La stratégie de différenciation

Les stratégies de différenciation consistent à retenir la valeur perçue comme variable déterminante pour l’obtention de l’avantage concurrentiel. L’enjeu consiste à bâtir une offre dont la valeur perçue est différente de celle de l’offre des concurrents.

Une idée répandue assimile la différenciation à la recherche systématique de qualité dans l’offre. Or, la valeur n’est pas nécessairement supérieure à celle des concurrents (stratégie de différenciation vers le haut). Elle peut aussi lui être inférieure (stratégie de différenciation vers le bas). L’important est que l’offre de l’entreprise soit différente aux yeux du client pour que ce dernier porte son choix vers elle. Dans un second temps, le prix doit être cohérent avec le niveau de la valeur perçue.

Voici ce que vous allez apprendre dans cet article :

Définition de la stratégie de différenciation

La stratégie de différenciation se définit comme l’une des deux stratégies génériques possibles permettant de développer un avantage concurrentiel sur une activité. Cet avantage concurrentiel repose sur la création d’une plus grande valeur que les concurrents pour le client, en lui proposant une offre perçue comme «unique», ce qui justifie un prix plus élevé.

Caractérisation et objectifs de la différenciation

La stratégie de différenciation vise à développer un avantage concurrentiel en proposant au client une offre différente de l’offre de référence (c’est-à-dire de l’offre standard présente sur le marché) et plus créatrice de valeur. Il s’agit donc pour l’entreprise de jouer sur le différentiel existant entre la valeur attachée à l’offre telle qu’elle est perçue par le client, et son prix, afin de présenter un différentiel supérieur à celui des offres existant sur le marché (offres de référence) et de séduire les clients.

Cette stratégie la conduit ainsi à analyser et à optimiser le fonctionnement de chaque étape de sa chaîne de valeur (conception, recherche et développement, achat, production, distribution, marketing, finance, etc.) afin d’identifier les fonctions susceptibles de créer cette valeur supplémentaire chez le client et de la lui communiquer.

En outre, cette stratégie est adaptée à des environnements caractérisés par la prédominance des facteurs clés de succès liés à la qualité, à l’innovation, à l’image de marque et aux services associés et par une faible sensibilité des clients au prix. C’est la raison pour laquelle les environnements propices à la stratégie de différenciation sont caractérisés par des produits généralement complexes, élaborés et à forte valeur ajoutée.

Dans ce type d’environnement, l’avantage concurrentiel repose pleinement sur la capacité de l’entreprise à proposer une offre valorisée par le client, qui apparaît unique à ses yeux et qui justifie de ce fait un prix supérieur.

Le principe de la différenciation consiste ainsi à proposer au client une offre «améliorée», porteuse d’une valeur supérieure par rapport à l’offre de référence, ce qui nécessite généralement un surcoût; l’amélioration réalisée justifie alors une augmentation de prix et génère une marge et une rentabilité améliorées (figure 1).

Pour cela, l’entreprise doit faire en sorte d’une part que l’offre proposée soit suffisamment différenciée pour qu’elle ne soit plus comparable à celle des concurrents (échappant ainsi à la concurrence par les prix), et d’autre part que les charges associées à l’amélioration de l’offre soient inférieures au gain généré grâce à la valeur perçue supplémentaire.

La stratégie de différenciation
Figure 1 La stratégie de différenciation

Ainsi, l’avantage concurrentiel de l’entreprise réside dans une meilleure création de valeur pour les clients que ses concurrents et se concrétise le plus souvent par une amélioration de la marge (générée par des prix plus élevés que les concurrents). La politique de prix est donc un enjeu central de la stratégie de différenciation, qui ne peut être rentable que si elle parvient à compenser le surcoût lié à cette différenciation par une augmentation du prix, perçue comme justifiée par le client.

La stratégie de différenciation vers le haut

Nous définissons d’abord les stratégies de différenciation vers le haut. Puis, après avoir passé en revue les trois piliers commerciaux de cette stratégie (produit, communication et distribution), nous nous penchons sur deux outils particuliers permettant d’appuyer une stratégie de différenciation : les éléments de RSE et les normes ISO.

