le management entrepreneurial et l’orientation entrepreneuriale

Le management entrepreneurial et l’orientation entrepreneurial deux concepts qualifiant l’organisation entrepreneurial mais qui présentant des dimensions différences pour mesurer l’intensité entrepreneuriale dans l’organisation. Lumpkin et Dess (1996) ont assimilé le management entrepreneurial à l’orientation Entrepreneuriale.

L’OE est, au contraire du management entrepreneurial, une mesure instantanée de l’intensité entrepreneuriale. L’étude de l’orientation entrepreneuriale d’une entreprise est analogue au concept de Management entrepreneuriale de Stevenson et Jarillo (1990) dans la mesure où elle reflète les méthodes et les styles organisationnels que les entreprises utilisent pour agir de manière entrepreneuriale.

Comme on avait souligné Brown et al. ont testé la fiabilité et la corrélation entre leurs cinq dimensions de ME et les trois dimensions d’orientation entrepreneuriale de Covin & Slevin (innovation, proactivité et prise de risque), ils ont conclu que les neuf dimensions sont conceptuellement stables et empiriquement séparables. En d’autres termes, ils ont suggéré que la construction de l’orientation entrepreneuriale et la gestion entrepreneuriale mesurent différents aspects du concept large et complexe de l’entrepreneuriat au niveau de l’entreprise.

Le but de cet article est d’étudier en détail la relation entre le management entrepreneurial et l’orientation entrepreneuriale selon deux perspectives (stratégiques et organisationnelles).

I. le management entrepreneurial et l’orientation entrepreneuriale dans une perspective stratégique

1. Le contrôle des ressources

La dimension ‘contrôle des ressources’ du management entrepreneurial : qu’est-ce que c’est ?rappelle que l’opportunité est poursuivie nonobstant les ressources contrôlées. Ainsi, Cette dimension indique que l’organisation ‘promoteur ‘selon Stevenson met généralement plus d’importance dans l’utilisation/exploitation des ressources afin de créer de la valeur que d’en être le propriétaire, c’est-à-dire que le contrôle des ressources est étranger à la stratégie de l’organisation entrepreneuriale : celle-ci peut utiliser le capital financier, humain, technique, qui appartient à d’autres.

Miller et Friesen (1982) ont intégré la variable ‘ressources disponibles’ parmi les variables liées à la structure. Ils ont attribué une corrélation négative entre l’innovation et la disponibilité de ressources importantes. A titre d’exemple la dimension innovation propose une mesure quantitative des nouveaux produits et marchés sans chercher une distinction relative aux ressources mobilisées.

Cette dimension est absente de modèle d’orientation entrepreneuriale, et constitue la spécificité du ME, car «l’essence de l’entrepreneuriat est d’accepter d’exploiter une opportunité sans égard des ressources contrôlées.

L’entrepreneur, typiquement, ‘trouve un moyen’ » (Stevenson, Jarillo, 1990). C’est cette absence de ressource qui caractérise l’entrepreneuriat dans le cadre individuel et organisationnel.

2. La stratégie de croissance

Pour Stevenson la croissance interne d’une organisation apporte son lot de spécialisation, formalisation, et niveaux hiérarchiques obstacles à l’entrepreneuriat car elle porte en elle les graines qui détruiront ce qui a justement fait le succès de l’organisation “Growth brings problems. Top management feels the overarching responsibility for the safeguarding of assembled resources […] tracking whether commands are executed and feedback is provided to management becomes the goal of the control system for many initially entrepreneurial firms” (Stevenson and Jarillo, 1986:17).

nous trouvons une organisation de petite taille mobilisant des ressources dont elle n’est pas propriétaire afin de poursuivre une opportunité alors qu’en trouve que Brown et al (2001) ont proposé une dimension supplémentaire au management entrepreneurial :

une stratégie de croissance, car les promoteurs recherchent la croissance et le management entrepreneurial y tend ce qui similaire à la pensée de Miller (1983), qui introduit une stratégie de croissance parmi les mesures d’intensité entrepreneuriale et a été établie une corrélation entre ce dernière et l’organisation simple.

