Nombre d’études ont démontré le rôle stratégique des compétences dans l’atteinte des Meilleures performances. Les recherches de Reed & De Fillipi (1990), de Prahalad & Hamel (1990) et de Ulrich & Lake (1990), par exemple, ont respectivement pu démontrer que les compétences distinctives et les compétences spécifiques augmentent l’avantage compétitif (Lado & Wilson,1994).
Ces compétences peuvent provenir de différentes ressources :des ressources de capital physique (usines, équipements, finances, technologies), des ressources de capital humain (compétences, intelligence, capacités d’apprentissage des salariées) et des ressources de capital organisationnel (structure, planifications, contrôle, coordinations, systèmes de gestion).
Barney aussi souligne trois (03) types de ressources permettant de procurer aux entreprises un avantage concurrentiel : les ressources humaines : formation, expérience, intelligence des membres du personnel, les ressources physiques : technologie, finance, matières premières et les ressources organisationnelles/informationnelles : structure formelle de commande…
| Capital physique | ressources financières technologie matérielle dispositifs, équipements localisation géographique accès aux matières premières |
| Capital humain | compétences, savoir apprentissage, intelligence expérience, jugement relations personnelles (managers et travailleurs). |
| Capital organisationnel | processus métiers structure formelle de reporting, planification formelle et informelle, systèmes de contrôle et coordination, relations informelles (internes et externes) capacités de l’entreprise à anticiper et à gérer les événements |
Ces ressources constituent les compétences pour l’entreprise, dont la mise en œuvre du management stratégique de ces compétences se heurte à une différence fondamentale de conception de la compétence en stratégie et en GRH, se heurte aussi à la difficulté de déterminer de quelle manière et à quelle hauteur, la compétence peut contribuer à la performance de l’entreprise.
En effet, la stratégie s’inscrit dans une approche globale de l’entreprise et vise à déterminer les ressources internes qui lui permettront d’assurer sa performance.
Au contraire, la GRH s’efforce d’imaginer des démarches permettant d’identifier de façon précise et de développer les compétences individuelles nécessaires à l’emploi.
Ainsi, les travaux de Barney (1991 ; 2003) supposent que les ressources stratégiques sont celles qui sont capables de fournir un avantage concurrentiel durable En effet, ces ressources doivent remplir simultanément les conditions suivantes :
- la valeur : une ressource de la valeur quand elle permet à l’entreprise d’être efficace et efficiente. La valeur d’une ressource permet également à l’entreprise d’exploiter ses opportunités et de limiter les menaces dans son environnement.
- la rareté : une ressource rare est une ressource possédée par un nombre restreint des concurrents. En ce sens, elle réduit le nombre des concurrents potentiels pour l’entreprise.
- l’immutabilité : une ressource doit être difficilement imitable afin d’en assurer sa Pérennité.
- la non substituabilité : il ne doit pas exister de ressource qui ait une valeur équivalente pour la concurrence.
Table des matières
Brève historique et définitions
Bref historique de la performance
La performance d’entreprise est une notion centrale en sciences de gestion. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir et plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement durable.
L’origine du mot performance remonte au milieu du 19ème siècle dans la langue française. À cette époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès remporté dans une course.
Puis, il désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son sens évolua au cours du 20ème siècle. Il indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une machine et désignait par extension un rendement exceptionnel.
Au 21ème siècle, la performance n’est pas une option. Il s’agit là d’une pressante exigence si l’on souhaite élever le niveau de compétitivité de l’entreprise.
A l’ère de la mondialisation et d’une économie sans frontières, la qualité du travail des salariés et leurs performances demandent à être considérablement améliorées. On cite aussi G.Raad, qui présente une approche positiviste de la performance. Celle ci est définie comme le résultat positif d’une action.
De même, les sources de la performance organisationnelle s’expliquent par l’approche économique selon laquelle les facteurs relatifs à une bonne GRH internes ont une contribution très marginale à la performance de l’entreprise et par l’approche organisationnelle selon laquelle la performance organisationnelle est fonction d’un ensemble de facteurs internes : individuels, collectifs et organisationnels.
Elle est confortée, au début des années 1980, par la théorie des ressources internes selon laquelle les écarts de performance entre les entreprises d’un même secteur d’activité proviennent de l’exploitation des ressources internes plutôt que l’adaptation de l’organisation au marché et à l’environnement.