Définition

Une stratégie de différenciation vers le haut nécessite de disposer des moyens permettant à l’entreprise d’offrir un bien ou un service d’une qualité supérieure. Insistons sur le fait que c’est la qualité perçue par le client, et non la valeur intrinsèque, qui est déterminante.

Dans ce cadre, la fonction clé de l’entreprise est la fonction commerciale. L’entreprise peut en effet recourir au marketing pour créer un sentiment d’unicité chez le consommateur. Précisons en effet que la gestion commerciale (ou mercatique) désigne la « démarche qui, fondée sur l’étude scientifique des désirs des consommateurs, permet à l’entreprise, tout en atteignant ses objectifs de rentabilité, d’offrir à son marché cible un produit ou un service adapté ».

D’un point de vue commercial, l’entreprise va alors se forger un positionnement pour se différencier des concurrents. Il s’agit de faire en sorte que le consommateur reconnaisse une originalité aux biens ou services de l’entreprise, susceptible de lui faire préférer ces derniers à ceux de ses rivaux.

Les éléments de positionnement sont en général fournis par les études relatives aux attentes des consommateurs. Il s’agit, couramment :

  • des avantages fonctionnels (modes d’utilisation du bien ou du service).
  • des avantages symboliques (permettant d’affirmer sa personnalité ou son statut social).
  • des avantages en termes de temps à consacrer pour acquérir l’offre.

En résumé, l’offre (ou la marque) doit être perçue comme unique aux yeux du consommateur.

Les leviers commerciaux

De manière opérationnelle, le positionnement peut s’appuyer sur plusieurs leviers commerciaux : le produit, la communication et la distribution :

Les leviers de la stratégie de différenciation vers le haut
Les leviers de la stratégie de différenciation vers le haut

Levier 1 : la politique de produit

Elle a pour but de faire ressentir une valeur ajoutée au consommateur. A cette fin, l’entreprise joue sur quatre aspects : la gamme, la marque, le conditionnement et l’innovation :

  • La gamme désigne un ensemble homogène de produits ou de services définis autour d’une technologie ou d’un marché, et aptes à satisfaire le même besoin générique. Elle possède deux dimensions : la largeur (nombre de lignes de produits et de services) et la profondeur (nombre de produits différents dans une même ligne). Une ligne est un ensemble de produits ou de services ayant une caractéristique essentielle commune

Une entreprise peut s’appuyer sur le concept de gamme pour se différencier. Quel que soit son besoin, le consommateur sait qu’il pourra être satisfait par un produit de la marque concernée. Il gagne en confort et peut rester fidèle à la marque.

  • La marque se définit comme un « nom, terme, signe, symbole, dessin, ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et à les différencier des concurrents ». Il est nécessaire que ces différents éléments soient cohérents avec le positionnement de l’entreprise.

Pour jouer son rôle, une marque doit alors présenter de nombreuses qualités. Notamment, elle doit être évocatrice, distinctive, et se mémoriser facilement La réputation provenant d’une marque à forte notoriété est indéniable.

Par ailleurs, afin de bénéficier de la réputation d’une autre marque, les entreprises peuvent recourir à l’alliance entre marques (ou « co-branding ») : des firmes coopèrent pour élaborer un produit.

  • Le conditionnement a pour objectif de renforcer l’identité du produit à travers sa forme, sa couleur, ses caractéristiques techniques et son esthétique. Devant la durée de vie en linéaire de plus en plus courte (deux mois pour un téléphone portable), les designers ont un rôle de premier plan à jouer. L’élaboration du conditionnement tient également compte de l’intégration du produit au sein d’une gamme (dont les produits doivent sembler aller naturellement ensemble) et d’un espace de vente (même ambiance…).
  • Enfin, les différences ressenties sur le produit peuvent être créées par l’innovation. On est ici à la frontière entre deux fonctions : marketing et recherche et développement. L’innovation requiert alors une forte collaboration entre les commerciaux et les chercheurs.

