la qualité de service – Définition, gestion et mesure

La spécificité des services qu’il convient de définir conduit à s’interroger sur la notion de qualité dans un processus de ce type, et à réfléchir à la mesure de la qualité de service.

Qu’est-ce qu’un service ?

Un service est une offre immatérielle, intangible, fortement dépendante du client. Plusieurs caractéristiques permettent de délimiter un service :

• le service est immatériel et intangible : le client ne peut toucher que les biens matériels qui lui sont associés mais pas le service lui-même (exemple : les plats préparés dans un service de restauration) ;
• un service est périssable et ne peut être stocké : une place disponible sur un vol aérien est perdue et ne peut être proposée sur un autre vol. Cette caractéristique a un fort impact sur la gestion des capacités ;
• la consommation d’un service est concomitante à sa production : on ne peut donc « retoucher » un service dont la qualité est médiocre, il faut faire « bien » du premier coup en intégrant que cette prestation unique est réalisée en présence du client ou avec sa participation (dans la restauration rapide, le client porte son plateau et cherche lui-même sa place). Ces aspects sont fondamentaux pour évaluer la qualité d’un service ;
• la réalisation d’un service demande une interaction forte avec des supports matériels (sièges dans un avion, comptoirs de réservation dans une agence de voyages…), avec le processus (attente, participation ou réclamation…), avec du personnel en contact (hôtesses, personnel d’accueil, vendeuses…) et éventuellement avec d’autres clients concernés.

Il est possible d’établir une typologie des services pour en donner des illustrations, en croissant le critère « Destinataire » et le critère « support du service » :

	Service pour une personne	Service pour un objet
Support matériel du service	Santé, transport, soins de beauté…	Réparation automobile, pressing
Support immatériel du service	Éducation	Assurance automobile

Définition de la qualité de service

La plus part des travaux publiés sur la qualité du produit se sont concentrés sur celle des biens, le sujet de la qualité de service a reçu moins d’attention, alors que, selon Parasuraman et al. (1985) “Quality is essential when service is what being sold”.

Parasuraman et al. (1985) affirment que plusieurs définitions et dimensions ont été fournies.

Philip Grosby voit la qualité comme la conformité aux spécifications.

Yang et al. (2008) affirment quant à eux, que la qualité de service est beaucoup plus subjective que celle des biens, elle est évaluée plus difficile. Ils reprennent la définition proposée par Parasuraman et al selon laquelle la qualité de service est un jugement ou attitude global, lié à la supériorité du service,qui à son tour constitue la différence entre ce que le service offre et ce que le client espère.

Lorsque le niveau des attentes des clients se coïncide avec celui de service perçu il s’agit alors d’une qualité de service générale. Si le niveau de service perçu est supérieur à celui espéré, on parle d’une qualité de service meilleure. Dans le cas contraire où le niveau perçu est inférieur au niveau espéré, la qualité de service est jugée mauvaise. (Yang et al.2008)

D’autres auteurs ont souligné l’importance de la qualité du fournisseur de service sur la qualité de service. Zeithaml et al. (1990) dans Neeru et al. (2003)10 affirment que la qualité de service est médiocre lorsque le personnel est incapable d’effectuer un service au niveau demandé.

Neeru et al. ajoutent aussi que « dans les affaires de contact, la qualité de service livrée ne peut pas être séparée de la qualité du fournisseur de service ».

Nous pouvons remarquer que plusieurs éléments peuvent intervenir pour assurer une meilleure qualité de service.

La gestion de la qualité des services

La gestion des activités de service doit intégrer plusieurs contraintes impératives : présence et participation des clients, contact avec le personnel, gestion en temps réel, partage avant-scène/arrière-scène, immatérialité ou faible matérialité de la production, flux sans stock.

La qualité du service va dépendre de plusieurs paramètres, comme la capacité et l’attente, qu’il est possible d’isoler pour mieux en comprendre la mesure et le suivi.

La capacité

Mesure

Il s’agit de connaître, pour chaque étape de la prestation du service, la capacité de charge possible pour en déterminer les éventuels goulots d’étranglement et ajuster le flux.

