La gestion de projet : cadre général

Je veux être pompier, je veux être infirmière… L’être humain acquiert très tôt la notion de projet. Dans le langage courant le terme « projet » désigne le but que l’on rêve d’atteindre.

Dans le monde professionnel, le terme « projet » désigne le trajet et non plus la destination. La gestion de projet, c’est le processus qui conduit du constat d’un besoin à l’objet qui doit satisfaire ce besoin.

Qu’est-ce qu’un projet ?

Pour le sens commun, le projet est un souhait ou une intention, c’est-à-dire un rêve ou une simple vue de l’esprit.

Citons deux définitions, parmi toutes celles existantes :

Le « projet » qui va nous intéresser dans cet ouvrage est celui que l’on voudra conduire à son terme avec une volonté déterministe, autrement dit, passer du rêve à la réalité, en un mot : manager.

Le projet appelle donc

  • une action de définition pour tracer le chemin allant de l’idée à l’objet ;
  • mais aussi, et surtout, une action de mise en œuvre pour réaliser l’objet attendu et souhaité.

Il s’agit, en fait, du difficile passage d’un rêve souhaité à une réalité voulue, mais incertaine car future. Donc d’un saut dans l’inconnu !

Déterminisme : « Ordre des faits suivant lequel les conditions d’existence d’un phénomène sont déterminées, fixées absolument de telle façon que, ces conditions étant posées, le phénomène ne peut pas ne pas se produire » (définition dictionnaire Robert).

Il n’y a à la fois, aucune réponse et une multitude de réponses à cette question, puisque chaque rêve est particulier, les possibilités
de réalisations diverses.

Le projet est un concept derrière lequel chacun doit trouver sa vérité et sa réalité.

Voici deux définitions du projet « manageable » :

« Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour atteindre un objectif défini dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début mais aussi une fin. » (Dictionnaire de management de projet, AFITEP, 4e édition, AFNOR.)

— « Un projet se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou dune clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. » (Fascicule de Documentation AFNOR X 50-105.)

Un projet a-t-il toujours une fin ?

La réponse est à la fois non, et… oui, certainement.

Le projet peut simplement être un rêve, que l’on aimerait parfois voir se prolonger indéfiniment. Si tel est le cas, laissons-le se
poursuivre sans l’interrompre, la fin viendra d’elle-même. Mais dans ce cas, ne parlons surtout pas de management de projet.

Le projet que l’on veut manager doit avoir une fin. C’est d’ailleurs l’un des éléments caractéristiques du projet.

En effet, le chef de projet doit, à chaque instant, savoir comment, quand et pour combien le projet se terminera s’il veut :

  • maîtriser simultanément les coûts, délais et performances de l’opération particulière (projet) dont il a la charge ;
  • être capable, à chaque instant de savoir où il en est de son projet ;
  • répondre à la seule question qu’il doit se poser : « Comment mon projet va-t-il se terminer ? ».

Si vous ne savez pas ce qui marque la fin de votre projet, comment pouvez-vous dire combien il va durer et combien il va coûter ?

C’est pour cela qu’il est parfois osé d’accrocher l’appellation projet à des opérations dont on ne voit pas forcément la fin.

Dans certains cas, on est amené à mettre des moyens à disposition d’une équipe, sur une période donnée. Puis on regarde à la fin de cette période les progrès accomplis et éventuellement on remet d’autres moyens pour continuer à avancer. On est alors dans une logique de consommation budgétaire sur un axe de recherche.

C’est souvent ce qui se passe dans la phase amont d’un projet, lorsque l’on est à la recherche d’une solution satisfaisante pour toutes les parties prenantes. C’est aussi parfois le cas lorsque l’on parle de « projet de changement ». N’oublions pas que c’est le monde qui change et que nous ne sommes qu’en adaptation perpétuelle. Dans ce cas, où est la fin du projet ?

les caractéristiques essentielles d’un projet

Un projet a deux caractéristiques essentielles :

  • La complexité.
  • L’unicité.