L’innovation consiste à doter le produit de nouvelles fonctionnalités apportant un plus aux yeux des clients. Elle peut être incrémentale (améliorer les caractéristiques existantes, notamment les aspects les plus visibles du produit), ou radicale (création de nouvelles caractéristiques).

Levier 2 : la politique de communication

Pour faire ressentir une différence entre ses produits et ceux de ses concurrents, l’entreprise peut en faire la promotion active. La marque (ou le produit) acquiert alors une place à part dans l’esprit du consommateur.

Plus précisément, c’est la publicité qui est visée ici. Elle se définit comme « toute forme de communication non interactive utilisant un support payant, mise en place pour le compte d’un émetteur identifié en tant que tel ». Elle vise à obtenir un certain comportement de la part du consommateur.

Traditionnellement, la démarche publicitaire commence par la détermination du budget. Puis vient le choix des supports publicitaires : presse quotidienne (cible étendue), presse régionale (cible plus restreinte), télévision (cible étendue pour les grandes chaînes généralistes et cible plus restreinte pour les chaînes spécialisées), radio, affichage, cinéma, internet.. On assiste aujourd’hui à un recul du support dominant (télévision) au profit d’internet.

En effet, ce dernier permet d’envoyer à moindre frais des messages comportant vidéos, sons, images et textes. De plus, le parcours des consommateurs peut être suivi (grâce aux cookies), ce qui offre le moyen de faire apparaître des publicités adaptées au profil de l’internaute et de contrôler l’efficacité d’un message.

Le choix du ou des supports tient compte de trois éléments :

  • le produit : un produit de luxe est davantage mis en valeur par un affichage en parfumerie que par un affichage en grande surface;
  • la clientèle : une personne de plus de 60 ans est plus susceptible d’être atteinte par une publicité à la télévision que sur internet;
  • le media : la diffusion d’une publicité au cinéma assure un degré d’attention supérieur à sa diffusion à la radio.

Après avoir choisi le support, l’entreprise doit élaborer la publicité en tant que telle. On entre dans le domaine de la création, et l’entreprise choisit le plus souvent de confier cette tâche à une agence spécialisée. Les praticiens estiment qu’un message publicitaire efficace doit présenter trois attributs : la promesse (le bénéfice que retire le consommateur), la justification de cette promesse, et un ton spécifique.

La dernière étape consiste à établir le plan de campagne, qui décrit le déroulement de la politique publicitaire dans le temps. Dans cette optique, il est souvent nécessaire de tenir compte des effets de saisonnalité. Et dans tous les cas, l’entreprise doit définir précisément la cadence à laquelle seront diffusés les messages.

Levier 3 : la politique de distribution

Elle a pour objectif de maîtriser les flux, qu’ils soient informationnels (besoins des points de vente…), physiques (gestion des stocks…) ou financiers. Pour cela, l’entreprise utilise un « canal de distribution », qui désigne la voie par laquelle le produit est acheminé jusqu’au consommateur.

La politique de distribution permet de se différencier à plusieurs égards. Pour cela l’entreprise fait des choix à trois niveaux : le rôle, la composition et l’animation du réseau de distribution.

Le premier niveau renvoie au rôle du réseau de distribution. Notamment, l’entreprise peut choisir entre distribution intensive et sélective. La première consiste à être présent dans un maximum de points de vente (ce qui se traduit par davantage de ventes, mais aussi par une perte de contrôle sur la distribution). La seconde permet au producteur de n’autoriser la commercialisation de son produit que par des distributeurs qu’il a choisis (ce qui permet de contrôler l’image de marque). D’un point de vue stratégique, une distribution sélective peut être un moyen de se différencier vers le haut

le deuxième niveau est celui de la composition du réseau de distribution. Il s’agit de choisir le type des unités commerciales qui vont distribuer le produit. Naturellement, le choix doit privilégier la cohérence avec le positionnement du produit. Les grands magasins et les boutiques spécialisées (parfumeries…) apparaissent comme les relais privilégiés d’une stratégie de différenciation vers le haut.