Ainsi que ( Covin et Slevin 1991) font l’hypothèse que “La posture entrepreneuriale est la plus élevée parmi les entreprises ayant des stratégies de croissance et que la posture entrepreneuriale est plus positivement liée à la performance de l’entreprise parmi les entreprises ayant des stratégies de croissance que chez les entreprises n’ayant pas des stratégies de croissance ou de croissance non ambitieuses.”

Donc Brown et al. ont essayant de combiner entre les dimensions de management entrepreneurial et l’orientation entrepreneuriale. Nous soulignons qu’on trouve plus de logique d’introduire la stratégie de croissance dans le management entrepreneurial car ça conduit à la pérennité et le succès de l’organisation et de la rendre de plus entrepreneuriale.

3. L’intention stratégique

L’intention stratégique du management entrepreneurial est traduite par la dimension ‘orientation stratégique’, qui « reflète la création de la stratégie en fonction des opportunités et non pas des ressources » (Stevenson, Gumpert, 1985). Stevenson préconise de structurer des emplois afin d’identifier des opportunités.

L’engagement dans les nouvelles opportunités met l’accent d’un côté sur la volonté puis sur la capacité de l’entreprise à saisir ces opportunités et à prendre des risques pour atteindre le niveau souhaité d’engagement et d’innovation.. Il suggère également de veiller à un équilibre entre les fonctions, et d’institutionnaliser le changement pour instiller le désir d’entreprendre.

les intentions managériales sont tournées vers l’identification d’opportunités et par conséquent sur la proactivité (Miller, 1983). Ce dernier est une dimension de mesure de l’orientation entrepreneuriale donc cette intention est présente dans les deux concepts.

4. Le processus d’élaboration de la stratégie

L’organisation entreprenante est encline à l’action, s’engage et se désengage rapidement. Il est possible d’instiller le désir de poursuivre une opportunité, par exemple en récompensant cette poursuite, en réduisant les risques liés à l’échec, et en rendant flexible l’exécution pour que ‘changement’ ne soit pas synonyme d’échec.

Ce concept est présent dans la littérature de l’orientation entrepreneurial Miller (1983), par exemple, s’appuie sur les caractéristiques de l’organisation organique pour ce faire. La délégation d’autorité aux fins d’adaptation, l’innovation aux mains des technocrates, une différenciation poussée afin de faire face aux contingences, ainsi qu’une communication ouverte et complète qui facilite une analyse opérée par des niveaux de managers divers seraient facilitateurs.

II. le management entrepreneurial et l’orientation entrepreneuriale dans une perspective organisationnelle

1- La Structure

La structure organisationnelle est très souvent mobilisée dans l’étude de l’entrepreneuriat organisationnel. Pour Stevenson, une organisation entrepreneuriale utilise des ressources dont elle n’est pas propriétaire.

La structure organisationnelle la plus adaptée serait organique, une structure plate permet la coordination de ces ressources, la flexibilité et un environnement qui permet aux individus de rechercher et de poursuivre des opportunités.

Cette dimension apparaît sous forme de ‘variables structurelles’ mobilisées par Miller et Friesen (1982), la typologie de Mintzberg mobilisée par Miller (1983), et la structure organisationnelle intégrée dans le modèle de Covin et Slevin (1991). Ont optés à leur tour sur la structure organique qui affecterait positivement la relation orientation entrepreneurial – performance (Covin et Slevin, 1988 ; Lumpkin et Dess, 1996).

Elle permettrait à l’organisation de saisir les opportunités entrepreneuriales (Covin et Slevin, 1989). « La flexibilité est inhérente à la structure organique » (Miller et Friesen, 1983 ; Covin & Slevin, 1991). Donc en trouve certains similarité entre les différentes pensées que trouvant que plus la structure organique plus l’organisation entrepreneuriale performante.

2- L’allocation des Ressources

L’organisation entrepreneuriale cherche à maximiser la création de valeur en minimisant les ressources engagées.

