la stratégie des entreprises : vue d’ensemble

Cet article introductif présente les principaux concepts relatifs à la stratégie des entreprises. Donc, voici ce que vous allez apprendre :

contexte et évolution de la stratégie

Une brève histoire de la stratégie

La stratégie a d’abord été un art de la guerre, avant de s’appliquer aux affaires économiques. Le texte le plus ancien serait celui de Sun Tzu, général chinois ayant vécu 500 ans av. J.C. Le terme de « stratégie » apparaît dans l’ouvrage du général prussien Karl von Clausewitz dans son Traité de la guerre en 1832.

Ce n’est qu’au milieu des années 1960 que le terme est utilisé pour les affaires économiques, d’abord par A. Chandler dans Strategy and structure publié en 1963, puis en 1965 par Igor Ansoff dans Corporate Strategy (Stratégie du développement de l’entreprise en français).

Ayant comme but ultime la création de valeur, « La stratégie d’une entreprise correspond à une configuration cohérente d’activités visant à lui permettre de faire la différence par rapport à ses concurrents ».

La stratégie : un domaine évolutif

Compte tenu du lien fort avec les environnements, la stratégie est un domaine très évolutif tant en termes de pensées stratégiques qu’en termes de pratiques stratégiques

Les évolutions de la pensée stratégique

Il est possible de repérer assez simplement quatre grandes étapes dans le développement de la pensée stratégique :

L’approche de L. Fahey

Aujourd’hui, pour présenter le champ actuel de la stratégie, des facteurs à prendre en compte, de nombreux auteurs et analystes préfèrent le terme de gestion stratégique ou de management stratégique.

Selon L. Fahey (1995), la gestion stratégique recouvre les trois tâches que doivent maîtriser les managers d’aujourd’hui :

• gérer la stratégie sur le marché ; la stratégie doit permettre à l’entreprise de se positionner favorablement sur le marché ;
• gérer l’organisation, améliorer en permanence les éléments de l’organisation pour créer les meilleures conditions pour la stratégie ;
• gérer les interfaces entre la stratégie de marché et l’organisation.

Dans l’environnement complexe et incertain actuel, c’est la maîtrise et le pilotage de cette articulation stratégie/organisation qui peut assurer la performance et la pérennité d’une entreprise, d’où le terme de gestion stratégique ou management stratégique.

L’approche de Y. Allaire

Y. Allaire (1993), dans une approche dynamique, propose le terme de système stratégique : l’entreprise, dans une vision systémique, est constituée par un réseau d’échanges et d’interrelations entre ses différentes parties constituantes ; cette organisation doit être conçue, gérée, maîtrisée pour exécuter efficacement les stratégies à mettre en œuvre. Les deux dimensions concomitantes de la gestion, la stratégie et l’organisation, se retrouvent donc bien dans cette approche.

L’approche de A.-C. Martinet

Pour A.-C. Martinet, les analyses actuelles sur la stratégie se développent selon trois axes :

• « un pragmatisme prescriptif » : des cabinets consultants proposent, à grand renfort publicitaire, des solutions fondées sur des expériences facilement imitables par les entreprises mais sans toujours de résultats à long terme (exemple : Peters et Waterman proposaient, dans leur ouvrage le Prix de l’Excellence, un certain nombre de « solutions » au travers de cas d’entreprises exemplaires ; dix ans après, deux-tiers des entreprises citées comme excellentes et copiées étaient en difficulté) ;
• « une explication scientifique » : des chercheurs utilisent des techniques et des méthodes statistiques et mathématiques très sophistiquées pour modéliser, parfois de manière très théorique, et donc peu applicables concrètement par les entreprises ;
• « une recherche ingénierique » : position intermédiaire des deux précédentes, la recherche stratégique s’appuie sur des méthodes scientifiques et des technosciences nouvelles (informatique, intelligence artificielle) mais qui restent proches du terrain et
  donc opérationnelles pour les entreprises.

L’évolution des pratiques stratégiques

Même si toutes les entreprises ne choisissent pas la même stratégie, il semble possible de repérer quatre grandes périodes caractérisées par des tendances stratégiques fortes menées par des entreprises mondiales.