Le troisième niveau concerne l’animation des espaces de vente. Cette dernière est couramment le fruit d’un travail commun entre le producteur et le distributeur. Il s’agit, notamment :

  • d’attirer le client grâce aux éléments de décoration, aux facteurs d’ambiance (éclairage, couleurs, musique…) ;
  • de faciliter le repérage des produits (publicité sur le lieu de vente…) ;
  • d’inciter à l’achat (présentation du produit en tête de gondole…).

Ces éléments doivent entrer en cohérence avec le positionnement de l’entreprise.

L’avantage concurrentiel obtenu sur le DAS permet alors à l’entreprise de capter une partie plus grande de la demande et de lui appliquer un prix supérieur à celui des concurrents. Au total, pour que la stratégie soit rentable, il faut que les coûts engagés pour augmenter la valeur perçue restent inférieurs au surprix que les consommateurs acceptent de payer.

La RSE comme support d’une différenciation vers le haut

la RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) est une composante incontournable de l’environnement contemporain. Dans ce cadre, une firme peut faire de la RSE une arme pour lutter contre ses rivales, en lui permettant de se différencier.

Le but est alors de construire une image citoyenne de l’entreprise, la rendant particulièrement attrayante par rapport à ses
concurrents.

Notons toutefois que, dans la réalité, ces campagnes ne sont pas toujours accompagnées d’actions véritables. Cette pratique déviante a été baptisée outre-Atlantique Greenwashing, que l’on peut traduire par écoblanchiment.

Pour les entreprises qui se lancent réellement dans une démarche de RSE, la mise en oeuvre de cette dernière peut reposer sur plusieurs outils. Novethic recense cinq dispositifs, non exclusifs les uns des autres :

La RSE comme support d'une différenciation vers le haut
Les dispositifs de la RSE

Dispositif n° 1 : l’adhésion à des référentiels

L’adhésion d’une entreprise à des référentiels se fait de manière volontaire et facultative. Ces derniers sont précieux car ils jouissent d’une bonne crédibilité. Il peut s’agir :

  • d’outils pouvant donner lieu à une certification : système de management environnemental (éco-audit) ou encore qualité écologique d’un produit (écolabel) comme pour l’agriculture biologique (label AB). Ces outils sont élaborés par les pouvoirs publics;
  • d’engagements plus génériques comme l’adhésion au Pacte Mondial des Nations Unies, ne donnant pas lieu à certification;
  • d’une adhésion à des associations d’entreprises : elles prennent des initiatives en matière de RSE (définition de bonnes pratiques…). La plus importante au niveau international est aujourd’hui le WBCSD (World Business Council for Sustainable Development). Des associations comme CSR Europe, ORSE ou EPE sont également très actives aux niveaux européen et français.

Pour les entreprises, ces référentiels améliorent l’image auprès du public, sans pour autant générer de contraintes directes (démarche volontaire et facultative).

Dispositif n° 2 : engagements négociés

Par l’intermédiaire de ces dispositifs, l’entreprise peut s’engager sur des objectifs chiffrés de performance à moyen terme, ou encore s’engager dans des partenariats de labellisation de ses produits (commerce équitable, labels écologiques portés par des ONG…). Ces engagements peuvent prendre la forme d’accords négociés avec : les pouvoirs publics, les organisations syndicales.

Dispositif n° 3 : engagements unilatéraux

Un engagement unilatéral consiste, pour une entreprise, à définir elle-même les objectifs qu’elle se fixe et les moyens qu’elle décide d’engager pour les atteindre. Une branche professionnelle ou un collectif d’entreprises souhaitant s’engager sur des objectifs communs peut aussi établir un engagement unilatéral.

Dans certains cas, il est possible de faire appel à un contrôleur externe pour asseoir la crédibilité de la démarche, notamment aux yeux du public, des syndicats et des actionnaires.

