la stratégie émergente – vue d’ensemble

On a vu la stratégie délibérée et les processus qui lui sont associés. Dans cet article, une deuxième explication consiste à une stratégie émergente qui résulte d’une série de décisions, et non pas d’un plan élaboré par les dirigeants, elle se développe progressivement à partir d’un « flux de décisions » .

Il existe plusieurs explications du phénomène de stratégie émergente, résumées dans cet article. Il s’agit de l’incrémentalisme logique, les processus politiques, l’adaptation aux décisions antérieures et le rôle des systèmes organisationnels et des routines.

Ces éléments sont classés selon que le processus d’émergence est plus ou moins délibérément géré. Dans tous les cas, les processus stratégiques ne sont pas exclusivement centrés sur les dirigeants, mais concernent toute l’organisation.

I. L’incrémentalisme

Une définition simple de Wikipédia : L’incrémentalisme est une méthode de travail consistant en l’ajout à un projet de plusieurs petits changements (souvent non planifiés) à la place de quelques grands sauts planifiés. C’est une démarche dans laquelle les processus sont modifiés progressivement.

Les changements sont très légers, mais leur accumulation peut aboutir à un changement radical par accumulation de ces changements imperceptibles. Wikipédia illustre par exemple ce concept, en construisant une encyclopédie petit à petit, par des ajouts continuels.

Sur le plan philosophique, l’incrémentalisme est basé sur le concept de rationalité limitée de l’être humain dans son anticipation du futur (Simon, 1955) : cette conception abandonne l’idéal de l’homme rationaliste classique capable d’anticiper l’avenir sur la base de traitements appropriés des informations disponibles et découvre un être humain ne maîtrisant que partiellement les éléments à prendre en compte dans le processus de planification.

Dans le domaine de la planification et de la prise de décision, la conception incrémentaliste est montrée dans les écrits de Lindbloom (1959), Braybrooke et Lindbloom (1963), Quinn (1980), Lustick (1980), Wu (1981), Camilllus (1982) et Pondy (1983).

Sur le plan pratique, l’incrémentalisme s’applique à déconstruire la notion d’étapes (diagnostic, définition des objectifs généraux, opérationnalisation des objectifs généraux en objectifs spécifiques, définition des stratégies de réalisation de chaque objectif, mise en œuvre, évaluation) sur laquelle est fondé le modèle rationaliste classique.

On peut dire que la planification est conçue ici comme un processus itératif marqué par des ajustements continus suivant les aléas de l’action (Quinn, 1982). Les résultats de la littérature confirment que dans le système complexe investigué, la démarche décisionnelle poursuivie est incrémentale et qu’elle s’explique tant par des jeux politiques que par les effets d’une rationalité limitée.

Dépendamment des décideurs, elle peut toutefois rejoindre soit le modèle d’incrémentalisme disjoint, soit le modèle d’incrémentalisme logique.

Rajagopalan et Rasheed (1995) recensent deux modèles prédominants : l’incrémentalisme disjoint et l’incrémentalisme logique. Le tableau 1 propose une comparaison de ces deux modèles, qui sont explicités ci-dessous.

Tableau 1. Incrémentalisme disjoint versus incrémentalisme logique

Caractéristiques Incrémentalisme disjoint Incrémentalisme logique
Facteurs contextuels Organisationnels Pouvoir disperser, valeurs conflictuelles, interdépendances, manque d’autorité prescriptive Sous-systèmes interdépendants, prise de décision définie, autorité prescriptive formelle/informelle, insuffisance informationnelle
Nature de l’environnement Stable, relativement prévisible Dynamique, relativement imprévisible
Structure des objectifs et des valeurs Diffus, partisans, valeurs conflictuelles et dissimulées Objectifs communs définis grossièrement, valeurs dissimulées
Processus de coordination Adaptatif, ajustement mutuel partisan Planifié
Objectifs opérationnels Accord social, limitation des conflits Apprentissage interactif, limitation de l’incertitude
Mécanismes de support Décideurs multiples Réseaux informationnels formels et informels
Domaine d’application Politiques incrémentales, changements mineurs avec faible compréhension Décisions stratégiques, changements importants avec faible compréhension

1. Incrémentalisme disjoint : une rationalité à posteriori

Dès les années 1960, se constitue une conception opposée à celle de la planification, issue de l’observation des décideurs politiques. Elle a été théorisée par Charles Lindblom (1959) , professeur de sciences politiques, sous le nom d’« incrémentalisme disjoint ».