La complexité

Un projet est complexe (ce qui ne veut pas forcément dire compliqué). Il va faire appel à des ressources, à des moyens, à des compétences qui ne sont pas placées, généralement, sous une seule et même autorité. Ces ressources, ces moyens et ces compétences doivent être coordonnés, afin qu’ils puissent travailler ensemble à l’atteinte des objectifs du projet.

La complexité du projet ne réside pas dans la complication technique, mais bien cette nécessité d’organiser et de motiver, afin de
faire travailler ensemble diverses ressources et compétences dont les intérêts sont parfois très divergents.

L’unicité

Il n’y a pas deux projets identiques. Malgré des similitudes, chaque projet comporte des novations. D’où la nécessité de toujours définir un processus complet de réalisation du projet, de son lancement à son aboutissement.

Le projet a aussi d’autres caractéristiques :

  • nécessité d’une structure non permanente et spécifique, qui va croiser et faire appel aux ressources de la structure permanente de l’entreprise ;
  • nécessité d’un langage commun compris de tous les acteurs ;
  • identification du destinataire de l’ouvrage (le maître d’ouvrage) et du réalisateur de l’œuvre (le maître d’œuvre).

Existe-t-il différentes catégories de projets ?

Oui, bien sûr et plusieurs typologies sont possibles. Par exemple, on peut distinguer :

  • les projets d’ingénierie industrielle ;
  • les projets de développement de produit ;
  • les projets informatiques ;
  • les projets internationaux ;
  • les projets d’ingénierie de service ;
  • les projets événementiels…

Mais il n’existe que deux façons pertinentes de classer les projets, quelle que soit leur nature, qui se combinent entre elles.

La première, classe les projets en deux catégories selon leur finalité :

  • Le projet d’ouvrage ou projet d’ingénierie dont la finalité est d’obtenir un résultat considéré pour lui-même (par exemple :
    ouvrage d’art, bâtiment, usine, déménagement).
  • Le projet de développement de produit ou de marché dont la finalité est la réalisation ou la mise au point d’un produit, destiné
    à une production répétitive pour un marché (par exemple : automobile, électroménager, produits pharmaceutiques…).

Le phasage des projets appartenant à l’une ou l’autre de ces catégories est fondamentalement différent.

La deuxième façon de classer les projets consiste à séparer les projets internes des projets externes. Lors d’un projet interne, l’entreprise définit, finance et réalise son ouvrage elle-même. Lors d’un projet externe, l’entreprise définit et finance son ouvrage, mais le fait réaliser par une entreprise extérieure.

La différence entre les projets internes et externes est l’éventuelle relation contractuelle qui régira les rapports entre les acteurs du
projet, et donc la façon de piloter le projet.

Quels sont les outils de la gestion de projet ?

Le Fascicule de Documentation AFNOR X 50-105 définit ainsi l’objectif de la gestion de projet :

« La gestion de projet a pour objectif essentiel d’apporter à la direction de projet (…) des éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client (…). Les rapports de projet sont la photographie de la situation ; ils représentent un passage obligé pour prévoir les évolutions ultérieures, détecter les écarts par rapport aux prévisions et prendre les mesures appropriées.

En second lieu, la gestion de projet doit également dégager des données statistiques pour améliorer la préparation et la réalisation
des projets futurs (…). »

En conséquence, les outils de la gestion de projet sont :

  • les outils d’estimation et d’évaluation des coûts ;
  • les outils de planification ;
  • les outils de coûtenance ;
  • les outils de la configuration (gestion documentaire et gestion des modifications) ;
  • les outils de mesure de l’avancement ;
  • les rapports de projet ;
  • les rapports de retour d’expérience.

Les contraintes de la gestion d’un projet

Réussir la gestion d’un projet est une question d’équilibre. Bien gérer un projet, c’est savoir maintenir l’équilibre entre les différentes contraintes imposées. Tout projet repose sur trois contraintes élémentaires :

  • le coût ;
  • le temps ;
  • la qualité.