Mais d’une manière générale, les objectifs que se fixent les entreprises sont plutôt de nature qualitative que quantitative (codes de conduites, lignes directrices…) rendant toute évaluation assez délicate. L’efficacité environnementale de ces engagements n’est pas avérée, car les objectifs qualitatifs sont uniquement fixés par les industriels.

Dispositif n° 4 : audits sociaux

La Commission européenne définit l’audit social comme « une évaluation systématique de l’impact social d’une entreprise par rapport à certaines normes et attentes ».

Il est aujourd’hui utilisé par des entreprises soucieuses de s’assurer que les salariés de leurs soustraitants travaillent dans des conditions décentes pour prévenir les mises en cause dont elles pourraient faire l’objet de la part des ONG et des consommateurs, ce qu’on appelle le risque de réputation.

Dispositif n° 5 : Relations avec les parties prenantes

Dans sa démarche RSE, une entreprise est amenée à tenir compte de l’ensemble de ses partenaires économiques et sociaux afin de nouer des relations vertueuses avec eux. Ainsi :

les salariés sont impliqués, notamment grâce au rôle des syndicats. Ces derniers jouent de plus en plus un rôle de contestation ou de partenariat au niveau international à travers des fédérations par branches. De plus, ils œuvrent au respect de la liberté syndicale dans les pays où elle n’est pas reconnue;

les fournisseurs sont considérés de manière croissante comme des partenaires à long terme (et non plus comme des acteurs apportant un produit d’une qualité donnée au prix le plus bas possible). Cela permet en effet à l’entreprise de bénéficier de produits ou de services de qualité constante, quitte parfois à soutenir un fournisseur se trouvant dans une passe délicate afin de s’assurer d’un optimum économique dans les achats à moyen et long terme;

les clients voient leurs attentes prises en compte grâce à un ensemble de mesures visant à améliorer le service : procédures qualité, numéros verts, services d’information client, enquêtes de satisfaction… Les nouvelles attentes sur les qualités sociales et environnementales des produits, leur transparence et leurs origines sont aussi intégrées ;

les actionnaires sont de plus en plus écoutés. Les mécanismes de gouvernance permettent ainsi aux investisseurs institutionnels et aux petits porteurs de se faire entendre : conseil d’administration, assemblée générale, lois exigeant une transparence (loi Sarbanes-Oxley aux États-Unis, loi sur les Nouvelles Régulations Économiques en France…) ;

les ONG : elles publient régulièrement des informations sur les méthodes de gestion des entreprises et en dénoncent, si nécessaire, les pratiques reprochables. Souvent spécialisées sur certaines thématiques, elles usent de leur expertise pour inciter les entreprises à répondre à leurs attentes.

À cette liste on pourrait ajouter d’autres parties prenantes : les collectivités locales, les autorités publiques, ou encore les générations futures.

Les cinq dispositifs dont il vient d’être question peuvent être complétés par deux outils particuliers :

  • la charte éthique : il s’agit d’un document recensant les valeurs et principes d’action des entreprises. C’est un document de communication orienté à la fois vers l’interne (pour unifier les comportements et motiver les collaborateurs) et l’externe (afin de montrer aux parties prenantes que leurs intérêts sont compris et respectés);
  • les tableaux de bord sociétaux : ils comportent des indicateurs permettant de vérifier la bonne application des principes décrits dans la charte éthique. S’il y existe des écarts entre ce qui était prévu et ce qui est mesuré, des moyens doivent être mis en œuvre pour réduire ces écarts.

Il apparaît ici qu’une démarche RSE contribue à donner une image favorable de l’entreprise, ce qui soutient sa stratégie de différenciation. Mais cette démarche permet également bien souvent de baisser les coûts, ce qui engendre une deuxième source de performance.

  • équiper un immeuble d’ampoules basse consommation réduit les charges d’électricité;
  • réduire les émissions de CO (isolation thermique…) permet de diminuer les factures d’énergie;
  • définir des normes de sécurité dans les ateliers permet de faire baisser les charges sociales (moins d’accidents du travail…).

