Le management interculturel

Face à un environnement international de plus en plus ouvert et à une concurrence élargie, les organisations sont de plus en plus confrontées à une main d’œuvre diversifiée et côtoient davantage des cultures différentes, vu le développement des échanges et la globalisation des marchés.

en effet, la mondialisation et l’accélération des échanges ont créé de nouveaux concepts et une nouvelle terminologie. Ainsi, les termes de « management interculturel » sont de plus en plus utilisés en référence aux problématiques soulevées par la gestion et le travail en équipe interculturelle

Cependant, la multi-culturalité ne saurait être uniquement un atout pour le groupe, à franc-parler, elle est parfois considérée comme étant un handicap, un obstacle ou encore un défi. Oui, certes un défi, mais qu’il faut relever, car la prise en compte des différences culturelles et de l’interaction entre les cultures devient un enjeu essentiel, tant pour satisfaire la diversité de la demande, que pour intégrer des équipes de travail pluriculturelles.

Problématique :

  • Comment peut-on définir le management interculturel ?
  • Quels sont les origines et les facteurs de la diversité culturelle au sein des entreprises ?
  • Quels en sont les commodités et les désagréments ?
  • Quel est le rôle du manager dans la gestion de la différence ?

Essai de définition du management interculturel

Le management interculturel est un mode de gestion et de pilotage de l’action collective au sein d’une organisation qui reconnaît et prend en considération les différences culturelles, et tente par des actions organisationnelles et relationnelles concrètes de les insérer dans l’exercice des fonctions de l’entreprise, en vu d’améliorer sa performance, sa rentabilité et sa productivité.

Les origines et les facteurs de la diversité culturelle dans les entreprises

La gestion des différences culturelles au sein des organisations est une question qui se réitère tel un leitmotiv dans le domaine socioprofessionnel, en raison de l’accroissement des vents apparents de la mondialisation, de leurs impacts sur l’économie, ainsi que le développement des entreprises internationales.

Qu’il s’agisse de projets internes (équipes multiculturelles), ou de relations issues de fusions, acquisitions ou alliances stratégiques (relation intergroupes), l’insertion de cette diversité culturelle dans un cadre cohérent et structuré s’impose comme une nécessité qui permettra de reconnaître, de valoriser et de mieux exploiter les avantages de la diversité pour perfectionner la convergence des actions.

Les origines de la diversité dans les entreprises

Les entreprises abordaient auparavant, leurs activités sous un angle essentiellement économique, toutefois, le paysage économique s’est profondément transformé au cours de cette dernière décennie et a contraint les organisations à mieux considérer la dimension culturelle dans la gestion de leurs affaires.

A dire vrai, les éléments majeurs de cette transformation économique et qui sont à l’origine de la diversité culturelle au sein des entreprises se résument comme suit :

  • L’internationalisation des activités

Considéré autrefois comme un phénomène marginal, l’internationalisation des firmes est devenue une condition presque vitale pour préserver leur compétitivité dans certains marchés. En effet, plusieurs entreprises sont obligées de sortir du cadre national pour assurer le développement de leurs activités soit en créant de nouvelles filiales à l’étranger soit en s’associant à d’autres firmes ou encore en se regroupant dans le cadre de fusions-acquisitions, dont la finalité est de partager des ressources, des compétences et des savoirs faire différents .

Le secteur de l’automobile représente une illustration parfaite de l’internationalisation des activités. Effectivement, le constructeur automobile allemand Daimler a, en 1997, crée une vague de fusions-acquisitions et alliances au sein de ce secteur, en se regroupant avec l’américain Chrysler, puis a poursuivi sa politique d’internationalisation, en entrant en 2000 dans le capital du japonais Mitsubishi. Cette stratégie lui a permis de devenir le troisième constructeur mondial, après General Motors et Ford, alors qu’il n’était qu’au quinzième rang trois ans plus tôt.

  • • La constitution d’équipes multiculturelles

Encore quelques années, le modèle le plus répondu des équipes de travail était celui de l’équipe pluridisciplinaire, cela dit, une équipe regroupant des personnes dont les compétences professionnelles sont différentes de telle façon à ce que leur vision des choses et leurs approches dans la résolution des problèmes ne dépendent que de leur savoir faire.