Ce modèle aussi appelé modèle du gradualisme segmenté, a surtout été élaboré par Lindblom (1979), pour expliquer les prises de décisions au sein des gouvernements (Rajagopalan et Rasheed, 1995). Ce modèle réfère à une succession d’approximations visant à résoudre un problème, plutôt qu’à une programmation exacte, et suppose que les décideurs suivent un processus graduel et par palier, fondé sur une rationalité à posteriori.

Le modèle d’incrémentalisme disjoint proposé par Lindblom (1979) s’applique aux systèmes dits ouverts, dans lesquels il est impossible a priori de définir, ni de pleinement comprendre, l’ensemble des variables qui affectent une décision : la prise de décision est principalement adaptative et réactive (Nutt, 1976). Ce modèle suppose :

– que le décideur a une vue d’ensemble des problèmes et cherche à leur apporter une réponse globale. Or, les hommes politiques ne peuvent traiter qu’une partie des problèmes, séparément, l’un après l’autre (d’où le qualificatif de « disjoint ») ;

– que les problèmes sont clairement identifiables. Or la perception, l’interprétation, le degré de priorité, la nature des solutions envisagées sont très différents d’un acteur à l’autre ;

– que le décideur est capable de prévoir l’avenir et d’anticiper les conséquences de ses décisions. Or l’environnement est plein de surprises difficiles à anticiper. Les décideurs adoptent donc une façon de décider adaptée à la situation dans laquelle ils se trouvent. Ils se donnent pour objectif général une modification modeste, assez peu différente de la situation de départ.

Ils ne formulent comme objectifs concrets que ceux qu’ils peuvent atteindre avec les moyens dont ils disposent. Quand ils étudient les solutions, ils se limitent à celles qu’ils connaissent ou maîtrisent. Ils évaluent les solutions sur la base de leurs effets immédiats par rapport à la situation de départ.

Ce modèle de l’incrémentalisme disjoint a aussi été qualifié de « politique des petits pas ». Cette méthode est adaptée à une situation de forte incertitude dans laquelle les décideurs ont des capacités d’action limitées face à des problèmes trop nombreux et trop complexes pour être traités analytiquement. Cette approche permet aussi de pratiquer une correction rapide de trajectoire, en cas de mauvaise décision, ce qui n’est pas le cas dans la planification. Plus précisément, les caractéristiques de ce modèle sont les suivantes :

Premièrement, les décideurs considèrent un nombre limité d’alternatives et un nombre limité de conséquences pour chacune d’entre elles ; leur évaluation est principalement basée sur l’expérience.

Deuxièmement, le problème et les objectifs sont continuellement redéfinis, les objectifs choisis sont simples, et les fins sont ajustées aux moyens.

Troisièmement, une analyse périodique et une série d’actions étant poursuivies, les décideurs n’ont pas besoin de comprendre tous les aspects d’un problème, ni de trouver sa solution « juste » ; ils essaient seulement d’accomplir un pas dans la direction souhaitée.

Quatrièmement, la résolution de problèmes est moins guidée par l’aspiration d’un état futur désiré bien défini, que par l’identification de maux qui requièrent un remède ; l’attention est portée sur des imperfections spécifiques qui peuvent être corrigées.

Cinquièmement, l’analyse est fragmentée entre les multiples participants (« partisans »), en ce sens que les différents groupes d’intérêts concernés par la politique, appréhendent différemment le même enjeu et produisent différents types d’information.

Sixièmement, la rationalité est une rationalité a posteriori, dans laquelle l’expérience mise en œuvre permet des proposer des solutions dites d’ajustement mutuel partisan : à force de marchandage et de compromis durant le jeu des négociations qui précède la prise de décision, il se dégage des décisions de politiques publiques qui sont relativement satisfaisantes pour tous les intéressés (cf. Lindblom, 1979; Lindblom et Woodhouse, 1993; Jones et Gross, 1996).