Les normes ISO comme support d’une différenciation vers le haut

On l’a vu, une entreprise peut adhérer à des référentiels pour soutenir une stratégie de différenciation vers le haut. Les normes ISO sont des référentiels particuliers, largement utilisés, qu’il convient de présenter plus en détail.

ISO signifie « International Standards Organization ». Il s’agit de l’organisation internationale de normalisation, créée en 1947, qui chapeaute tous les organismes de normalisation nationaux et internationaux. Son objectif principal est donc le développement de normes internationales.

Une norme est un document, établi par consensus, qui fournit, pour des usages communs et répétés, des régies, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné. Le but est de constituer un langage commercial unique.

Les négociations qui ont lieu au sein de cette organisation donnent naissance à des normes reconnues dans la plupart des pays. Ces dernières sont très nombreuses (plus de 17000) et couvrent aujourd’hui tous les secteurs d’activité ainsi que toutes les étapes de la production.

Parmi les nombreuses normes, certaines sont très largement utilisées et permettent aux entreprises qui les respectent de se différencier de leurs concurrents. Il s’agit notamment des normes ISO 9000, 14000 et 26000. Nous allons les présenter successivement :

Les normes ISO 9000

Elles concernent non seulement la qualité des produits, mais également la mise en place d’un système qualité dans les industries de fabrication ou les sociétés de service. L’obtention d’une norme ISO 9000 démontre donc aux clients la maîtrise des processus de management par la qualité.

Plus précisément, les normes ISO relatives à la qualité sont au nombre de quatre :

  • l’ISO 9000 contient les spécifications permettant de comprendre le contenu des trois autres normes (ISO 9001, 9004 et 19011 ) ;
  • l’ISO 9001 concerne l’assurance qualité du produit. Une entreprise certifiée ISO 9001 propose donc un produit ou un service de qualité;
  • l’ISO 9004 renvoie au management de la qualité. Il ne s’agit pas seulement de fournir un produit ou un service de qualité, mais également d’avoir une organisation interne permettant d’atteindre cette qualité. Ainsi, la norme ISO 9004 vise l’amélioration des processus de qualité;
  • l’ISO 19011 est quant à elle dédiée à deux types d’audits : qualité et environnement.

Ces normes reposent sur huit dimensions qui, si elles sont maîtrisées, sont censées garantir un management par la qualité efficace :

  • l’orientation client;
  • le leadership ;
  • l’implication du personnel;
  • l’approche processus;
  • le management par approche système;
  • l’amélioration continue;
  • l’approche factuelle pour la prise de décision;
  • les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

Afin de prouver qu’elles respectent les normes ISO, les entreprises font appel à des organismes de certification. Ces derniers réalisent un audit et envoient un rapport à l’entreprise. Le dossier est ensuite examiné et, suivant le résultat de l’audit, le certificat sera délivré ou non à la société.

Ainsi, en France, l’AFAQ24 assure la certification des systèmes de management par la qualité ISO 9000 dans tous les secteurs d’activité. Les organismes de certification sont alors chargés de vérifier que les différentes rubriques de chaque norme sont effectives. La certification est délivrée pour une période de trois ans, et peut être renouvelée à l’issue de cette période.

Les normes ISO 9000 mettent, à plus d’un titre, résolument l’accent sur un management par la qualité. Ainsi, la dimension humaine est mise au centre des processus de qualité. Notamment, les décideurs de l’entreprise sont censés s’impliquer à tous les stades de la recherche de qualité (développement, amélioration, écoute des clients, étude de l’environnement…). De plus, les processus, par leur nature transversale, sont considérés comme des supports au management par la
qualité :

  • les processus de management : revues de direction, audits internes…
  • les processus de support : formation, maintenance, audits chez les fournisseurs…
  • les processus de réalisation du produit ou du service (conception, développement, service après vente…).