Le coût

Lorsque l’idée d’un projet est lancée, il faut d’abord déterminer l’envergure que l’on désire lui donner. Cette envergure est souvent déterminée par le budget que l’organisation accepte de consacrer à la réalisation du projet. Le budget constitue la première contrainte à la réalisation du projet, et c’est le chef de projet qui est responsable de s’assurer qu’on le respecte. La contrainte de coût, c’est le « combien » du projet.

Le temps

Lorsqu’on détermine les paramètres clés d’un projet, on doit fixer une date d’échéance. Cette date constitue la principale contrainte en matière de temps.

Évidemment, des contraintes de temps intermédiaires peuvent surgir au cours de la réalisation du projet, par exemple l’attente pour l’obtention d’un permis de réunion. Puisque l’obtention d’un permis ou la réception de matière première d’un fournisseur supposent habituellement un certain délai intermédiaire, il est essentiel d’en tenir compte dans la planification du projet. La contrainte de temps, c’est le « quand » du projet.

La qualité

Les contraintes de qualité reflètent le niveau de qualité du produit ou du service que l’on veut atteindre dans le cadre d’un projet.

Dans le cas d’un système de comptabilité informatique, il est question de critères de performance à atteindre, de normes comptables à respecter ou de fonctionnalités désirées.

La contrainte de qualité, c’est le « comment » du projet.

Comme le montre la figure 1, la gestion de ces trois contraintes constitue le cœur de la gestion de projet. Les contraintes de coût, de temps et de qualité sont établies lors de la définition du projet et constituent les balises à l’intérieur desquelles il doit être réalisé.

Il est essentiel de percevoir les liens qui existent entre ces trois contraintes. Par exemple, des retards dans la réalisation d’un projet ont inévitablement des répercussions sur les autres contraintes. Si l’on accumule du retard dans un projet, on doit choisir entre deux options pour rattraper le temps perdu : réaliser un produit de moindre qualité ou augmenter l’effort déployé.

Dans les deux cas, il est nécessaire de ne pas respecter l’une des deux contraintes pour arriver à respecter la troisième. En effet, si l’on se refuse à réaliser un produit de moindre qualité, il faut alors engager plus de personnel ou accepter de payer des heures supplémentaires pour produire à temps. La contrainte budgétaire risque alors de ne plus être respectée.

La gestion de projet une question d’équilibre
FIGURE 1 La gestion de projet : une question d’équilibre !

Pour le chef de projet, il n’existe pas de solution miracle. Le succès d’un projet repose sur plusieurs éléments, notamment :

  • une définition juste des contraintes de coût, de temps et de qualité ;
  • une bonne planification initiale ;
  • un suivi et un contrôle stricts des trois contraintes tout au long de la réalisation du projet.

Les intervenants

Durant les étapes de réalisation d’un projet, plusieurs individus et organisations participent de diverses façons. Il importe de distinguer ces intervenants et de préciser leurs rôles dans le projet.

Le promoteur

Le promoteur est celui qui veut que le projet se réalise. Il s’agit généralement d’une organisation, d’une entreprise, d’un gouvernement, d’un organisme sans but lucratif ou même d’un individu. Le promoteur désire qu’un projet soit réalisé afin de profiter de son extrant, c’est-à-dire du produit ou service unique qui lui sera rendu.

Par exemple, dans le cas du projet de construction du Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM) à l’angle des rues Viger et Saint-Denis, c’est le gouvernement du Québec qui est le promoteur. Plus précisément, le ministère de la Santé et des Services sociaux a déterminé qu’un nouvel hôpital devait être construit pour répondre aux besoins de la population.

Le promoteur joue un rôle essentiel dans le projet : c’est lui qui conçoit l’idée et qui définit les paramètres clés du projet. Il doit aussi déterminer les contraintes de coût, de temps et de qualité. Il établit le budget qu’il souhaite affecter à la réalisation du projet, détermine la date à laquelle il désire disposer de l’extrant de même que les critères de qualité ou de performance que le produit ou service réalisé dans le cadre du projet doit atteindre.