Les années 1910 à 1930

Les grandes entreprises choisissent majoritairement, mais pas exclusivement, des stratégies de spécialisation, c’est-à-dire qu’elles se développent sur un seul produit ou une seule activité. Elles maîtrisent bien leurs compétences pour produire en grande série, dégager des économies d’échelle en rationalisant les productions standards ; le marché est en phase de démarrage et de forte croissance ; la demande est souvent plus forte que l’offre (exemple : Henry Ford et la production de la fameuse Ford T).

Les années 1930 à 1950

Puis, pour mieux maîtriser l’ensemble des étapes de transformation, les coûts, les délais, tout en se développant, les grandes firmes optent pour des stratégies d’intégration verticale. Elles contrôlent toute la filière de production, même si certaines étapes se développent à l’étranger.

Les années 1950 à 1980

Les grandes entreprises ont privilégié alors pour se développer des stratégies de diversification, sur plusieurs produits et/ou plusieurs marchés afin de répartir les risques, de capter de nouvelles activités. Cette forme de croissance a conduit à une taille plus difficile à gérer et à une complexité des procédures de fonctionnement des organisations.

Les années 1980 à 1990

Les choix stratégiques correspondent à des combinaisons des stratégies précédentes.

R.E. Miles et C.C. Snow parlent en 1984 de stratégies de réseaux, associant un recentrage sur le métier et les compétences de base (spécialisation) et une externalisation des activités moins bien maîtrisées par des pratiques de coopération. Ainsi des entreprises indépendantes et autonomes sont quasi intégrées par des alliances plus ou moins larges et plus ou moins durables.

Pour synthétiser cette évolution, Desreumaux parle de « phénomène de balancier » ou de « flux et de reflux » ; chaque tendance stratégique conduisant à des choix organisationnels qui sont remis en cause à l’étape suivante. Là encore, il est important de noter que les orientations stratégiques ne peuvent être déconnectées des choix d’organisation et réciproquement.

La fin des années 90

Le terme de globalisation est employé pour définir les mouvements stratégiques de cette période. En effet, pour faire face à la mondialisation des marchés et à la montée des exigences des actionnaires en termes de création de valeur, les entreprises ont poursuivi le mouvement de recentrage sur leur cœur de métier générateur de valeur. Les stratégies de recentrage, de
concentration et d’externalisation ont donné lieu à des fusions gigantesques par la taille des entreprises concernées et le montant des capitaux engagés.

Cependant, une fusion sur deux ne répondant pas aux attentes de ses initiateurs, ce mouvement de forte concentration est partiellement remis en cause. Aussi, les entreprises continuent de développer des stratégies d’alliance et développent des places de marché grâce à internet. Ces cyber alliances permettent une concentration des achats et une concertation des actions sans la lourdeur et la rigidité d’une fusion.

Les années 2000 : éthique et responsabilité sociale de l’entreprise vs financiarisation

Les dérives sociales et morales des activités économiques ont toujours été dénoncées. Le capitalisme est souvent considéré comme immoral ou amoral, et des patrons du xixe siècle ont essayé d’introduire une dimension sociale avec le paternalisme entrepreneurial

Aujourd’hui, les pressions de la société civile, tant dans le domaine de l’emploi, des salaires et des conditions de travail que dans celui de l’écologie, sont devenus à la fois plus fortes (usage des réseaux sociaux) et plus contingentes (pression du chômage), mais incitent cependant les entreprises à intégrer des variables sociales et sociétales dans leur stratégie.

Ainsi, l’éthique est appréhendée aujourd’hui, dans le monde économique des entreprises, comme les comportements attendus des décideurs et des gestionnaires en situation face à leurs responsabilités sociales et sociétales : honnêteté, transparence, démocratie, participation à la vie sociale locale, lutte contre les pollutions. Mais, dans le même temps, la financiarisation des activités a rendu les exigences des marchés financiers beaucoup plus contraignantes.