En résumé, les normes ISO 9000 présentent un triple avantage :

  • elles permettent d’améliorer la qualité en tant que telle;
  • elles sont un support au management par la qualité (car elles fournissent un objectif clair à atteindre grâce à l’implication de tous, et ceci dans un esprit d’amélioration permanente de la qualité);
  • elles sont un puissant argument commercial : les normes participent à bâtir une image rassurante de l’entreprise, ou encore à renforcer la confiance spontanée que lui accordent les clients. De plus, la nature internationale des normes étend ces avantages aux autres marchés, car la qualité est définie selon des critères communs et partagés par les acteurs de tous les pays membres.

Les autres normes pouvant créer une réelle différence dans l’esprit des consommateurs sont les normes ISO 14000 et ISO 26000.

Les normes ISO 14000 et ISO 26000

Les normes ISO 14000 fournissent les éléments d’un système de management permettant à une firme d’évaluer et de maîtriser de manière continue les impacts de ses activités, produits et services sur l’environnement. Elles renvoient donc à la dimension écologique de la RSE.

Autrement dit, une entreprise certifiée ISO 14000 réalise ses activités dans le respect de principes écologiques définis au niveau mondial. C’est donc, pour l’entreprise, à la fois un outil de gestion interne (s’assurer qu’elle dispose de procédures lui permettant de prendre en compte l’environnement) et de communication externe (garantie pour les clients que l’entreprise est fiable sur les
problématiques environnementales). Plus précisément, on distingue sept normes ISO 14000 :

  • l’ISO 14001 est une norme de spécialisation. Elle fournit une liste d’exigences ou de niveaux à atteindre;
  • l’ISO 14004 est une norme de recommandations (conseils…), précisant les principes de construction d’un système de management environnemental;
  • l’ISO 14010 expose le principe de l’audit environnemental;
  • l’ISO 14011 présente le principe de l’audit du système de management environnemental;
  • l’ISO 14012 sert à expliquer les critères utilisés pour la qualification des auditeurs;
  • l’ISO 14020 concerne les étiquettes et déclarations environnementales, ainsi que l’évaluation de la performance environnementale;
  • l’ISO 14040 renvoie à l’analyse du cycle de vie.

Pour rappel, la RSE est une application du principe de développement durable, qui vise une croissance harmonieuse autour de trois axes : écologique, économique et social.

Les entreprises qui s’internationalisent voient également dans ces normes une source de plus grande crédibilité auprès des acteurs présents sur les nouveaux marchés.

Les normes ISO 14000 ne traitent toutefois que de l’aspect environnemental. L’ISO 26000 est une norme plus globale, puisqu’elle concerne les trois piliers du développement durable (économique, social et environnemental). L’ISO 26000, dont l’élaboration est plus récente, permet aux entreprises de connaître la qualité de leur politique de responsabilité sociétale. Plus précisément, cette
norme est censée :

  • aider les entreprises à prendre en charge ses responsabilités sociétales;
  • fournir des lignes directrices pour :
    • rendre opérationnelle la responsabilité sociétale,
    • identifier et s’engager avec les parties prenantes,
    • améliorer la crédibilité des rapports et déclarations à propos de la responsabilité sociétale;
  • mettre en relief les résultats obtenus et les améliorations;
  • accroître la satisfaction et la confiance des clients;
  • promouvoir une terminologie commune dans le champ de la responsabilité sociétale;
  • être cohérent et non pas en contradiction avec les documents, traités et conventions existants, et les autres normes ISO.

ISO 26000 contient des lignes directrices et non des exigences. Elle n’est donc pas destinée à la certification comme le sont les normes ISO 9000 et ISO 14000. Mais comme ces dernières, elle est susceptible d’améliorer à la fois la qualité des produits et des services de l’entreprise. Par qualité, on entend à la fois :

  • la qualité intrinsèque (il y a une réelle amélioration);
  • la qualité perçue (l’amélioration existe avant tout dans la représentation que le consommateur se fait du produit ou du service).

La stratégie de différenciation vers le bas

La stratégie de différenciation vers le bas consiste à commercialiser des biens ou des services dont la qualité perçue est faible. De manière cohérente, le prix est, lui aussi, faible. La différence apportée par l’entreprise fait que les consommateurs préférant acheter des produits à bas prix, quelle qu’en soit la qualité, vont se tourner vers son offre.