Dans certains projets, le promoteur ne détient pas l’expertise nécessaire pour réaliser lui-même le produit ou le service désiré. Dans une telle situation, il désigne une autre organisation qui peut réaliser le projet à sa place. Cette organisation est le mandataire.

Le mandataire

Le mandataire est la personne ou l’organisme qui réalise le projet. Il reçoit son mandat du promoteur, qui lui contre la réalisation et l’exécution du projet.

Le mandataire peut être une organisation extérieure au promoteur ou une équipe de travail au sein de son organisation. Dans un projet de mise sur pied d’une campagne publicitaire, le mandataire est souvent une agence de publicité ou de communication.

Si le projet est réalisé à l’interne, le promoteur met sur pied une équipe de travail comprenant des spécialistes du marketing travaillant déjà au sein de l’organisme. C’est cette équipe, chargée de la campagne publicitaire, qui constitue le mandataire du projet.

Il arrive aussi que l’équipe mandataire soit constituée d’employés travaillant pour le promoteur et d’employés associés à un consultant externe. Le consultant apporte alors les compétences qui manquent à l’équipe interne nommée par le promoteur. Ce type d’équipe est souvent mis sur pied lorsque le promoteur détient une partie des compétences mais que la disponibilité de ses ressources humaines est limitée.

Les utilisateurs

Les utilisateurs sont les bénéficiaires de l’extrant du projet. À la limite, ce sont eux qui déterminent si le projet a réussi, car ils critiquent le produit ou le service qui leur est rendu. Dans le cas de la construction d’une route, les utilisateurs sont les automobilistes qui l’empruntent. Dans le cas de la création d’un logiciel, les utilisateurs sont ceux qui s’en servent. Dans plusieurs cas, il est nécessaire de faire participer les utilisateurs à la définition même du projet afin que le produit ou le service rendu réponde vraiment à leurs besoins.

Le chef de projet

Le chef de projet est celui qui le dirige. Il peut concevoir cette tâche comme celle d’un chef d’orchestre : il planifie, organise, dirige et contrôle ; il apporte des ajustements lorsque c’est nécessaire. Le chef de projet est généralement employé par le mandataire. C’est lui qui fait le lien entre l’équipe de projet et le promoteur.

Une fois que le promoteur a remis le projet entre les mains du mandataire, celui-ci doit donner à une personne la responsabilité de le mener à bien. Dans la documentation spécialisée et dans la pratique, on retrouve une foule d’expressions pour désigner le chef de projet :

  • gestionnaire de projet ;
  • manageur de projet ;
  • chargé de projet ;
  • project manager;
  • project leader.

Quel que soit le nom qui lui est donné, le chef de projet demeure la ressource centrale du projet, son élément pivot. Son rôle est loin de se limiter à gérer les relations entre le promoteur et le projet lui-même. Le chef de projet doit établir la planification complète du projet, à savoir :

  • établir la liste des tâches à exécuter ;
  • déterminer l’ordre de réalisation des tâches ;
  • sélectionner et embaucher les ressources humaines nécessaires pour réaliser le projet ;
  • déterminer les ressources matérielles nécessaires au projet ;
  • affecter les ressources aux différentes tâches ;
  • diriger la réalisation du projet ;
  • contrôler l’exécution du projet ;
  • assurer la remise du projet au promoteur dans le respect des contraintes de coût, de temps et de qualité.

L’ampleur et la diversité de ces tâches demandent une grande polyvalence de la part du chef de projet. Celui-ci doit posséder des compétences dans trois domaines :

  • la gestion de projet ;
  • la gestion organisationnelle ;
  • le domaine d’affaires auquel se rattache le projet.

Ainsi, un chef de projet qui dirige un projet de design d’intérieur doit posséder des compétences en gestion de projet, compétences qu’un cours en gestion de projet lui permet d’acquérir. Il doit aussi détenir des compétences en gestion organisationnelle, compétences qu’il peut acquérir en suivant un programme de formation en gestion.