Aujourd’hui, les tendances stratégiques intègrent donc à des degrés divers des décisions portant sur ces champs : respect des salariés avec des conditions de travail correctes, information des clients et des actionnaires sur leurs produits et stratégies, prise en compte des effets polluants des activités, participation à la vie locale et sociale par le mécénat, sponsoring, culturel ou sportif, placement dans les fonds éthiques.

Ce sont des investissements socialement responsables pour les entreprises qui gèrent ainsi une nouvelle variable stratégique : l’éthique de la gestion et la responsabilité sociale de l’entreprise.

Les choix stratégiques s’en trouvent donc complexifiés en raison de cette contradiction dans le temps stratégique : « courtermisme » des marchés financières d’une part et vision sociétale et écologique à beaucoup plus long terme.

Définitions de la stratégie

Approches théoriques de la stratégie

Pour A. Chandler, « la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ».

Pour J. Ansoff, « la stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n’est pas lui ».

Pour K. Andrews, « la stratégie est constituée de l’ensemble des objectifs, des politiques essentielles et des plans pour réaliser ces objectifs, établis de telle façon qu’ils définissent le domaine de l’action de l’entreprise ou celui dans lequel elle devrait être, le type d’entreprise qu’elle est ou qu’elle devrait être ».

Les différentes définitions se complètent et toutes insistent sur quelques points forts :

• la stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise.
• la stratégie fixe le système d’objectifs de l’entreprise pour une durée plus ou moins longue.
• la stratégie délimite les moyens alloués pour atteindre les objectifs définis.

La stratégie se définit en intégrant les opportunités et les contraintes de l’environnement avec les capacités et les ressources de l’organisation, c’est pourquoi, il est possible de délimiter la stratégie comme l’intersection des réponses aux trois questions suivantes :

La stratégie correspond donc à un positionnement économique de l’entreprise par rapport à tous ses partenaires, mais aussi à un positionnement social et politique par rapport à la société, ainsi qu’à un positionnement interne de structure.

Ainsi, selon A. Desreumaux :

« La rationalité stratégique doit être à la fois technico-économique, organisationnelle et socio-politique pour traduire la triple réalité de l’entreprise, agent de production, organisation sociale et système politique. »

Ce qui peut permettre d’introduire la définition de S. Green en 1988 : « Former une stratégie c’est engendrer des significations sur la nature, l’objet, la direction de l’entreprise qui permettent aux acteurs de rendre leur monde organisationnel intelligible et d’expliquer aux autres que ce qu’ils font a un sens.

Les notions proches et complémentaires de la stratégie

Il semble nécessaire de délimiter plusieurs termes pour les différencier et les positionner par rapport à la stratégie.

• La politique . C’est la manière d’agir et de conduire une affaire ; elle correspond à la mise en œuvre des moyens indiqués par la stratégie (c’est ainsi qu’en fonction de la stratégie choisie, l’entreprise définit sa politique financière, commerciale de manière plus
  précise et plus ponctuelle).
• La tactique . C’est l’art de diriger une action, et non pas l’ensemble d’un domaine ; la période et l’espace sont donc limités ; plusieurs tactiques sont possibles au sein d’une stratégie.

Pourquoi une stratégie ?

Pour réagir aux évolutions de l’environnement

L’entreprise doit réfléchir à l’orientation de ses actions, de ses activités, de ses objectifs et des moyens en fonction des forces et des contraintes de l’environnement économique, technologique, politique et social. Confrontée à un contexte turbulent et incertain, elle doit réagir en adaptant ses décisions.

Le stratège doit piloter l’organisation dans cette complexité et rechercher des orientations d’action en se fondant sur ses atouts et ses spécificités.

Pour rechercher une compétitivité coût et hors coût

Dans une approche classique en termes de prix, la compétitivité correspond à la capacité de vendre durablement et avec profit ce que l’entreprise produit (Martinet).

Mais, aujourd’hui, les clients attendent aussi une qualité et des services attachés au produit ce qui pousse l’entreprise à rechercher une compétitivité hors coût ; les choix stratégiques doivent donc aussi intégrer les facteurs de qualité, d’innovation, de flexibilité, de services.