Définition de la performance
La notion de performance est distinctement utilisée .Elle peut signifier tout d’abord le résultat chiffré, celui qui est généralement obtenu par un athlète, un cheval de course, à chacune de ses exhibitions. Elle équivaut pour une entreprise, en ce sens à une mesure périodiquement (rythme annuel, trimestriel ou mensuel).
Aussi peut également désigner le résultat optimal qu’elle équivaut en ce sens à un potentiel ou une capacité maximale (e) si l’objectif est atteint, donc la performance est jugée exceptionnelle, satisfaisante ou décevante selon les objectifs que l’on souhaitait atteindre.
Alors que « piloter la performance » signifie : bien mesurer l’évolution d’un indicateur dans le temps (résultat chiffré) que mesurer l’écart d’un indicateur par rapport à une valeur optimale (potentiel, capacité).
Or « améliorer la performance » désigne donc accroître la valeur d’un indicateur (résultat chiffré) qu’augmenter la valeur maximale possible (potentiel, capacité).
« La performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs, la performance est multidimensionnelle à l’image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis ». Cette définition générique de la performance facilite son opérationnalisation dans un processus d’évaluation (Gilbert, Charpentier, date).
Ainsi on peut définir la performance dans l’entreprise comme étant tout ce qui seulement contribue à améliorer le couple valeur-coût, c’est-à-dire à améliorer la création nette de valeur.
Par contre, l’action qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolement, n’est pas forcement une performance sauf si cela améliore le ratio valeur/coût ou le solde valeur-coût. Cependant, le couple valeur-coût n’apparaît que lorsque des produits et des services sont mis en vente.
Alors la performance des entreprises dans une société industrielle ou commerciale est de savoir produire et de savoir vendre mieux et plus vite que ses concurrents.
Aujourd’hui, la plupart des entreprises savent produire et vendre. C’est la raison de leur existence. Si elles n’avaient pas cette capacité, elles auraient déjà disparu. Mais le fait, leur niveau de performance devient de plus en plus homogène. Croître, prendre des parts de marché au fil du temps devient plus facilement en absorbant ses concurrents.
La performance de l’entreprise n’est pas la somme des performances des unités; elle est plus que cela, un élan commun vers un but commun, un résultat d’équipe.
Dans l’approche classique, le raisonnement est « vertical », par service: que faire pour augmenter la performance de mon service? Quels sont nos problèmes ? Alors, que dans l’approche-processus, le raisonnement est « horizontal »: est-ce que ce service remplit sa mission pour ses clients? qu’en pensent les clients? Qu’est-ce qui, pour eux, est prioritaire?
Pour le savoir il faut mesurer ce qui se passe à l’interface entre unités (dialogue).
L’interprétation de la performance a travers l’efficience & et l’efficacité
Le but de l’entreprise est d’abord la réalisation d’un profil maximum ainsi sans doute elle combine ces facteurs de production ou elle exploite mieux les ressources pour être performante. La recherche de la performance désigne le dispositif de :
- pilotage par objectifs mis en place pour améliorer l’efficience et l’efficacité ;
- mesure des résultats atteints au moyen d’indicateurs chiffrés ; c’est-à-dire la performance = le résultat.
une meilleure performance des services implique d’améliorer la qualité de la gestion des compétences des personnels et de reconnaître à la fois les résultats qu’ils obtiennent et les efforts qu’ils accomplissent.
L’efficacité détermine l’aptitude d’une entité (agent, système) à atteindre l’objectif fixé, avec les ressources allouées. Elle peut être définie comme un rapport entre les résultats atteints par un système et les objectifs visés, de ce fait plus les résultats seront proches des objectifs, plus le système sera efficace (l’efficacité= résultats atteints/ objectifs visés).
En d’autres termes l’efficacité peut signifier la réalisation de l’objectif initialement fixé. Trois conditions sont nécessaires pour l’efficacité : de bons objectifs, des ressources adéquates et des indicateurs pour mesurer les résultats.
L’efficience exprime le rapport entre les objectifs visés et les moyens engagés pour atteindre les objectifs (nombre heures de travail, cout des consommations intermédiaires,…). Certains indicateurs économiques (cout moyen) et techniques (productivité des facteurs) peuvent être utilisés pour mesurer l’efficience.
En d’autres termes la comparaison des résultats obtenus aux moyens mis en œuvre pour la réalisation de l’objectif.
L’entreprise est donc performante si elle est simultanément efficace et efficiente.