Finalement, il doit aussi posséder des compétences en design : dans ce cas, seule l’expérience dans le domaine ou une formation spécialisée lui permet d’acquérir ces compétences.

La figure 2 présente l’éventail des compétences qu’un bon chef de projet doit posséder. Tout au long de votre apprentissage de la gestion de projet, gardez en tête qu’il existe des liens entre ces trois compétences. On ne peut diriger un projet sans avoir de compétences techniques dans le domaine ; on doit aussi acquérir des habiletés propres à la gestion de projet, à la gestion de personnel et aux relations interpersonnelles.

Les compétences du chef de projet
FIGURE 2 Les compétences du chef de projet

La figure 3 illustre les rôles et les interactions entre les intervenants du projet. Elle permet de saisir en un coup d’œil l’influence que les intervenants peuvent exercer sur le projet et les liens qui les unissent. On remarque que :

  • le promoteur entreprend le projet et en exploite l’extrant ;
  • le mandataire réalise le projet et en livre l’extrant au promoteur ;
  • les utilisateurs utilisent l’extrant ;
  • le chef de projet se trouve au cœur de la figure et de l’ensemble des activités du projet dont il coordonne la réalisation.

Afin de mieux comprendre le rôle que joue le chef de projet, il importe de connaître le cycle de vie du projet et de présenter la répartition des activités entre le promoteur, le mandataire et le chef de projet.

Les rôles et les interactions entre les intervenants du projet
FIGURE 3 Les rôles et les interactions entre les intervenants du projet

Le cycle de vie du projet

Le projet est une entreprise temporaire qui a son propre cycle de vie. Au cours de chacune des quatre phases de ce cycle, le chef de projet et son équipe sont responsables de plusieurs activités qui permettent de produire l’extrant tout en respectant les contraintes de coût, de temps et de qualité. Tout au long du cycle de vie du projet, le niveau d’effort déployé par les ressources varie. La figure 4 présente graphiquement le niveau d’effort et la progression des coûts d’un projet.

Définir avec exactitude les phases d’un projet est une activité périlleuse ;

chaque projet étant unique, aucun ne correspond à des standards pré- cis. Toutefois, le consensus chez les professionnels de la gestion de projet est suffisamment large pour que l’on puisse définir les grandes lignes d’un projet, c’est-à-dire les phases de sa réalisation. Par ordre chronologique, ces phases sont :

  • la définition ;
  • la planification ;
  • l’exécution ;
  • la clôture.
La courbe du cycle de vie d’un projet
FIGURE 4 La courbe du cycle de vie d’un projet

La définition

Tout projet commence par une idée. Celle-ci, souvent embryonnaire au début, doit être définie et précisée afin que tous les intervenants s’entendent sur les paramètres clés du projet. Ces paramètres sont les suivants :

  • la description du projet ;
  • le but du projet en rapport avec le besoin à combler ;
  • les objectifs du projet ou les critères de performance à respecter ;
  • l’extrant du projet (le produit ou le service qui sera rendu au promoteur) ;
  • les intrants du projet (les ressources humaines, financières et matérielles) ;
  • les activités à réaliser pour mener le projet à bien.

Le promoteur a la responsabilité de définir le projet. C’est à lui qu’incombe la tâche d’établir les paramètres clés, mais aussi les contraintes de réalisation.

Il doit déterminer le budget à allouer au projet, la date à laquelle il désire que celui-ci soit terminé et le niveau de qualité que le mandataire doit atteindre. La détermination des trois contraintes (coût, temps et qualité) permet de préciser l’envergure du projet et la place qu’il occupe dans les activités du promoteur.

L’envergure du projet, aussi appelée « contenu du projet », est l’importance d’une action, l’ampleur d’un projet. Elle est en partie déterminée par le budget qui lui est consenti, mais elle est relative, car elle dépend de la proportion qu’occupe le projet dans l’ensemble des activités du promoteur.