Ainsi, dans cette double dimension coût et hors coût, la compétitivité devient la capacité à répondre aux besoins des clients tout en réalisant un profit.

Pour rechercher à se différencier des autres acteurs du marché

La stratégie doit permettre à l’entreprise de se positionner sur ses différents marchés par rapport à ses concurrents ; par ses orientations stratégiques, l’entreprise recherche des avantages concurrentiels c’est-à-dire des différences avec ses principaux concurrents qui vont lui permettre d’être préférée par les clients.

Pour se développer

Les orientations stratégiques doivent permettre d’assurer à l’entreprise sa survie, voire son extension, sa croissance dans de multiples directions, en produits, en marchés, à l’étranger.

Pour accroître la performance

Par le choix de ses objectifs, de ses axes d’action et des moyens alloués, l’entreprise recherche également la performance.

Ce qui revient à dire que de multiples variables, tant internes qu’externes à l’organisation, doivent être combinées pour atteindre cette performance.

Toutefois, si les choix stratégiques peuvent conditionner l’obtention de la performance, ils ne sont pas à eux seuls le gage de la réussite ; ils ne sont certes pas suffisants car ils doivent être associés et combinés aux choix organisationnels et de structure, mais ils sont absolument nécessaires.

Des choix stratégiques pertinents n’assurent pas à eux seuls la performance de l’entreprise.

Le dirigeant, pilote de la stratégie

La stratégie est inhérente au rôle du dirigeant dans l’entreprise. Elle n’est pas une simple synthèse des autres composantes de la gestion d’une entreprise, telles que le marketing, la finance, la production ou les ressources humaines. Il s’agit bien d’une
fonction spécifique, celle de la direction générale, qui dirige et coordonne les actions de l’entreprise pour maximiser sa performance à long terme.

Outre la gestion des relations avec les actionnaires, le dirigeant a plusieurs rôles : il doit définir la mission de l’entreprise, formuler la stratégie et la mettre en œuvre. Pour l’accompagner dans ces deux derniers rôles, il existe un certain nombre de concepts et de méthodes.

En principe, les dirigeants devraient définir la stratégie à partir d’une analyse rationnelle de l’environnement et des forces et faiblesses de l’entreprise, puis s’assurer que l’organisation met en œuvre cette stratégie de manière cohérente.

En pratique, c’est évidemment plus compliqué. Tout d’abord, la stratégie n’est qu’une des facettes du métier de dirigeant. Lorsque l’on observe les comportements des chefs d’entreprise, on s’aperçoit qu’ils passent peu de temps à faire de la stratégie. Ils sont
sans arrêt sollicités par des problèmes de toute autre nature, notamment humains et politiques.

Le rôle des dirigeants n’est donc pas seulement de faire de la stratégie mais plutôt du « management stratégique », c’est-à‑dire d’intégrer la stratégie dans la gestion d’un contexte organisationnel complexe.

business strategy et corporate strategy

On distingue habituellement deux niveaux de décision stratégique : le niveau du groupe, ou niveau corporate ; et le niveau des activités ou business units (voir la figure 1).

L’approche des problèmes, la formulation des questions, comme le niveau de responsabilité et les préoccupations de la démarche diffèrent selon ces deux niveaux.

La corporate strategy est centrée sur la gestion du portefeuille d’activités de l’entreprise, c’est-à-dire l’ensemble des métiers, activités ou business réunis sous une même gouvernance.

Elle consiste à définir les grandes orientations et les arbitrages en termes d’investissement, de développement, mais aussi de désengagement ou de sortie du portefeuille, pour chacune des activités. Elle est parfois aussi appelée stratégie de croissance. Parce qu’il traite de l’allocation de ressources entre les business de l’entreprise, ce niveau corporate est surtout lié à la mission du groupe et aux attentes des actionnaires. Le dirigeant occupe une place prépondérante dans les arbitrages à réaliser.