La première condition de réussite d’une stratégie de différenciation vers le bas est donc l’existence de consommateurs donnant la priorité au prix, même si la qualité du produit ou du service est moyenne, voire faible. Les périodes de crise favorisent ce type de stratégie, car les consommateurs craignent pour leur pouvoir d’achat, et cherchent à épargner. Le succès des comparateurs de prix sur internet (Kelkoo, Monsieurprix…) témoigne de l’intérêt porté par les consommateurs à la variable prix.

La seconde condition de réussite est de parvenir à faire correspondre les attentes des clients, l’offre des entreprises et le prix de revient des produits. L’analyse de la valeur est une méthode allant dans ce sens.

Les entreprises les plus emblématiques de la stratégie de différenciation vers le bas sont les distributeurs faisant du « hard discount » (Lidl, Dia, Netto…). D’autres exemples célébrés montrent que cette stratégie, souvent déconsidérée en raison de son « manque de noblesse », peut pourtant être très rentable (Tati, Bic…).

Dell a ainsi choisi de pratiquer une stratégie de bas de gamme sur le DAS des serveurs informatiques. La différenciation vers le bas lui a permis de devenir une référence incontournable. Et la diffusion de son offre par internet lui ouvre la voie à un large marché.
La stratégie de différenciation vers le bas peut efficacement être relayée par la fonction marketing.

Inconvénients de la stratégie de différenciation

L’adoption d’une stratégie de différenciation n’est cependant pas sans risque. Il est possible d’en identifier deux principaux, respectivement liés à la difficulté de maintenir la différenciation dans le temps et au possible surcoût de cette différenciation.

Le risque de dégradation de la différenciation

Le premier écueil auquel est confrontée l’entreprise qui mène une stratégie de différenciation réside dans la difficulté à maintenir la différenciation dans la durée, c’est-à-dire à maintenir d’une part la spécificité de la valeur proposée par l’offre, et d’autre part la perception positive qu’en ont les clients.

L’entreprise est ici exposée à l’attaque des concurrents susceptibles d’imiter les sources de différenciation sur lesquelles elle s’appuie, mais aussi à la modification des attentes des clients, sous l’effet d’offres concurrentes qui renouvelleraient les facteurs
de différenciation. En outre, l’entreprise est exposée à des risques de dégradation de son image, qui pourraient pénaliser sa différenciation perçue.

Parmi ces risques, la contrefaçon et l’appropriation de la marque par une cible client non souhaitée constituent deux inquiétudes majeures de l’entreprise. En ce qui concerne la contrefaçon, elle est tout d’abord à l’origine d’une perte de chiffre
d’affaires importante pour l’entreprise (évaluée pour la France à environ 6 milliards d’euros par le comité Colbert qui réunit les 75 grandes maisons du luxe) et dégrade également l’image de la marque et l’attractivité des produits.

En ce qui concerne l’appropriation des produits par une cible non souhaitée, si elle peut contribuer d’un côté à augmenter le volume de ventes, elle risque surtout de détourner le cœur de cible de l’entreprise de ses produits.

Le risque de surcoût de la différenciation

Le second écueil consiste à poursuivre une stratégie de différenciation sans prêter attention aux coûts générés par l’amélioration de l’offre que l’entreprise souhaite obtenir. Le prix ne constitue certes pas le facteur de concurrence majeur, cependant l’entreprise est dans l’obligation de rentabiliser les investissements nécessaires à la différenciation grâce au différentiel existant entre la valeur perçue générée par ces investissements et le prix.

Or indépendamment de certaines niches « ultraluxe», l’entreprise ne peut pas fixer ses prix simplement en ajoutant un taux de marge à son coût de revient sans provoquer une baisse de demande pénalisante. Elle doit donc contrôler ses coûts et doser pour trouver le bon équilibre de ses actions de telle sorte qu’une augmentation de ses investissements se traduise par une augmentation de marge plus que proportionnelle.

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