Par exemple, une PME dont le chiffre d’affaires est inférieur à 1 M$ et qui entreprend la construction d’un entrepôt au coût de 1,5 M$ peut considérer que ce projet est de grande envergure. À l’opposé, la construction d’un bâtiment de 2 M$ représente, pour le gouvernement fédéral, un projet de faible envergure.

Le promoteur doit aussi déterminer les risques associés à la réalisation du projet et à l’exploitation de l’extrant. Lorsque le projet en est encore à l’étape FIGURE 4 La courbe du cycle de vie d’un projet de la définition, les risques sont nombreux et peu contrôlés.

Lors de la définition du projet, le promoteur tente de déterminer les risques, non d’en évaluer les coûts. Au départ, les risques sont donc élevés et les moyens de les atténuer ne sont pas encore connus. Au fur et à mesure que le projet avance, on arrive à
mieux contrôler les risques et les coûts associés diminuent. La figure 5 présente l’évolution des risques au cours du projet.

L’évolution des risques
FIGURE 5 L’évolution des risques

L’étape de la définition se termine par une analyse de faisabilité. Cette analyse sert à déterminer s’il est possible de réaliser le projet en respectant les paramètres et les contraintes établis par le promoteur. Cette étape est cruciale, puisqu’une décision doit être prise à propos de la réalisation du projet.

C’est à ce moment que plusieurs projets sont abandonnés, à cause d’un manque de financement ou d’une difficulté technique trop grande. Si, au terme de l’analyse de faisabilité, le promoteur considère que le projet est faisable, un appel d’offres est lancé afin de choisir un mandataire pour le réaliser.

L’appel d’offres est la procédure d’appel à la concurrence qui consiste, pour l’élaboration d’un projet, à inviter des fournisseurs de biens ou des prestataires de services à présenter une offre précise en vue de l’attribution d’un marché, d’un contrat ou d’un mandat.

En gestion de projet, on demande aux mandataires potentiels de préparer une offre de service qui décrit ce qu’ils feront pour mener à bien le projet et qui indique le prix qui sera facturé au promoteur. Le promoteur procède ensuite à l’analyse du rapport qualité-prix de chaque offre de service et adjuge l’appel d’offres au soumissionnaire qui obtient le meilleur score.

La planification

À l’étape de la planification, le mandataire vient de recevoir son mandat du pro- moteur. Il est maintenant temps pour lui de planifier le travail à faire avant de se lancer dans la réalisation du projet. Le mandataire doit d’abord déterminer le travail à faire : il dresse la liste détaillée des tâches à effectuer pour mener le projet à terme. Il détermine l’ordre de réalisation des tâches, construit un diagramme de Gantt et établit un réseau du projet.

Le mandataire répartit ensuite le budget qui lui est attribué par le promoteur, affecte ses ressources aux tâches et établit l’échéancier de réalisation du projet.

Pour effectuer ces différentes tâches de planification, il se sert des outils informatiques auxquels il est indispensable de recourir en gestion de projet. L’un des outils de planification et de gestion de projet les plus répandus est le logiciel Microsoft Project. Ce logiciel facilite la construction du diagramme de Gantt et l’établissement du réseau du projet, ainsi que l’affectation des ressources aux tâches et la répartition du budget.

Les progiciels d’ordonnancement (nom donné aux logiciels de gestion de projet) constituent des outils essentiels au travail du chef de projet, qui doit posséder une grande capacité d’adaptation aux nouvelles technologies.

L’exécution

L’exécution est la responsabilité du mandataire. C’est au cours de cette phase que le projet est réalisé : construction d’un bâtiment, lancement d’un produit, tenue d’un événement, création ou développement d’un logiciel, etc. Durant cette phase, le chef de projet doit, pour sa part, diriger son équipe et contrôler l’avancement du projet. En théorie, le projet doit être exécuté tel qu’il a été planifié lors de la phase de planification.

Dans la pratique, aucun projet ne se déroule exactement selon le plan initial ! Il peut arriver que des employés soient malades, que des délais imprévus surviennent, que les conditions météorologiques ralentissent le travail, que les coûts de certains matériaux fluctuent, qu’un employé soit plus productif que prévu, etc. Tous les éléments imprévus ont une influence sur le déroulement du projet et peuvent empêcher qu’il soit exécuté selon les plans initiaux.