2. L’incrémentalisme logique

L’« incrémentalisme logique » est conçu comme une description réaliste des processus de formulation stratégique. Pour cela, il articule, d’une part, les modèles de l’analyse stratégique et des systèmes formels de planification et, d’autre part, les modèles de type politique renvoyant à une conduite pragmatique mêlant négociation politique et démarche d’essais et d’erreurs.

c’est-à-dire : L’incrémentalisme logique est l’élaboration de la stratégie par l’expérimentation et «l’apprentissage issu d’engagements ponctuels plutôt que d’une formulation globale de la stratégie». Cette notion a été identifiée par James Brian Quinn à l’issue d’une recherche portant sur un échantillon de grandes entreprises multinationales. Selon cette explication, l’élaboration de la stratégie se caractérise par quatre éléments :

  • L’incertitude environnementale : Les bons managers sont censé analyser des données historiques, de tenir de prédire l’évolution de l’environnement. Ils essayent plutôt de rester sensibles aux signaux faibles en maintenant une vigilance permanente dans toute l’organisation.
  • L’idée générale : Les managers sont le plus souvent réticents à formuler prématurément des objectifs précis, car cela peut étouffer l’imagination et brider les expérimentations. Ils préfèrent donc établir une idée générale et imprécise de ce que doit être leur organisation dans l’avenir et essayent de l’atteindre par une série d’évolutions incrémentales.
  • L’expérimentation : Les managers s’appuient sur la construction et le développement d’une activité de base solide, stable et adaptable, ce qui leur permet d’accumuler de l’expérience et éventuellement d’expérimenter des intrusions dans des activités parallèles. L’engagement sur une option stratégique particulière est donc en général hésitant dans une première étape.

Ces expérimentations peuvent émaner des responsables opérationnels et plus largement de ce que Quinn qualifie de sous-systèmes dans l’organisation : par exemple, les individus impliqués dans le développement de produits, dans le positionnement, dans la diversification, dans les relations externes, etc.

Quinn affirme que l’incrémentalisme logique- en dépit de sa nature émergente- est une « pratique consciente, délibérée et proactive » qui permet aux dirigeants de prendre de meilleures décisions et d’assurer l’appropriation de la stratégie par les individus.

C’est en ce sens que l’incrémentalisme logique fait le lien entre le délibéré et l’émergent: il s’agit d’activités intentionnelles, mais elles reposent sur des processus et des expérimentations issues des sous-systèmes. Cette vision de l’élaboration de la stratégie est cohérente avec la manière dont les managers eux-mêmes décrivent les processus effectivement à l’œuvre dans leur organisation.

  • Les phénomènes d’apprentissage : l’incrémentalisme logique fait écho à la notion d’organisation apprenante. Grâce à une culture qui encourage les débats et les défis, une organisation apprenante est capable de se régénérer continûment par la variété des connaissances, des expériences et des compétences.

Les différents groupes d’intérêt peuvent coopérer et échanger des connaissances. La stratégie découle de ces échanges qui ont lieu à la base de l’organisation, le rôle du sommet consistant à la formaliser.

Pour Quinn, La formulation de la stratégie s’effectue à travers plusieurs sous-systèmes qui rassemblent des « joueurs » autour d’un « problème » : lancement de produit, acquisition, diversification ou recentrage, développement international, relations avec l’État, accès aux capitaux, relations sociales, changements de structure, etc.

Chaque sous-système s’appuie sur des approches analytiques. Mais chacun a sa propre logique et connaît un processus de déroulement particulier, de telle sorte que les sous-systèmes simultanément actifs sont rarement en phase. Chaque sous-système rencontre les limites et les contraintes posées par les autres sous-systèmes.

La stratégie globale de l’entreprise, confrontée aux interactions mutuelles des sous-systèmes, se dessine donc de manière à la fois logique (dans le sous-système) et incrémentale (l’interaction entre sous-systèmes). Entre les mains d’un dirigeant habile, cette approche constitue une technique de management orientée, efficace et proactive, conduite pour améliorer et intégrer les aspects analytiques et comportementaux qu’implique la formulation de la stratégie.