Il en découle les quatre questions essentielles de la corporate strategy :

• Quel est le cœur d’activité de l’entreprise ?
• Quelles sont la croissance et la rentabilité de chacune des activités ?
• Quelle allocation des ressources réaliser entre les activités ? Dans quelles activités investir ? Lesquelles faut-il abandonner ou céder ?
• Comment créer de la valeur au niveau du groupe en exploitant les synergies entre les activités ?

Également appelée stratégie concurrentielle, la business strategy, quant à elle, est la stratégie de l’entreprise dans une activité particulière.

Pour les entreprises mono-activité, elle se confond avec la corporate strategy. Dans les entreprises diversifiées en revanche, on doit définir autant de business strategies qu’il y a d’activités différentes. Il s’agit de rechercher la stratégie pertinente pour l’activité ou
business unit considérée, et de créer et cultiver un avantage concurrentiel dans l’industrie particulière où l’activité est insérée. Ce niveau de la stratégie est surtout lié à la concurrence dans un métier spécifique, aux attentes des clients et aux compétences internes mobilisables pour satisfaire ces attentes.

La business strategy doit répondre aux trois questions suivantes :

• Quel modèle de création de valeur utiliser afin d’assurer des profits durables à l’entreprise dans l’activité considérée (quel est son business model) ?
• Peut-on éviter l’imitation par les concurrents de ce modèle de création de valeur, afin de construire un avantage concurrentiel durable ?
• Sur quel périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ?

La business strategy détermine donc les facteurs clés de succès de chacune des activités, afin d’améliorer le positionnement de l’entreprise sur chacun de ses marchés et de construire un avantage concurrentiel, propre à pérenniser la présence de l’entreprise dans ces activités, grâce aux ressources et compétences qui lui sont spécifiques.

Le management stratégique

Pour représenter aujourd’hui le large champ de la stratégie, le terme de management stratégique (voir ici) est utilisé. Il s’agit d’englober les décisions à tous les niveaux de l’organisation mais aussi d’intégrer la phase préalable de conceptualisation de la situation avec les diagnostics, ainsi que la phase de mise en œuvre et de planification des ressources.

Ainsi, le management stratégique comprend les trois étapes de la dynamique stratégique :

• le diagnostic stratégique ;
• les alternatives stratégiques ;
• le déploiement stratégique.

Enfin, et surtout, en termes de démarche le management stratégique s’oppose à la planification stratégique en intégrant de manière plus contraignante le temps. En effet, compte de l’instabilité croissante de l’environnement, il n’est plus possible de fixer des objectifs de manière rigide pour 5 à 10 ans, il faut certes se donner des objectifs, mais il faut les adapter, les piloter pour les faire évoluer en fonction des aléas rencontrés. La stratégie se gère, se pilote bien plus qu’elle ne se planifie.

Comment établir une stratégie ?

Établir une stratégie pour son entreprise consiste à faire des choix dans l’allocation aux différentes activités des ressources rares de l’entreprise : ressources humaines, finance et temps. La stratégie engage les ressources de l’entreprise sur le long terme, de 3 ans à 5 ans.

Il s’agit de construire pour son offre des avantages concurrentiels durablement rentables, exprimés en termes de « bénéfice client » par :

• des innovations ;
• l’assemblage de compétences créateur de valeur pour le client ;
• des verrouillages (savoir-­faire spécifiques, brevets, alliances avec des fournisseurs ou des distributeurs, notoriété d’une marque…) ;
• les synergies internes entre les branches d’un groupe ;
• la flexibilité et rapidité de réaction, « time based competition ».

Une démarche en trois phases

La démarche stratégique s’organise en trois étapes bien distinctes que nous détaillerons dans les pages suivantes :

• La réalisation d’un diagnostic synthétique mettant en avant les menaces ou opportunités de l’environnement et les forces et faiblesses de l’entreprise. Pour ce faire, on aura mené une analyse de l’environnement concurrentiel, politique, économique et technologique et une analyse de la compétitivité de l’entreprise ;
• Le choix d’une stratégie pour l’entreprise ;
• L’alignement stratégique qui permet de mettre en œuvre la stratégie choisie et de créer les synergies nécessaires.

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