C’est durant la phase d’exécution que l’équipe de projet compte le plus grand nombre de membres. En début de projet, le promoteur dispose d’un groupe de personnes pour élaborer le projet et le définir. Durant la phase de planification, le chef de projet s’entoure d’experts qui l’aident à définir avec précision les tâches à effectuer.

C’est lors de la phase d’exécution que l’équipe de projet entre réellement en action et que la majeure partie des ressources humaines effectue les tâches liées à la réalisation du projet. La figure 6 présente le nombre de membres de l’équipe en fonction des phases du projet.

Le rôle du chef de projet durant la phase d’exécution consiste à apporter les ajustements à sa planification initiale afin de produire l’extrant du projet tout en respectant les contraintes de coût, de temps et de qualité définies par le promoteur. Les changements constants survenant dans l’environnement rendent cet exercice particulièrement difficile.

Pour y parvenir, le chef de projet doit s’assurer de bien contrôler l’avancement, les coûts et la qualité. À la fin de la phase d’exécution, le mandataire remet l’extrant du projet au promoteur. Ce moment correspond à la fin de la relation professionnelle qui unit le promoteur et le mandataire.

La clôture

La phase de clôture permet au promoteur et au mandataire d’évaluer le projet, de fermer les dossiers ouverts et d’archiver, parmi les documents relatifs au projet, ceux qu’il est important de conserver. Comme certains des projets futurs peuvent être de nature semblable au projet terminé, il est essentiel de faire un examen approfondi de la réalisation du projet. Cet examen permet de tirer des leçons de la réalisation du projet, des décisions de gestion qui ont été prises en cours de route et de l’exploitation de l’extrant.

La figure 7 présente l’évolution du niveau de ressources et de risques au cours des quatre phases d’un projet. On y constate que, dans les premières phases du projet, le niveau des coûts engagés est assez bas, alors que les risques sont très élevés.

Ce contraste permet de mieux saisir l’importance de l’analyse de faisabilité conduite à la fin de la phase de définition du projet et permet au promoteur de prendre conscience des risques associés à la réalisation du projet.

L’évolution des niveaux de ressources et de risques
FIGURE 7 L’évolution des niveaux de ressources et de risques

Existe-il des certifications dans le domaine des projets ?

Oui, Il existe des certifications de personnes dans le domaine des projets. On compte trois référentiels internationaux.

Le PMI (Project Management Institute)

Il certifie des PMP (Project management professional) et des CAPM (Certified associate in project management). L’examen est international. Il porte sur l’application des connaissances, des outils et des techniques utilisées dans le management de projet. Le référentiel de l’examen est le PMBok (Project management body of knowledge).

Les renseignements peuvent être obtenus auprès des chapitres français du PMI.

L’IPMA (International project management association)

Il certifie sur quatre niveaux :

  • Niveau 0 : praticien du management de projet.
  • Niveau C : responsable de projet certifié.
  • Niveau B : chef de projet certifié.
  • Niveau A : directeur de projet certifié.

Les référentiels sont l’ICB (International compétence baseline) et le NCB (National compétence baseline).

L’ICEC (International cost engineers concil) : Il reconnaît au niveau international la certification de gestionnaire de projet de l’AFITEP (Association francophone du management de projet). L’examen porte sur quatre unités de valeur : les connaissances fondamentales des projets, l’estimation, la planification et la coûtenance. La certification est acquise après l’obtention des quatre unités de valeur et la présentation d’un mémoire.

Les renseignements peuvent être obtenus auprès de l’AFITEP qui représente l’IPMA et l’ICEC en France.


Article précédentle diagramme d’ISHIKAWA
Article suivantLe système de management de la qualité

LAISSER UN COMMENTAIRE

S'il vous plaît entrez votre commentaire!
S'il vous plaît entrez votre nom ici