L’allocation des ressources est faite en étapes. L’allocation de courte durée est pourvue largement afin d’encourager et de faciliter la poursuite d’idées, tandis que des investissements plus importants subissent un contrôle plus rigoureux, telle est la dimension ‘d’allocation des ressources’.

C’est ici une différence entre le management entrepreneurial et l’orientation entrepreneurial : ce dernier prône une attitude ou une action de prise de risque (Miller, 1983 ; Covin et Slevin, 1991 ; Zahra, 1993) dans la perspective de gains importants « Thus, firms with an entrepreneurial orientation are often typified by risk-taking behavior, such as incurring heavy debt or making large ressources commitments, in the interest of obtaining high returns by seizing opportunities in the marketplace. » Lumpkin et Dess, 1996), alors que le ME, l’engagement et l’allocation de ressources progressives incite à la poursuite d’opportunités en grand nombre sans risque important.

C’est dès lors que la rentabilité de l’idée a été démontrée qu’un investissement plus important est accordé. Donc on peut dire que le manager qui peut déterminer l’intensité entrepreneuriale dans son organisation soit favorise un degré de risque élevé (l’orientation entrepreneuriale) ou bien faible (management entrepreneurial).

3- La Culture entrepreneuriale

Selon Stevenson, la culture entrepreneuriale ne serait rien de plus que la combinaison effective de la détection d’opportunités, la volonté de les poursuivre, et la confiance dans la réussite.

« The fact, moreover, that [detection of opportunity, willingness to pursue it, and confidence in the possibilities of succeeding] are not strictly independent but, rather, reinforce each other (someone who is willing to pursue opportunities will ‘see more’ of them; someone who is confident in his/her ability to succeed will be more willing to pursue them; etc…) points out to the need of an ‘entrepreneurial culture’ within the firm… ».

Lorsque l’entreprise vise l’exploitation d’opportunités, l’innovation et la créativité doivent être encouragées au sein de l’organisation, cet encouragement conduisant à la création de nouvelles idées.

Selon Brown et al.2001 « Les idées sont facilement développées dans une culture entrepreneuriale et sont plus importantes et plus nombreuses que les ressources ». Ces nouvelles idées sont essentielles pour la reconnaissance d’opportunités.

Dans le cas d’une culture entrepreneuriale, il existe une croyance collective d’un environnement riche en opportunités, une propension élevée à développer plus d’idées (Kuratko et al. 1990) et à prendre des risques. Ainsi Miller (1983) affirme « qu’une culture basée sur l’innovation, la créativité et l’expérimentation favorise la construction d’opportunité ».

D’où la proposition suivante : Une culture entrepreneuriale favorise la mise en œuvre et l’efficacité des dimensions de l’OE.

4- La politique de la récompense

Dans les entreprises entrepreneuriales, les employés sont récompensés pour leur contribution à l’organisation. Ils sont récompensés pour la valeur qu’ils créent à l’entreprise et non pas sur l’ancienneté ou sur les ressources déjà sous contrôle. ce qui les incite à innover et à être créatif.

Une entreprise est plus entrepreneuriale lorsqu’elle se focalise sur l’intérêt à créer de la valeur en encourageant des initiatives individuelles, des innovations ainsi qu’une poursuite d’opportunités (Stevenson et Jarillo, 1986).

Nous suggérons que le management entrepreneurial pourrait être perçu comme se rapprochant des facteurs organisationnels qui affectent l’orientation entrepreneuriale. D’où Une politique de récompense « entrepreneuriale » favorise la mise en œuvre et l’efficacité des dimensions de l’orientation entrepreneurial.

Donc cette étude comparative détaillée de ces modèles permet de souligner qu’il y a des similitudes et des relations qu’ils nous conduisant à suggérer que les dimensions du management entrepreneurial pourraient être considérées comme des facteurs organisationnels affectant l’OE d’une firme.

Conclusion

à travers l’étude comparative entre le management entrepreneurial et l’orientation entrepreneurial,  on a trouvé une certaines similarités ainsi que certaines divergentes. mais les deux concepts sont importantes pour l’organisation entrepreneuriale

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