La fonction contrôle de gestion dans les PME

Dans cet article, on va présenter une synthèse de la littérature sur la fonction contrôle de gestion dans les PME. Pour ce faire, on vise de donner des éléments de réponses aux questions suivantes :

Quelle est la place du contrôle de gestion au sein de la PME ? Quels sont les facteurs favorisant l’introduction du contrôle de gestion dans les PME ? Quel est le rôle du contrôle de gestion des PME ? et quelle est sa mission ?

L’existence de la fonction de contrôle de gestion au sein des PME

Les recherches effectuées sur l’existence de la fonction contrôle de gestion dans les PME sont multiples. M. Marchesnay (1995) Affirme que le rôle déterminant du dirigeant et la non-différenciation des tâches expliquent la faible visibilité du contrôle de gestion dans ce type d’entreprise.

Ainsi, C. Fournier (1995) précise que la fonction contrôle de gestion dans les PME est très souvent confondue avec d’autres fonctions et qu’elle est traditionnellement sous-structurée.

C. Fourcade (1997) recense les différentes fonctions présentes dans les PME. Il constate la présence des fonctions de la gestion des ressources humaines, commerciale, production, financière mais pas le contrôle de gestion.

De même, P.A. Julien (1994) mentionne comme fonction : la gestion des opérations, ce qui est une vision restreinte du contrôle de gestion, puisqu’elle est fortement centrée sur la gestion de production.

Enfin, Nobre (2001b) montre que il y a d’entreprises n’assument pas seules le contrôle de gestion. Ils font recours à une collaboration extérieure spécialement par l’expert-comptable qui est le principal partenaire des PME. Donc il est externalisé.

Dans ce contexte particulier, La position de la fonction du contrôle de gestion dans l’organigramme sera fonction du nombre de personnes et des services mis en place. D’une part, ce peut être le comptable qui élabore les budgets et utilise les techniques du contrôle, et d’autre part, c’est le dirigeant personnellement qui souhaite coordonner et suivre les activités.

La réalité des entreprises est loin de correspondre aux démarches théoriques proposées pour le contrôle de gestion. Si la comptabilité générale existe dans les entreprises, la comptabilité analytique apparaît peu fréquemment et le contrôle de gestion encore moins.

L’introduction du contrôle de gestion dans les PME

Le contrôle de gestion est une fonction inadaptée aux caractéristiques de la PME, « la rigueur et la créativité ne peuvent cohabiter que très difficilement ». (Berland & Persiaux, 2008).

En effet, la gestion de la PME repose sur des valeurs spécifiques : la réactivité, l’intuition, la prise de risque etc. Qui sont contradictoires par rapport aux principes du contrôle de gestion : la rigueur, l’efficience, l’anticipation etc.

On constate que l’introduction du contrôle de gestion dans les PME est donc une mission très difficile qui exige un état d’esprit ouvert permettant de pouvoir gérer les comportements et des paradoxes organisationnels. Cependant, plusieurs recherches étudient les facteurs associés à l’apparition du système de contrôle de gestion dans les PME.

Davila (2005) montre que les systèmes de contrôle formels interviennent quand les facteurs informels et interindividuels (culture, leadership, contexte affectif) de management montrent leurs limites. D’après toujours Davila (2005), les facteurs associés à la mise en œuvre d’un système de pilotage global reposent principalement sur : l’augmentation de la taille de l’entreprise par une croissance intensive et continue, l’âge de l’organisation, le remplacement du fondateur au profit d’un directeur général, les contraintes réglementaires, l’intensité de la concurrence.

Pour Moores et Yuen (2001), c’est pendant la phase de croissance que les besoins en système de contrôle formel apparaissent car les structures deviennent plus complexes. Donc il semble que l’introduction du contrôle de gestion est souvent accompagnée par la croissance des entreprises.

En effet, (Flamholtz et Randle, 2000) relèvent que le lien entre contrôle de gestion et croissance est direct : les systèmes de contrôle de gestion sont déterminants pour la croissance de l’organisation. A contrario, leur absence freine la croissance et cause même l’échec de certaines organisations. Ces différentes constatations des auteurs affirment le rôle central que joue l’introduction du contrôle de gestion dans le développement des PME.