Toutefois, le progrès rapide en matière de nouvelles technologies de l’information et de la communication a favorisé la redéfinition du travail au sein des équipes et a élargie le champ des possibilités de réunir en temps réel des individus d’origines et de nationalités différentes autour d’un même projet, établissant ainsi des équipes de travail multiculturelles dont le point de divergence n’est pas les compétences, comme est le cas des équipes pluridisciplinaires, mais le bagage culturel de ses acteurs.

La gestion d’équipes multiculturelles à l’instar de l’entreprise Eurostar, a fait ses preuves. En effet cette entreprise dotée d’une identité européenne, est devenu un groupe multiculturel puissant qui a réussi à faire de sa diversité, une force distinctive sur le marché en misant sur une véritable complémentarité entre les trois pays fondateurs et une fusion entre les cultures françaises, belges et britanniques afin de répondre aux besoins d’une clientèle internationale.

  • L’accélération de la mobilité géographique des cadres

Il existe différentes situations possibles pouvant inciter un salarié à travailler à l’étranger, en l’occurrence :

– Le détachement : qui consiste à envoyer le salarié d’une entreprise, ayant son siège dans son pays d’origine, à l’étranger pour une période bien déterminée (en moyenne trois ans) et qui continue d’être rémunéré par son employeur.

– L’expatriation : quant à elle désigne l’envoi d’un collaborateur en poste fixe à l’étranger.

Les facteurs de la diversité dans l’entreprise

Plusieurs facteurs et variables entrent en jeu lorsqu’il s’agit de la diversité culturelle au sein de l’entreprise notamment :

  • La religion :

Dans les cultures occidentales, la question de la religion est devenue une question d’adhésion personnelle. Ainsi, l’appartenance religieuse n’influence point la culture de l’entreprise (laïcité). Ce qui n’est pas le cas dans d’autres parties du monde ; prenons à titre d’exemple la culture arabo-musulmane dont les croyances et les pratiques vont de pair avec le travail de l’entreprise (l’instauration de lieux de prière dans la société, la fermeture des locaux de restauration lors du mois de Ramadan…).

  • Le degré d’individualisme ou de collectivisme

Les cultures diffèrent aussi par leur vision des relations possibles entre l’individu et ses congénères. De ce fait, l’on distingue entre deux types de sociétés : d’une part, une société individualiste (Europe, États-Unis, Australie) où chaque individu veille essentiellement à ses propres intérêts. Et d’autre part, une société collectiviste (Japon) où chacun veille aux intérêts du groupe qui, en contrepartie, le protège.

  • La distance hiérarchique

Elle se mesure à la perception que le subordonné a du pouvoir de son chef. Cette dimension correspondant au degré d’inégalité attendu et accepté par les individus, varie selon leur culture. Par exemple, Les pays latins d’Europe, les pays d’Amérique du sud et les pays Africains favorisent une grande distance hiérarchique (L’encadrement est considérable et l’éventail des salaires est large). Tandis que Les pays anglo-saxons, scandinaves et germaniques favorisent une distance hiérarchique courte (l’encadrement est faible et l’éventail des salaires peu important).

  • • La masculinité et la féminité

Cette dimension se réfère aux rôles respectifs des deux sexes dans une culture. En effet, certaines cultures établissent une nette division entre ce qui doit être fait par l’homme et ce qui doit être fait par la femme. Il s’agit là de cultures masculines (Japon, pays germanophones…).D’autres cultures dites féminines (les pays nordiques) minimisent la division des rôles entre les sexes.

  • Le contrôle de l’incertitude

Les cultures diffèrent aussi par rapport à la manière dont elles agissent vis-à-vis de l’inconnu que réserve le future. Les sociétés à contrôle faible de l’incertitude (les pays scandinaves, les Pays-Bas, les États-Unis, la Grande-Bretagne) sont plutôt pragmatiques et conditionnent leurs membres à l’acceptation de l’incertitude et prennent chaque jour comme il vient. Alors que les sociétés à contrôle fort de l’incertitude (les pays latins, le Japon, la Corée…), les individus sont élevés dans l’idée qu’il est possible de vaincre l’avenir.