Le processus décrit par Quinn relève bien de l’incrémentalisme puisqu’il y a fragmentation de la stratégie en une série de choix partiels et découplage, notamment temporel, entre ces choix puisque les sous-systèmes suivent souvent des calendriers différents.

Mais cette démarche incrémentale est aussi logique, car elle présente un mélange de rationnel et de politique, d’analytique et de comportemental, de formel et d’informel ainsi qu’un contrôle des processus par un intégrateur (le dirigeant habile).

Ce cadre laisse place à de grandes variations possibles dans le degré de fragmentation et de découplage, l’importance des aspects analytiques, le degré et les moyens de contrôle par le dirigeant. Selon Quinn, trois groupes de facteurs déterminent ces variations : la culture et « l’héritage » historique de l’entreprise ; l’environnement qui exerce un nombre plus ou moins grand de pressions sur l’entreprise, d’intensité plus ou moins élevée, à un horizon temporel plus ou moins proche et variable ; la structure de l’organisation et le style de management.

Analyse critique du modèle d’incrémentalisme logique : une rationalité à priori

Le modèle d’incrémentalisme logique a principalement été développé à partir de l’étude de la formulation des stratégies dans de grandes organisations complexes. Contrairement au modèle d’incrémentalisme disjoint, il intègre des éléments de planification rationnelle.

En effet, le modèle d’incrémentalisme logique suggère une rationalité décisionnelle (dont l’objectif est de trouver la « meilleure » décision) durant la phase de formulation de la stratégie, et une rationalité d’action (centrée sur l’implication des acteurs et sur la coopération) durant la phase d’implantation de la stratégie.

Ce modèle, qui puise principalement ses fondements dans les travaux de Quinn, assimile la prise de décision à un processus conscient et proactif, lequel s’appuie sur la coordination planifiée et centralisée de décisions incrémentales.

Les décisions stratégiques qui prennent la forme de l’incrémentalisme logique, impliquent la combinaison de techniques comportementales, de jeux politiques et d’analyse formelle, dans un chemin incrémental logique dirigé vers des objectifs qui sont grossièrement conçus puis révisés à la lumière de nouvelles informations pendant le processus.

Ainsi, tout en prenant en considération la logique politique, ce modèle d’incrémentalisme intègre une logique dite intentionnelle et rationnelle. La rationalité est donc une rationalité a priori, en ce sens qu’elle préexiste à la décision et qu’elle cherche à atteindre un objectif prédéfini : elle s’inscrit sous le postulat d’une rationalité limitée et procédurale.

Dans cette conception de la rationalité, le critère décisionnel se révèle être un indicateur de satisfaction plutôt que d’optimisation (Simon, 1945) : les décideurs sont assimilés à des « processeurs » d’informations imparfaites, qui s’efforcent de suivre en partie le modèle décisionnel rationnel classique, tout en évitant la surcharge cognitive en restreignant le nombre d’alternatives considérées et l’information utilisée pour les évaluer (Krabuanrat et Phelps, 1998).

Les décideurs ayant une connaissance limitée de la situation, ils s’engagent dans un processus qui ne peut se caractériser par sa complétude. La recherche d’information est alors guidée par des heuristiques, ou simplifications cognitives, utilisées pour simplifier le processus de décision (Simon, 1979; Gavetti et al., 2005). Ces heuristiques décisionnelles réfèrent à des procédures fondées sur l’intuition, l’expérience et des cas décisionnels similaires (Krabuanrat et Phelps, 1998).

En résumé, dans cette conception de rationalité intentionnelle mais limitée, la démarche décisionnelle est orientée pour atteindre un objectif prédéfini, et en particulier, vise à rechercher une solution satisfaisante, tout en obéissant à des simplifications cognitives en raison des informations et connaissances incomplètes.

3. Analyse pluraliste de la littérature des démarches décisionnelles

En définitive, dans un système complexe, une démarche incrémentale suppose de modifier le système actuel d’une manière uniquement graduelle, en ne considérant qu’un nombre limité, et donc non exhaustif, d’alternatives décisionnelles.

