L’analyse de la position stratégique sur un marché

On choisit un ensemble de stratégies marketing en évaluant la position stratégique des produits offerts par l’entreprise. On peut définir cette position stratégique en utilisant un modèle d’analyse tel que le modèle BCG élaboré par le Boston Consulting Group (Lambin, 1998).

Ce modèle prend en considération la position de l’entreprise, ou de l’un de ses produits, selon le cas, en fonction de sa part de marché relative (par rapport au leader du marché) et du taux de croissance du marché.

Ainsi, le fait de détenir une part de marché de 20 % alors que le leader en détient 60 % (ratio de 1:3) n’a pas la même signification que le fait de détenir la même part de marché (20 %) que le principal concurrent (ratio de 1:1).

Dans un cas, il existe un leader capable d’imposer une direction, alors que dans l’autre, des firmes de tailles égales se dis- putent les faveurs du consommateur.

De la même façon, ces parts de marché ont une signification stratégique différente sur un marché en forte croissance, où la firme
peut accroître ses ventes en attirant les nouveaux clients, et sur un marché en faible croissance ou en stagnation, caractérisé par une bataille pour obtenir des parts de marché.

Cette façon d’analyser le marché produit une matrice (la matrice BCG) à quatre quadrants définissant les quatre situations dans lesquelles peut se trouver l’entreprise : part de marché relative importante sur un marché en forte croissance, part de marché relative faible sur un marché en forte croissance, part de marché relative importante sur un marché en faible croissance et part de marché relative faible sur un marché en faible croissance (voir le tableau 1).

Part de marché relative importantePart de marché relative faible
Marché en forte croissanceProduits vedettesEnfants à problèmes
Marché en faible croissanceVaches à laitPoids morts
Tableau 1 Le modèle BCG

Signalons que d’autres modèles ont été proposés après celui du Boston Consulting Group et que tous aident à analyser le marché et à
prendre des décisions d’ordre stratégique.

Les produits vedettes

Les produits vedettes sont ceux pour lesquels la firme détient une part de marché relative importante sur un marché en forte croissance. L’entreprise doit disposer de liquidités considérables pour en financer la croissance.

Les enfants à problèmes

Parmi les produits classés dans la catégorie « enfants à problèmes », l’entreprise doit retirer du marché ceux dont elle ne prévoit pas pouvoir améliorer la position concurrentielle quant à la part de marché relative. Ce sont en effet des produits qui drainent des capitaux, sans potentiel de récupération, uniquement pour maintenir leur position. Quant aux autres, l’entreprise devra leur consacrer les ressources financières nécessaires en vue d’améliorer leur position par rapport aux concurrents.

Les vaches à lait

Lorsque le marché est en faible croissance, l’entreprise peut récolter des bénéfices abondants des produits pour lesquels elle détient une part de marché importante.

Ces bénéfices servent à fournir les liquidités nécessaires au financement des produits vedettes et à l’amélioration de la position concurrentielle des enfants à problèmes.

Les poids morts

L’entreprise ne peut se permettre d’utiliser ses capitaux pour tenter d’accroître sa part de marché sur un marché à faible potentiel de croissance. Elle a le choix entre retirer du marché les produits constituant des poids morts et réduire ses coûts de marketing au minimum, sachant que cette dernière décision provoquera le retrait éventuel de ces produits.

L’analyse des produits d’une entreprise au moyen de la matrice BCG favorise la prise de décisions stratégiques : soutenir ses produits vedettes, investir de façon sélective pour ses enfants à problèmes, rentabiliser au maximum ses vaches à lait et abandonner ses poids morts, considérés comme irrécupérables.

Elle permet aussi de jauger ses besoins financiers, le potentiel de rentabilité de ses produits et l’équilibre de son portefeuille de produits. Ce type d’analyse sert particulièrement bien les entreprises de grande taille, dans un contexte où l’objectif poursuivi est la renta- bilité.

Par ailleurs, le schéma conceptuel qui en ressort peut aussi servir aux petites entreprises, dans la mesure où il leur permet de comprendre la dynamique des marchés et d’en prévoir les changements, même si le fait de ne posséder qu’une fraction minime de parts de marché ne favorise pas un calcul qui soit éclairant.

Mais le fait de savoir que l’un des produits sur lesquels l’entreprise s’acharne fait partie d’un marché de type poids mort peut l’aider à prendre la décision de mettre ses pré- cieuses ressources ailleurs.

Il est important de souligner, par ailleurs, que l’utilisation du modèle BCG peut poser problème. En effet, si l’on ne se fait qu’à ce modèle, les produits situés dans les quadrants de gauche seraient à conserver, tandis qu’on devrait laisser tomber ceux qui se trouvent dans le quadrant inférieur droit.

Aujourd’hui, la majorité des entreprises ont plutôt recours à une matrice attractivité-compétitivité mettant en perspective une multitude de facteurs additionnels.

En effet, l’attractivité du marché ne saurait se résumer à sa seule croissance ; il faut aussi compter sur d’autres facteurs tels que la présence ou l’absence de rivalité concurrentielle dans l’industrie, les profits générés sur le marché, la présence de barrière à l’entrée ou encore la capacité de fidélisation de la clientèle.

Par ailleurs, la compétitivité du produit sur son marché ne saurait non plus être résumée à sa seule part de marché relative. Un produit dont le coût de revient diminue au moment où les coûts augmentent dans l’industrie est certainement concurrentiel.

Il en va de même d’une marque dont le taux de rétention de la clientèle est très grand au moment où ses concurrents peinent à conserver leurs clients.

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