Les avantages et les inconvénients de la pluri-culturalité dans une entreprise

La diversité culturelle dans le domaine socioprofessionnel est le sujet de nombreux débats. Si certains la regardent comme étant un atout bénéfique pour l’organisation du travail, d’autres la considèrent comme une source de problèmes, de chocs mais surtout un obstacle face au progrès.

Le tableau ci-dessous résume les arguments de chacun des deux parties :

Les avantages de la diversité culturelle pour l’entreprise

Les risques de la diversité culturelle pour l’entreprise

  •  Répondre rapidement et directement aux attentes et préférences des marchés locaux.
  • Enrichir personnellement les salariés de l’entreprise et développer chez eux de nouveaux goûts et de nouvelles aptitudes et sensibilités.
  • Recruter et fidéliser des personnes d’horizons et de cultures différentes.
  • Résoudre des problèmes complexes, grâce à la diversité des compétences au sein des équipes.
  • Minimiser les risques de conformité et d’inertie, grâce à la confrontation des points de vue au sein des équipes.
  • Risques de concurrence interne.
  • Relations conflictuelles.
  • Dégradation générale du climat social.
  • Installation d’une logique de clans.
  • Coopération limitée.
  • Conflits d’objectifs et d’intérêts.
  • Lenteur du processus de décision.

Le manager et la diversité culturelle

Les bénéfices de la diversité dépassent par bien des égards ses désagréments, ce pour il faut en profiter pleinement. Mais il est de notoriété publique que la gestion d’une équipe multiculturelle est une affaire très délicate qui requiert des compétences spécifiques qui favoriseront les rencontres interculturelles.

En effet, la gestion de la diversité culturelle implique d’abord une connaissance et une compréhension approfondie de ses propres données culturelles. Une fois conscient de son code culturel, l’individu se voit dans l’obligation d’assimiler d’autres cultures, témoignant ainsi d’une grande ouverture d’esprit qui lui permettra de dépasser les préjugés, accepter la différence et établir le contact.

Comme l’a souligné Louis-Edmond Hamelin, géographe et spécialiste des études nordiques, « la culture ne pénètre que ceux, qui d’abord, se disposent à l’accueillir ». Cette ouverture, cette souplesse, cette sensibilité constituent la pierre angulaire d’une gestion interculturelle bien pensée.

On ne peut également nier que la motivation est clé de toute réussite, de ce fait, les gestionnaires s’engagent à créer des impacts, à stimuler régulièrement leurs subordonnés et à les orienter de façon pragmatique vers des objectifs communs.

Cependant, le rôle du manager ne se limite pas uniquement à l’écoute, la compréhension, la motivation, la coordination et le contrôle, mais va jusqu’à l’arbitrage et la gestion des conflits de façon purement objective.

C’est en adoptant une telle approche que nous pourrons faire de la diversité culturelle un levier pour le développement de l’activité économique au sein de l’entreprise.

Conclusion

D’expérience, l’interculturel fait souvent l’objet de clichés portant sur les cultures nationales (Les français sont arrogants, les anglais sont impassible et flegmatiques…) et/ou locales (Les soussis sont des radins, les rifains sont des durs à cuir…). Qu’ils soient vrais ou faux, nous importe peu. Trêve de stéréotype ! Le management interculturel ne peut pas s’arrêter sur une vision aussi grossière et aussi bornée des choses, car bien manager, c’est avant tout savoir prendre le meilleur de chacun, pour avancer collectivement afin d’atteindre les objectifs visés.

Sources

• Olivier Meier, Le management interculturel, édition Dunod, 2008.
• Corine Pasco/Berho en collaboration avec le Groupe Coface, Le marketing international, édition Dunod, 2002.
• Frank Gauthey et Co, Leaders sans frontières, Ediscience international, 1988.
• Greet Hofdtede, Vivre dans un monde interculturel, les éditions d’organisation, 1994.

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