Des indicateurs doivent donc être élaborés et utilisés pour mesurer, si possible en temps réel, le taux d’occupation de chaque étape et donc connaître les goulots à gérer, les capacités à anticiper, les flux à orienter.

Exemple

Dans un hôpital, l’admission, les examens, les tests et le dîner sont des activités relativement flexibles qui peuvent être ajustées assez facilement. Les deux goulots d’étranglement principaux sont le nombre de chambres disponibles et la capacité limitée du bloc opératoire, aussi bien en termes d’installations que de disponibilité des chirurgiens.

Cette analyse interne du système de délivrance permet de déterminer les capacités nécessaires à mettre en œuvre aux points sensibles. La capacité du bloc opératoire est particulièrement critique dans les hôpitaux car la durée des interventions est très variable.

L’un des moyens d’optimiser l’utilisation des capacités disponibles est de segmenter les salles d’opération en salles rapides, moyennement rapides, lentes et réservées aux urgences, en fonction de la durée prévisible et de la variabilité des interventions.

Actions

Il est alors possible de mettre en œuvre une ou plusieurs actions pour gérer la capacité totale et donc gérer la qualité de l’ensemble du service ; par exemple :

• Limiter l’offre. La capacité peut être accrue par la réduction du temps d’interaction :
  • en simplifiant la transaction : aux heures de pointe, le menu est simplifié ou les transactions bancaires longues et complexes ne sont pas acceptées ;
  • en réduisant au maximum les temps morts et le temps perdu ;
  • en transférant certaines activités : les patients devant subir une intervention peuvent être anesthésiés dans une autre salle avant d’entrer dans la salle d’opération et se réveiller dans une salle de réveil.
• Sous-traiter des activités. Par exemple, en réduisant les activités de cuisine à un strict minimum, en centralisant et en sous-traitant la préparation des plats, Taco Bell a radicalement changé son métier. Il est passé « d’un métier de restauration à un métier de distribution » ; plus petites, les cuisines ont laissé plus de place à la salle, ce qui a accru la capacité disponible et le chiffre d’affaires.
• Faire participer le client. De même, la restauration rapide n’a pas besoin de serveurs pour porter les plats et débarrasser les tables. Le client est coproducteur ; on s’attend à ce qu’il porte son plateau, qu’il débarrasse sa table, et, qui plus est, qu’il mange vite aux heures de pointe.
• Développer la flexibilité des installations. La capacité de production du service est limitée, d’une part, par les installations et les équipements et, d’autre part, par la disponibilité de la main d’œuvre :
  • jouer sur le temps disponible : le moyen le plus simple de modifier la capacité est de faire varier les horaires d’ouverture. Par exemple, en éclairant les courts de tennis, il est possible de jouer en nocturne. La capacité est ainsi accrue si les clients acceptent ce nouvel horaire ;
  • rendre la capacité flexible : la capacité de certains services est élastique. En acceptant des passagers debout, les trains et les métros peuvent doubler ou tripler le nombre de personnes transportées. Les compagnies aériennes ne sont pas en mesure bien sûr d’en faire autant mais, en tirant un simple rideau, elles peuvent faire varier le nombre de sièges de la classe affaires ;
  • partager la capacité : certains hôpitaux peuvent se partager un équipement de traitement cardiaque, des compagnies aériennes peuvent utiliser en commun les portes d’embarquement ;
  • louer le matériel : en louant des salles de conférences à des hôtels internationaux, il est possible d’y organiser des séminaires sans avoir à investir.
• Développer la flexibilité de la main d’œuvre. Le manque de personnel peut réduire la capacité disponible tout autant que les installations :
  • organiser le temps de travail : programmer les horaires de travail peut se révéler particulièrement complexe lorsque le service se fait sans interruption, 7 jours sur 7, et qu’il faut tenir compte des préférences du personnel ou des impératifs légaux, comme les jours de repos compensateurs ;
  • faire appel au personnel à temps partiel ou en sous-traitance : il est possible de recourir à un personnel à temps partiel pour seconder le personnel permanent. La restauration rapide fait appel aux étudiants et les pompiers à des groupes de bénévoles qui sont d’astreinte moyennant une somme modique ;
  • partager le personnel : les compagnies aériennes partagent parfois leur personnel de bord et leur personnel au sol pour certaines destinations secondaires ; le personnel revêt simplement un uniforme différent ;
  • avoir recours à un personnel polyvalent : lorsque certaines activités sont surchargées alors que d’autres sont moins demandées, le personnel peut être transféré d’une activité à l’autre, à condition qu’il soit polyvalent ; il peut, de même, passer du back office au front office aux heures de pointe.

