Le cadre du contrôle de gestion : gouvernance, stratégie et système d’informations

Les caractéristiques du contrôle de gestion dépendent de la nature des objectifs stratégiques poursuivis par l’entreprise, de l’organisation des instances de gouvernance et des informations disponibles.

Le cadre du contrôle de gestion
Le contrôleur de gestion doit tenir compte de ces trois éléments (gouvernance, stratégie et système d’informations) dans son activité au quotidien.

I. Le contrôle de gestion et la gouvernance de l’organisation

La gouvernance d’une organisation est marquée par une structure duale intégrant une sphère tenant à la politique générale (ex. : Conseil de direction tel qu’un conseil d’administration, ou président de ce Conseil) et une sphère managériale (ex. : Direction générale des services, responsables de services fonctionnels ou opérationnels).

 

Le cadre du contrôle de gestion : gouvernance, stratégie et système d'informations

  Pour la sphère politique, les entreprises sont composées d’une assemblée générale (ex : Assemblée générale ordinaire regroupant les actionnaires d’une Société anonyme) et d’un pouvoir exécutif élu en son sein par l’assemblée (ex. : Conseil d’administration).

La sphère managériale repose sur l’intervention d’un Directeur général des services, nommé par le Conseil d’administration et assurant la gestion de l’entreprise dans les conditions définies par les statuts de l’entreprise. Il s’entoure d’une équipe de Directeurs généraux adjoints assurant chacun la responsabilité du management des équipes engageant la société vis-à-vis des tiers, dans l’intérêt de l’entreprise et dans la limite de son objet social.
Les activités d’organisation visent à assigner aux acteurs les tâches à réaliser (décentralisation) et à s’assurer d’une cohérence globale (coordination) :
  • Principe de décentralisation combinant une dimension horizontale (processus de décomposition en tâches successives) et verticale (séparation des tâches d’exécution d’une part, et des tâches de préparation et de contrôle d’autre part)
  • Principe de coordination s’articulant autour de l’ajustement mutuel (communication directe), de la supervision directe (coordination du travail par un intermédiaire)et de la standardisation (ex. : spécification des procédés de travail et des qualifications nécessaires).
La mission du contrôleur de gestion est d’animer ce processus de décentralisation et de coordination afin de rendre les actions des services cohérentes avec les objectifs définis par la Direction générale.

II. Le contrôle de gestion et la stratégie de l’organisation

La stratégie correspond à des choix d’orientation à long terme de l’organisation lui permettant de s’insérer dans son environnement. La stratégie vise à répondre aux questions suivantes : Que veut faire l’entreprise ? Que sait-elle faire ? Que peut-elle faire ? La stratégie retenue est présentée de manière synthétique en se structurant autour d’objectifs, d’actions à mettre en œuvre ainsi que des ressources (financières, matérielles, humaines) à mobiliser sur une période donnée.
Le processus d’élaboration de la stratégie est une construction dans laquelle le sommet donne des impulsions, des orientations, et dans laquelle les équipes en charge des services doivent s’insérer.
 Pour le contrôle de gestion, ce diagnostic stratégique permet de discuter des objectifs, de clarifier les options, d’identifier les compromis existants et d’encourager des réflexions sur la meilleure façon d’atteindre les résultats souhaités. C’est en effet la transformation de la stratégie en objectifs qui facilite la mesure des performances. Le contrôle de gestion est dépendant de ce processus stratégique. Une formalisation précise des décisions stratégiques constitue un moyen facilitant le déploiement du contrôle de gestion.
La coordination entre ces différents outils est importante car elle assure la prise en compte des orientations stratégiques dans la gestion prévisionnelle. En l’absence d’une définition précise de ces objectifs stratégiques, il demeure difficile de déployer un outil de contrôle car c’est sur la base des facteurs clés de succès que sont déterminés les indicateurs de performance du tableau de bord.

III. le contrôle de gestion et le système d’information

Le système d’informations correspond à l’ensemble des procédures organisées permettant de traiter et de fournir l’information nécessaire à la prise de décision. Ce système assure la circulation des flux d’informations et alimente le système de pilotage sur la base de ressources matérielles et humaines (ex : système d’informations comptable fondé sur un traitement logiciel des comptes financiers annuels et sur des personnels comptables).
Le système d’informations aide avant l’action (à préparer la décision), pendant l’action (à simuler des options de décision) et après l’action (à communiquer la décision prise et à contrôler son exécution).
Le système d’informations varie en fonction de son degré de complexité (ex: système complet et permanent de comptabilité analytique, calcul de coût propre à un projet), de son degré d’intégration (ex: système de pilotage uniquement sur la production d’un service ou système intégré et transversal), de son degré d’automatisation (ex. : avec ou sans informatisation) et de son degré de permanence dans le temps (ex: manuel qualité déployé sur plusieurs années).
Une information est une donnée traitée décrivant le processus de production dans l’entreprise. La fiabilité et la pertinence de ces informations fondent l’efficacité du management.
Les besoins d’information dans une entreprise relèvent de trois sources principales, à savoir :
Ø  Le besoin de coordination des acteurs (la division du travail impliquant l’échange d’informations) ;
Ø  La préparation des décisions (l’information en tant que matière première de la décision).

Le contrôle de gestion est dépendant des données disponibles dans l’entreprise.

Le contrôle de gestion fait appel aux mesures disponibles, même si l’observation directe ou les échanges et conversations informels ne sont pas exclus du processus de contrôle.

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