Le rôle et mission du contrôle de gestion dans les PME

Le rôle du contrôle de gestion dans les PME

Le rôle du contrôle de gestion dans les PME est identique et tout aussi important dans une entreprise plus grande. En effet, la petitesse de la taille n’induit pas des besoins lourds dans les PME.

Les outils et les procédures du contrôle de gestion lui sont applicable en respectant ses spécificités visent essentiellement au contrôle de la réalisation des objectifs financiers, de la réalisation des tâches déléguées par la direction ou par l’encadrement ou encore à la gestion des difficultés épisodique, mais la pratique montre que le contrôle de gestion est peu formalisé et consiste seulement à agir lorsque des difficultés spécifiques apparaissant. C’est une gestion par exception des opérations courantes.

Nobre (2001) a étudié le rôle des contrôleur de gestion des PME en se référant aux trois rôles principaux (technicien, consultant évaluateur, conseiller) définis par l’enquête de Chiapello (1990). Selon son constat les techniciens se distinguent des autres catégories par une très grande importance accordée aux fonctions techniques et une importance moindre accordée aux fonctions de conseil et de formation.

Les consultants-évaluateurs comme les conseillers souhaiteraient négliger les fonctions techniques pour donner la primeur au conseil, mais seuls les consultants-évaluateurs considèrent qu’ils doivent aussi contribuer à l’évaluation des performances individuelles. Or chaque contrôleur a précisé la répartition de ces rôles dans l’exercice de ses propres activités.

Quant à Van Caillie, 2003, le contrôleur de gestion en contexte PME, apparaît plus comme un intégrateur d’informations diverses visant à faciliter la gestion quotidienne de l’entreprise que comme un fournisseur avisé de recommandations fondées visant à faciliter le pilotage stratégique de la PME.

La mission du contrôle de gestion dans les PME

La mission du contrôle de gestion rassemble à une dimension de nature technico-économique. Elle procède essentiellement de calculs économiques et mobilise à cette fin tout un appareillage de techniques quantitatives et d’outils de gestion.

Nobre (2001) montre que les missions de base du contrôle de gestion (telle que l’analyse des coûts et des performances) sont effectuées par la majorité des dirigeants, tandis que les missions plus organisationnelles (telle que la gestion stratégique) sont peu développées, ce qui peut s’expliquer par le manque de spécialisation du dirigeant.

Au contraire, celle-ci joue à plein lorsqu’il s’agit du pilotage de l’activité. Plus l’entreprise est grande, plus elle a besoin de piloter son activité. Le contrôle de gestion dans une PME a pour principales missions : le calcul des coûts de revient et la préparation chiffrée des décisions d’investissement (Van Caillie, 2003)

le rôle des acteurs du contrôle de gestion en PME

La définition d’Anthony de 1988 intègre la dimension managériale de cette fonction en soulignant sa démarche transversale et en replaçant les acteurs au cœur des dispositifs à mettre en œuvre. Pourtant, à notre connaissance, les travaux s’intéressant aux acteurs du contrôle de gestion en PME sont peu nombreux.

Chapellier (1997) s’intéresse au dirigeant, acteur clé de ce type d’entreprises. Greenbhalgh (2000) et Nobre (2001 b) étudient le rôle du contrôleur de gestion en PME. Dès 1993, Bajan identifie une partie prenante externe ayant un poids considérable dans le fonctionnement du contrôle de gestion de la PME : l’expert-comptable.

En 1997, Chapellier s’intéresse aux conseils dispensés par l’expert-comptable. Van Caillie (2003) a décrit que les acteurs majeurs du contrôle de gestion sont les directeurs financiers et le chef d’entreprise aidés par une cellule de 1 à 3 personnes.

Selon lui, les activités de contrôle de gestion opérationnel (calcul de coûts de revient et tenue de tableaux de bord) sont aux mains d’employés spécialisés et les activités de contrôle de gestion stratégique (élaboration et suivi des budgets, analyse et suivi de l’équilibre financier, tenue de tableaux de bord stratégiques, suivi de la performance) sont gérées par des cadres ou dirigeants de l’entreprise.

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