L’efficacité des salariés impactera de plus en plus les entreprises et pour être efficace, un système de GRH doit être centré sur la performance.
Pour accroître la productivité, il faut s’appuyer sur un système qui tende à améliorer la performance et à rendre efficace son contrôle et son évaluation, et un tel système gagne à être au cœur des efforts fournis par une entreprise en ce qui concerne les RH si cette entreprise veut rester compétitive à long terme.
La performance est une position d’équilibre entre efficacité, efficience et résultats.
Cela peut se résumer dans la pyramide de performance (PPS) qui est un système complexe de différents variables de performance différents.
Il a été développé par Lynch et Cross (1995) qui proposent que la mesure de performance dans une organisation soit déployée selon le modèle de la pyramide (figure 2) :
- au sommet, on retrouve la vision qui se déploie à travers des objectifs financiers et de positionnement de marché, pour la définition des objectifs pertinents et des mesures pour chaque niveau de l’entreprise.
- les quatre niveaux du PPS incarnent la vision de l’entreprise, la responsabilité des unités d’affaires, les dimensions compétitives pour les systèmes d’exploitation des entreprises, et les critères opérationnels spécifiques.
De façon générale, on peut définir deux grandes catégories d’objectifs que l’entreprise. Il s’agit, d’une part, des objectifs financiers tels que la maximisation des flux de trésorerie, du retour sur l’investissement ou de la valeur économique ajoutée et, d’autre part, des objectifs de performance sur les marchés : par exemple, la position concurrentielle de l’entreprise ou la présence de la compagnie dans des marchés d’avenir.
Ainsi, on peut savoir si la performance a été bonne ou mauvaise mais on ne peut pas savoir pourquoi.
- au centre, on retrouve les mesures de performance qui balisent les processus de base.
- trois grands volets à la mesure de performance sont nécessaires : premièrement, la satisfaction des clients doit faire l’objet de mesure ; deuxièmement, on retrouve les indicateurs qui contrôlent la performance de l’organisation en ce qui a trait à la flexibilité ; la troisième et dernière catégorie d’indicateurs sert à baliser la performance de l’entreprise en relation avec l’atteinte des objectifs de productivité.
Par ailleurs, les différents niveaux du PPS sont illustrés ci-après dans la figure 2.
L’équation de la performance
Les études sur le sujet (Mc Cloy , Caampbell et Cuedeck , 1994) font ressortir que la performance des salariés s’appuie essentiellement sur trois facteurs :
S = qualification, aptitude à effectuer les tâches et missions qui leur sont confiées ;
K = connaissance des faits, des règles, des principes et des procédures ;
M = motivation.
Pour réussir, une entreprise doit posséder des salariés performants. Il faut recruter des salariés qui aient les qualifications et les aptitudes requises (facteur S), et s’employer à renforcer leurs Connaissances (facteur K) et à développer leur motivation (facteur M) de manière qu’ils participent, par le comportement, à l’effort de performance, tant sur le plan individuel que sur le plan collectif.
Cela implique non seulement une stratégie et des pratiques de GRH judicieuses fondées sur une évaluation des salariés qui prenne en considération, au-delà des contributions individuelles c’est-à-dire celles attachées à la tâche, mais les interactions entre les employés au sein des équipes de travail, et ce, pour reprendre la logique performance (DPO49).
Ce qui primordial, dans ce contexte, est la mise en efficience des salariés, laquelle est obtenue en leur octroyant de l’autonomie et en stimulant les prises d’initiatives individuelles.
La Direction par Objectifs (DPO) évalue la contribution individuelle à l’obtention des résultats. Elle responsabilise l’individu relativement à un objectif, en lui laissant pleinement l’initiative des moyens spécifiques qu’il juge appropriés pour atteindre celui-ci.
Aussi la performance est un résultat positif obtenu par une utilisation optimale des ressources mise en œuvre. Elle exige donc au minimum que soient assurées : la qualité des services offerts ; l’efficacité du travail ; la productivité des ressources.
Conclusion
En somme, la performance est déterminée par l’optimisation et la compétitivité des résultats. Elle est la résultante de la combinaison de la compétence et de l’efficacité ; et donc le maintien de l’équipe à un bon niveau de performance est un objectif majeur pour le chef d’équipe. C’est-à-dire la compétence sans efficacité est insuffisante et la satisfaction des conditions d’efficacité sans compétence est inopérante