Les rationalités mises en œuvre par les décideurs peuvent toutefois rejoindre simultanément des logiques a posteriori et politiques, et des logiques a priori et rationnellement limitées ; ces deux conceptions n’étant pas mutuellement exclusives en situation complexe

Dans une perspective pluraliste et intégrée, la figure suivante illustre le cadre d’analyse développé à partir de l’analyse de la littérature, et sur lequel se fonde l’étude des démarches décisionnelles mises en œuvre par les décideurs politiques qui ont participé à cette présente recherche.

la stratégie émergente
Figure. Cadre d’analyse des démarches décisionnelles

II. L’influence des processus politiques sur la stratégie émergente

La seconde explication de l’émergence des stratégies considère qu’elles résultent des marchandages et des jeux politiques qui opposent soit des hauts responsables, soit des coalitions internes et des parties prenantes externes. Les managers n’interprètent pas nécessairement les situations de la même manière, tout comme ils peuvent avoir des avis divergents sur les stratégies à mener.

Ils essaient donc de défendre leurs intérêts et leurs points de vue, de manière à contrôler les ressources nécessaires aux projets qu’ils pilotent, mais aussi pour renforcer leur pouvoir. L’interprétation politique postule donc que la stratégie résulte de processus de marchandage et de négociation entre des groupes d’intérêt internes et externes à l’organisation.

La perspective politique suggère que les processus analytiques et rationnels associés à l’élaboration de la stratégie ne sont pas aussi objectifs et neutres qu’on pourrait le croire. Les objectifs affichés peuvent refléter les ambitions de certains responsables. L’information n’est pas politiquement neutre : la détention de l’information constitue un levier de pouvoir déterminant.

Les individus et les groupes influents peuvent avoir un impact considérable sur les objectifs de l’organisation et sur les problèmes qu’elle considère comme prioritaires.

Dans ces conditions, ce sont les négociations et les marchandages qui façonnent la stratégie, bien plus que des intentions délibérées et des analyses méticuleuses. Même les processus de planification stratégique peuvent devenir des arènes politiques dans lesquelles les managers forment des coalitions afin d’accroître leur influence. Tout cela n’est guère surprenant. En effet, lorsqu’ils envisagent les questions stratégiques, les individus sont différemment influencés par :

  • L’expérience personnelle issue du rôle de chacun dans l’organisation.
  • La compétition pour les ressources et l’influence entre les différents sous-systèmes de l’organisation et les individus qui souhaitent préserver et renforcer leur pouvoir et leur position.
  • L’influence relative des parties prenantes sur les différentes parties de l’organisation. Un département finance peut ainsi être particulièrement sensible à l’influence des institutions financières, alors qu’un département marketing sera fortement influencé par les clients.
  • L’accès à l’information ou l’importance de cette information varie selon la position de chacun dans l’organisation.

Deux raisons expliquent comment la stratégie émerge progressivement des jeux de pouvoir. Premièrement, si différents points de vue prévalent dans l’organisation et si différentes fractions exercent leur pouvoir, la recherche d’un compromis est indispensable.

Deuxièmement, il est probable que ceux qui détiennent le pouvoir l’aient obtenu dans le cadre de la stratégie existante. Tout changement significatif risque donc de menacer leurs prérogatives. Dans de telles circonstances, un compromis construit autour d’une simple adaptation de la stratégie en cours a toutes les chances de s’imposer.

L’exemple d’illustration suivante montre comment les jeux politiques ont affecté l’élaboration de la stratégie de Hewlett-Packard.

Cependant, l’influence des jeux politiques peut aussi être positive. On peut ainsi estimer que les conflits et les tensions qui caractérisent l’activité politique sont une source d’idées nouvelles et une contestation des pratiques établies.

Les idées innovantes sont soutenues ou combattues par différents «champions» qui s’opposent sur ce qui doit être fait. Si ces tensions n’existaient pas, l’innovation ne parviendrait pas à s’épanouir. De plus, l’exercice du pouvoir peut être déterminant dans la gestion du changement.

