la rationalité limitée d’A. Simon

Né en 1916 dans le Wisconsin aux États-Unis, Herbert A. Simon fait ses études à l’Université de Chicago, s’intéresse très tôt aux problèmes relatifs aux sciences économiques et politiques et s’occupe aussi des questions soulevées par la gestion municipale.

Professeur d’administration et de psychologie à l’Université de Pittsburg, il exerce de nombreuses activités de conseil auprès de plusieurs organisations.

Le sujet de sa thèse de doctorat consacré à des recherches sur la mesure des activités administratives deviendra son premier grand livre publié en 1945 et intitulé Administrative Behavior, a Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, lui vaudra le prix Nobel de sciences économiques en 1978.

Son œuvre consacrée à la théorie des organisations et à la prise décision est aujourd’hui considérée comme majeure par tous les spécialistes du management.

À propos de la théorie de la décision, Simon va s’opposer au postulat de rationalité parfaite développé par les chercheurs de Harvard pour au moins trois raisons :

  • l’information est imparfaite et incertaine ;
  • les capacités de traitement de l’information par les individus sont limitées ;
  • les agents sont en situation d’interdépendance : ils ne peuvent pas évaluer parfaitement les conséquences de leurs choix en raison de l’incertitude relative aux actions des autres agents.

Simon propose le concept de rationalité limitée ou rationalité procédurale pour analyser le comportement organisationnel et la prise de décision.

La rationalité limitée

À l’opposé de la démarche rationnelle, Herbert A. Simon a développé une théorie scientifique de la prise de décision utilisant le concept de « rationalité limitée ».

Pour Herbert A. Simon, la « rationalité » n’est pas parfaite. Elle est limitée, car contrainte par la structure administrative. L’environnement influence la stratégie.

En effet, la prise de décision est en grande partie une activité de traitement de l’information, or l’individu a une capacité limitée pour l’acquérir et la traiter (le décideur navigue dans le «brouillard» car les informations dont il dispose ne sont pas complètes et ses capacités de synthèse, d’analyse et d’abstraction sont limitées).

Il ne peut donc pas déterminer la meilleure solution avec les informations qu’il possède. L’individu ne pouvant donc choisir la solution optimale, Herbert A. Simon est conduit à parler de « rationalité limitée ».

Ses recherches empiriques démontreront que souvent la décision est déclenchée par des problèmes organisationnels et que le décideur est fortement influencé par son environnement organisationnel (règles de gestion – jeux d’influences de la hiérarchie).

Le décideur, dans son processus de décision, sera donc conduit à choisir des solutions « satisfaisantes » mais « non optimales » (l’optimum est une utopie). Pour lui, le décideur n’a pas une vision globale de l’environnement de l’entreprise

il n’a pas de préférences claires – il ne cherche pas à maximiser les conséquences de ses choix.

Les deux types de décisions

Herbert A. Simon introduit l’outil informatique dans le processus de prise de décision. Le lien qu’il établira entre le management et l’intelligence artificielle le confortera dans l’idée que pour rendre plus efficace le processus décisionnel de l’homme, les ordinateurs doivent être utilisés pour lui permettre d’accroître ses capacités cognitives.

Il distinguera deux types de décisions :

  • Les décisions programmées qu’il définit comme étant des « décisions routinières et répétitives » pour lesquelles l’entreprise a élaboré des procédures standards;
  • les décisions non programmées (non structurées) pour lesquelles « il n’existe pas de méthode toute faite pour régler le problème ». Elles ont un caractère non structuré et seront du ressort des dirigeants.

L’informatique complète et vient en support des méthodes traditionnelles dans le processus décisionnel pour en améliorer l’efficacité.

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