L’attente

Mesure

L’avantage d’une file d’attente pour le prestataire de service, c’est de maintenir le personnel constamment occupé et les installations pleinement utilisées. Mais de longues attentes signifient forcément que les clients ne reçoivent pas le service auquel ils ont droit et cette impression négative peut influencer leur jugement global sur la qualité de service.

La valeur d’un service perçue par le client dépend de l’attente tant objective que subjective. Si le contrôle de gestion peut difficilement modifier le « sentiment d’attente du client », il peut fournir des indicateurs pour évaluer l’importance de l’attente dans le service et proposer des actions concrètes pour réduire cette attente.

Il faut donc mesurer l’attente, élaborer des indicateurs qui déterminent les seuils acceptables pour chaque étape. À partir de ces informations, des actions sont possibles.

Actions

Pour réduire l’attente il faut améliorer les opérations et réduire la longueur des files :

• en déplaçant la demande sur des plages horaires plus larges ;
• en regroupant la demande et en faisant appel à des opérateurs polyvalents ;
• en filtrant et en segmentant la demande en fonction de différents critères, notamment l’urgence (par exemple le tri des patients qui ont besoin de soins urgents) ou le temps de traitement (file express pour transactions rapides) ;
• en différenciant le traitement par le prix : des comptoirs d’enregistrement différents pour différentes catégories de passagers (classe affaire ou économique) ;
• en maîtrisant le temps de service : soit en réduisant la gamme des services offerts aux heures de pointe (simplifier le menu…), soit en ayant recours à l’informatique et à l’automatisation pour faciliter le travail du personnel (exemple : caisses enregistreuses avec lecture laser) ;
• en faisant participer le client : pendant l’attente, les clients peuvent remplir les formulaires, préparer leur demande, aider d’autres clients, ce qui contribuera à diminuer le temps de traitement proprement dit ;
• en maîtrisant la dispersion des temps de service : en séparant les tâches longues des tâches courtes, en traitant séparément différentes catégories de clients, en demandant à un employé de parcourir la file d’attente pour traiter les demandes simples ;
• en modifiant les horaires de l’équipe, en réorganisant les horaires de déjeuner, en rentabilisant mieux les activités de support pour dégager plus de temps pour servir le client.

Le rôle du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion doit, tout en ayant conscience des specificités de l’activité de service, apporter des réponses en matière de coûts, de maîtrise de la productivité et de définition des prix.

Pour les coûts

Cet ajustement de la charge de travail et de la capacité de production du service est primordial : si la capacité est supérieure à la charge, un coût de non-utilisation va être supporté et, si la charge est supérieure à la capacité, un coût de gestion des files d’attente apparaît. Le contrôle de gestion peut évaluer, présenter ces coûts, et proposer des actions ad hoc.

Coût de gestion des files d’attente : • coût des personnes supplémentaires • coût du matériel supplémentaire (fixe et variable) • coût d’opportunité des clients perdus	⇒ Action sur la capacité : • gestion des horaires du personnel et du personnel intérimaire • automatisation ou externalisation de certaines opérations • …
Coût de non-utilisation : • coût fixe des installations et des personnes • …	⇒ Action sur la charge : • offre de services supplémentaires pour attirer le client • tarif différencié, prix plus bas en période creuse (yield management)

Pour la productivité

Le rapport entre résultat-output/moyens-input est souvent difficile à calculer pour les services et insuffisant comme critère d’évaluation : il est nécessaire d’élargir la notion en tenant compte du délai, de la qualité, de l’amplitude d’ouverture du service, de la diversité dans la gamme du service.