Exemple d’illustration : Jeux de pouvoirs chez Hewlett-Packard

Les processus politiques peuvent fortement influencer l’élaboration de la stratégie émergente.

En 2012, le chiffre d’affaires de Hewlett-Packard (HP) dépassait les 120 milliards de dollars, mais ses profits diminuaient, tout comme sa part de marché. Pendant plus d’une décennie, les conflits entre dirigeants avaient empêché l’élaboration d’une stratégie cohérente.

En 2002, Carly Fiorina, alors directeur général, avait publiquement critiqué Walter Hewlett , membre du conseil d’administration et fils du fondateur, pour son opposition à l’acquisition de Compaq. Selon le magazine Fortune, certains membres du conseil révélaient à la presse des informations confidentielles et s’accusaient mutuellement de mensonge, allant jusqu’à refuser de siéger dans la même pièce.

Lorsque Mark Hurd devint le nouveau directeur général, l’accent fut mis sur la réduction des coûts. Même si le cours de l’action augmenta significativement, cela ne faisait que dissimuler le manque de motivation du personnel et l’absence d’innovation, freinée par le style autocrate de Mark Hurd.

Après cinq ans , il quitta son poste en 2010. Un de ses proches, Joel Hyatt, accusa alors deux autres membres du conseil d’avoir diligenté une enquête qui avait précipité son départ.

Le directeur général suivant fut l’Allemand Leo Apotheker, qui avait été renvoyé du poste de directeur de SAP en 2010. Sa nomination fut une surprise, dans la mesure où SAP était une entreprise bien plus petite que HP.

Pour autant, il parvint au départ à remotiver le personnel en mettant fin aux réductions de salaire mises en place par Mark Hurd et en s’engageant personnellement en faveur de l’innovation.

La décision fut prise de modifier le conseil d’administration. Ses membres résistèrent, tout en poussant au départ certains d’entre eux, dont Joel Hyatt. Le président du conseil, Ray La ne, demanda finalement à Joel Hyat et à un de ses alliés de démissionner, mais « pour des questions d’équilibre », il demanda aux deux administrateurs qui avaient commandé l’enquête sur Mark Hurd de faire de même.

En mai 2011, Leo Apotheker lança dans une note interne une alerte sur les résultats, dans laquelle il demandait de  » veiller à chaque centime. » Cette note fut révélée au public, ce qui brouilla significativement les messages positifs envoyés aux investisseurs.

Il devint rapidement évident que: « Apotheker semblait ne pas avoir confiance dans certains dirigeants historiques de HP [ … ]. C’était réciproque.». Leo Apotheker estimait que HP devait se focaliser sur les entreprises afin de dégager des marges plus importantes.

Il souhaitait vendre la division PC (HP était alors le numéro 1 mondial de cette activité) et investir significativement dans les logiciels. HP proposa aussi une tablette en 2011 , mais elle était « peu attirante, lente [ … ] avec une batterie inférieure à la concurrence ».

Ce fut un échec. Leo Apotheker voulait aussi acquérir l’entreprise britannique de logiciels Autonomy . La directrice financière Cathie Lesjak discuta en privé avec lui de ce projet, mais el le expliqua ensuite au conseil d’administration que le prix était excessif et que l’acquisition n’était « pas dans l’intérêt de HP [ .. . ]. Cathie Lesjak était considérée comme un exemple de professionnalisme, et voilà qu’elle était en pleine insubordination, contestant directement un des éléments clés de la stratégie de son patron. »

En août 2011, le rachat d’Autonomy, le projet de cession de l’activité PC et l’arrêt de la tablette furent annoncés aux investisseurs. Le cours de l’action s’effondra, de nombreux clients de PC cessèrent de s’approvisionner auprès de HP et les actionnaires émirent des doutes sur la pertinence d’une acquisition majeure.

Mi-septembre, Leo Apotheker apprit son renvoi par la presse avant même d’ en avoir été personnellement informé. Ray Lane affirma que les erreurs étaient entièrement dues à Leo Apotheker et non au conseil d’administration, qui ne l’avait pas choisi. Meg Whitman fut alors nommée directeur général. Elle annonça que sa stratégie serait  » une meilleure exécution de ce que nous faisons, afin de nous donner le temps d’élaborer une stratégie à long terme. ». Le cours de l’action plongea de plus belle.

