableaux de bord stratégiques.
Comme cela a déjà été indiqué dans cet article, la conception des grilles OVAR ne devient un véritable instrument de pilotage, au-delà d’un outil structuré de dialogue interhiérarchique et/ou interfonctionnel, qu’au moment où elle est complétée par un système d’évaluation et un retour sur expérience à travers le suivi d’indicateurs pertinents.
Le pilotage de la performance suppose en effet une « boucle d’apprentissage » et les indicateurs, en tant qu’instruments de mesure, sont le miroir dans lequel l’action se reflète pour s’améliorer. La démarche OVAR, en tant que méthode de conception des tableaux de bord stratégiques, s’appuie sur les deux premières étapes décrites pour aller ensuite vers les deux prochaines phases :
La mise en place des tableaux de bord aux différents niveaux de responsabilité suit un principe « gigogne » qui correspond au principe d’emboîtement des grilles OVAR. Dans le tableau de bord de chaque responsable, les indicateurs correspondent à ses objectifs, ses variables d’action et ses plans d’action.
Parmi de tels indicateurs il y a nécessairement des informations synthétiques ou agrégées que l’on trouvera aussi dans le tableau de bord de son supérieur hiérarchique (en particulier concernant l’atteinte des objectifs), mais également des informations spécifiques qui ne concernent, en situation courante, que le responsable en question.
Ce principe gigogne peut être schématisé comme suit :
La démarche OVAR structure en amont le choix des indicateurs en permettant de mieux cibler les informations pertinentes pour un niveau de responsabilité. Faute d’une telle démarche, le choix des indicateurs devient hasardeux et intuitif, sans être relié à la stratégie ni à l’action.
Enfin, OVAR permet de disposer d’une grille de lecture des tableaux de bord stratégiques. Lorsqu’un indicateur se dégrade, encore faut-il pouvoir l’interpréter et disposer d’éléments de compréhension suffisants pour savoir où agir. OVARdote le responsable d’indicateurs qui vont en général anticiper la dégradation des indicateurs synthétiques de résultat. Si ceux-ci se dégradent néanmoins, la remontée progressive dans la lecture permettra de mieux cerner l’origine du problème :
- dans la plupart des cas, c’est une mauvaise mise en œuvre du plan d’action qui risque de troubler l’atteinte de l’objectif ; les indicateurs relatifs aux plans d’action vont trahir cet état de fait ; s’ils ne se dégradent pas, alors on peut considérer ceux du niveau « au-dessus », concernant les variables d’action ;
- il peut alors arriver que les variables d’action soient pertinentes mais le plan d’action inadapté par rapport à celles-ci ; les indicateurs portant sur le plan d’action seront alors « bons », mais ceux concernant l’impact sur les variables d’action se dégraderont ;
- enfin, le choix des variables d’action peut se révéler erroné ; ce sont alors les indicateurs de résultat, concernant les objectifs, qui se dégraderont, sans que les indicateurs d’impact sur les variables d’action n’alertent le responsable ;
- en dernier recours, si les variables d’action sont pertinentes, le plan d’action adapté et correctement mis en œuvre, on pourra remettre en cause le réalisme des objectifs. Il s’agit cependant d’un cas de figure assez rare en entreprise.
Conclusion
Tels sont donc, concrètement, les principaux domaines d’application de la démarche OVAR : démarche permettant de déployer la stratégie au quotidien, de mise en concordance de la stratégie de l’entreprise avec les plans d’action opérationnels.
C’est aussi un puissant instrument de dialogue dans la relation de management et un préalable incontournable à la mise en place de tableaux de bord stratégiques.
Au-delà de cette démarche fondamentale de management, le contrôle de gestion a développé historiquement un certain nombre d’outils, à la fois pour piloter la performance de façon prévisionnelle et pour suivre celle-ci : en particulier la planification, les budgets, le contrôle budgétaire construit sur l’analyse d’écarts, le reporting, et plus récemment les tableaux de bord stratégiques ou les balanced scorecard entrent dans la panoplie du contrôleur de gestion et des responsables opérationnels utilisateurs des outils animés par le contrôleur.
La pratique des entreprises a parfois tendu à muer certains de ces outils en « rites traditionnels », les éloignant de leur fonction d’aide au management de la performance.
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