Les difficultés de définition et de mesure conduisent à constater une faible productivité dans les services, qu’il semble mal aisé de pallier. Les méthodes classiques d’évaluation, comme l’analyse de la valeur, les ratios, retracent mal les performances des services.

Pour améliorer la productivité, il faut poser des questions transversales et remettre en cause toute l’organisation, les procédures, les processus, les acteurs, bien au-delà des seuls paramètres quantitatifs.

Pour les prix

La connaissance précise des coûts unitaires de biens offerts sur un marché est capitale pour une entreprise industrielle car c’est sur cette connaissance que s’appuient toutes les politiques d’économie d’échelle. Souvent, ce coût constitue une référence sur laquelle la marge va être calculée pour aboutir au prix de vente.

Dans l’offre de service, la proportion des coûts fixes est souvent très importante surtout dans les services de capacité : hôtellerie, transports, parc d’attractions, etc. Il n’est donc pas possible de s’appuyer sur des coûts unitaires pour la tarification, d’autant que l’on ne connaît pas a priori le volume d’unités de service qui va être produit.

Dans ce contexte, l’outil le plus utile est celui du point mort grâce auquel on simulera des politiques de prix en jouant sur les élasticités de la clientèle, du taux de remplissage espéré et des possibilités du marché. La mise en œuvre d’une optimisation des recettes par certaines activités de service (transports par exemple) trouve son aboutissement dans des démarches de yield management.

Le yield management est un ensemble de techniques au service d’un objectif, la gestion des capacités, en vue de maximiser le revenu global d’une entreprise de service.

Il s’appuie sur une tarification différenciée par segment de clientèle, une allocation de capacité à chaque segment et un suivi en temps réel du remplissage de la capacité (exemple : le système informatisé de réservation du transport aérien Amadeus qui permet de remplir un avion jusqu’à la dernière heure en proposant des prix de plus en plus bas).

La mesure de la qualité d’un service

La qualité d’un service se mesure à la satisfaction du client pendant et après la réalisation du service, critère subjectif et peu itératif car les clients sont hétérogènes et les prestations de service également : il n’y a pas de standard et la dimension psychologique est importante.

L’ensemble des paramètres à prendre en compte peut être représenté dans le schéma suivant :

• L’écart de conception mesure la distorsion entre les besoins du consommateur et la conception du service (cahier des charges) élaboré par l’entreprise. Seule une bonne connaissance des besoins de la clientèle peut réduire cet écart.
• L’écart de délivrance est la différence entre le service réel fourni par l’entreprise et le service tel qu’il avait été spécifié par le cahier des charges.

Il s’agit alors pour le contrôle de gestion d’élaborer des critères mesurables, par exemple :

– présence d’éléments tangibles : apparence du personnel ;

– fiabilité du service : capacité à réaliser le service (quantité et temps) ;

– serviabilité : bonne volonté du personnel (taux de réactivité) ;

– assurance : confiance inspirée par le service (taux de satisfaction) ;

– empathie : prise en considération des clients, (temps d’attente).

• L’écart de perception évalue l’écart entre le service réellement délivré par l’entreprise et sa perception par le client. Cet écart dépend de la subjectivité du client et il est plus difficilement maîtrisable par l’entreprise. Il dépend beaucoup de la capacité du personnel en contact : ce dernier doit être attentif aux perceptions du client et mettre en œuvre des solutions de remédiation immédiates en cas de dysfonctionnement, comme des offres complémentaires ou des diminutions de prix.

• L’écart de perception du client par rapport à ses propres attentes : comme le service est immatériel, un consommateur peut ne pas être satisfait du service reçu par rapport à l’image qu’il s’en faisait. Difficilement réductible, seule une offre claire et précise du producteur peut limiter cet écart.

La qualité globale d’un service dépendra donc de la maîtrise de l’ensemble de ces écarts : si le contrôle de gestion peut intervenir sur les deux premiers, il est plus démuni pour agir sur les deux autres.

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