III. L’influence des décisions antérieures sur la stratégie émergente

La troisième explication de le stratégie émergente repose sur l’influence des décisions antérieures. À bien des égards, un changement progressif de ce type est préférable. Aucune organisation ne pourrait fonctionner de manière efficace si elle devait fréquemment réorienter sa stratégie en profondeur.

La stratégie correspondant avant tout à un engagement pérenne dans les décisions d’allocation de ressources, une organisation qui modifierait constamment ses engagements signalerait en fait son absence de stratégie. Une fois qu’une orientation stratégique a été choisie, mieux vaut que les décisions futures la confortent.

Par-delà cette justification délibérée, d’autres explications suggèrent cependant que la continuité des décisions peut résulter de la dépendance de sentier ou de la culture organisationnelle :

  • La gestion de la continuité. Les stratégies résultent parfois d’une série de manœuvres, chacune ne prenant son sens qu’à la suite de celles qui l’ont précédée. Un lancement de produit ou une décision d’investissement peut ainsi définir une orientation stratégique qui conditionne la décision stratégique suivante.

Selon cette approche, chaque nouvelle décision conforte la décision précédente et au cours du temps, l’approche stratégique d’ensemble de l’organisation est ainsi de mieux en mieux établie. Beaucoup de managers justifient les décisions successives selon cette démarche.

  • La dépendance de sentier. La continuité peut cependant être moins délibérée. La dépendance de sentier décrit le fait que les décisions stratégiques s’inscrivent dans une trajectoire historiquement contrainte : elles ne peuvent que difficilement s’écarter du sillon creusé par les choix antérieurs
  • L’influence de la culture. Nous avons déjà souligné l’influence de la culture sur la stratégie (voir culture et stratégie). Selon cette interprétation, la stratégie découle des hypothèses implicites, des routines et des comportements partagés par les membres de l’organisation. La stratégie émerge alors de ces éléments culturels.

IV. L’influence des systèmes organisationnels sur la stratégie émergente

La quatrième explication de la stratégie émergente souligne le rôle des systèmes organisationnels. La stratégie ici est considérée qu’elle résulte des actions quotidiennes des managers, au fur et à mesure qu’ils identifient des opportunités et résolvent des problèmes à l’aide des systèmes et routines établies.

Deux interprétations de ce phénomène existent : la première insiste sur le rôle des processus d’allocation de ressources, alors que la seconde met l’accent sur les mécanismes qui orientent l’attention des managers. Ces deux interprétations confirment l’argument de Joe Bower et Clark Gilbert, de la Harvard Business School : «L’impact cumulé de l’allocation des ressources par les managers à tous les niveaux a plus d’effet sur la stratégie que tous les plans élaborés par les dirigeants».

Par définition, les décisions stratégiques se traduisent par des allocations de ressources Réciproquement, on peut observer que certaines décisions d’allocation de ressources- même anodines en apparence (imputations budgétaires, clés de répartition des frais indirects, indexation des rémunérations, etc.)- peuvent progressivement forger une stratégie. Or, ces décisions d’allocation de ressources sont rarement le fait des dirigeants: elles résultent plutôt de choix techniques effectués par des spécialistes qui ne sont pas supposés modifier la stratégie (comptables, contrôleurs de gestion, logisticiens, etc.)

Le système organisationnel aide l’entreprise d’une part à mieux ‘interpréter des situations. C’est le cas où Les managers donnent du sens aux problèmes auxquels ils sont confrontés grâce aux systèmes et aux routines auxquels ils sont habitués. Un directeur financier est ainsi avant tout concerné par les systèmes financiers. Et d’autre part à résolu des problèmes stratégiques car Les systèmes et les routines fournissent aussi des solutions sur lesquelles les managers peuvent s’appuyer lorsqu’ils sont confrontés à des problèmes.

En somme les quatre explications de l’émergence de la stratégie révèlent de l’accumulation de micro décisions fortement influencées par le contexte local, et éventuellement formalisée par la suite au sein d’un plan stratégique apparemment cohérent.

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