Le management stratégique

Le management stratégique constitue une des multiples disciplines qui sont issues de la stratégie et qui relie en même temps le management à la stratégie. Le management stratégique est considéré par plusieurs comme étant un outil de déclinaison de la stratégie.

Voici ce que vous allez apprendre dans cet article :

La typologie des décisions en Management

Plusieurs typologies peuvent exister en fonction du critère retenue :

Le critère de l’objet de la décision 

Ce critère proposé par Ansoff (1965), conduit en fait à distinguer les décisions stratégiques (voir ici), tactiques et opérationnelles.

  • Les décisions stratégiques : concernent les relations de l’entreprise avec son environnement (ex. : décision de produire un nouveau type de voiture à destination des pays émergents…) ;

Les caractéristiques de la décision stratégique :

– Elles concernent les orientations à long terme d’une organisation ;

– Elles visent l’obtention d’un avantage concurrentiel ;

– Elles sont complexes par nature ;

– Elles sont élaborées en situation d’incertitude ;

– Elles affectent les décisions opérationnelles ;

– Elles requièrent une approche globale (interne et externe à l’organisation) ;

– Elles impliquent d’importants changements.

  • Les décisions tactiques (ou administratives) : sont relatives à la gestion des ressources (ex. : décision d’acquérir un brevet, d’organiser des formations pour les salariés…)
  • Les décisions opérationnelles : portent sur l’exploitation courante de l’entreprise (établissement des plannings, décision de réapprovisionnement en pièces détachées…).

Le critère d’échéance-champ d’implication

 En croisant le critère de l’échéance de la décision (court, moyen et long terme) avec le critère de champ d’implication (la décision concerne un groupe restreint, un ou plusieurs départements, ou encore la totalité de l’organisation) on obtient 3 types de décisions :

  • Décisions de planification : concerne les objectifs d’évolution générale de l’entreprise à moyen et long terme (internationalisation, acquisition, fusion…)
  • Décisions de pilotage : concerne le moyen et court terme, ils s’intéressent à des objectifs plus précis comme la performance, la qualité, les parts de marché, la surveillance et le contrôle…
  • Décisions de régulation : concerne le court terme, elles s’attaquent au fonctionnement quotidien de l’entreprise (gestion de stock, gestion de trésorerie …)

    Management stratégique Vs management opérationnel

    Il est primordial d’abord de connaitre la différence entre le management stratégique et le management opérationnel.

    • Le management stratégique qui concerne la gestion du marché en relation avec le potentiel de l’entreprise, approche qui privilégie la relation organisation/environnement. Autrement, Le management stratégique consiste à définir et à mettre en œuvre les orientations stratégiques de l’entreprise.
    • Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l’entreprise : définition de la structure organisationnelle, gestion de l’information, détermination des procédures et animation du personnel. Il s’agit d’une vision centrée sur le fonctionnement de l’organisation

    Une fois la différence entre management stratégique et management opérationnel abordé, il est nécessaire de connaitre le processus du management stratégique :

    • 1ère étape est le diagnostic stratégique, grâce auquel on détermine la position stratégique de l’organisation ;
    • 2ème étape est les choix stratégiques, qui consistent à formuler les options possibles et à sélectionner la plus adéquate d’entre elles ;
    • 3ème étape est le déploiement stratégique, qui concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie retenue et la gestion des changements que ce choix impose.

    Le diagnostic stratégique

    Le diagnostic stratégique (voir ici) a pour but de comprendre et d’analyser les facteurs qui influence l’entreprise et par conséquent, la fixation de la stratégie. Ces facteurs sont : L’environnement, la capacité stratégique (ressources et compétences) et les attentes des parties prenantes.

    • L’environnement : c’est l’ensemble des éléments susceptible d’avoir, de près ou de loin, une influence sur l’entreprise. Pour y faire face, l’entreprise doit plus qu’analyser et comprendre les événements passés, elle doit prévoir les évolutions futures de son environnement afin de pouvoir faire face aux menaces et saisir les opportunités qu’il comporte. On distingue principalement 3 types d’environnement : micro, méso et macro environnement.
    • La capacité ou capabilité stratégique : l’analyse interne de l’entreprise portera sur ses ressources et compétences et fera ressortir alors ses forces et ses faiblesses, qui influenceront grandement ses décisions stratégiques. L’entreprise a intérêt à chercher la combinaison optimal de ses ressources et compétences afin d’en dégager un avantage concurrentiel qui lui permettra de dépasser la concurrence.
    • Le gouvernement de l’entreprise : c’est un concept assez récent et qui a prend de plus en plus d’ampleur. Il est important de prendre en considération les parties prenantes de l’entreprise, leurs attentes, et leurs pouvoirs, lors de l’élaboration de la stratégie. Gagner l’adhésion des parties prenantes et leurs appuis est primordiale pour la réussite de toute stratégie.

    Les choix stratégiques

    Les choix stratégiques incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau des domaines d’activité stratégique ou à celui de l’entreprise dans son ensemble, ainsi que l’identification des orientations et des modalités de développement stratégique.

    • Il convient de faire des choix au niveau des domaines d’activité stratégique. Cela implique l’identification des fondements de l’avantage concurrentiel, que ce soit en externe (facteurs clés de succès de l’environnement) à l’en interne (capacité stratégique de l’organisation) ;
    • La stratégie au niveau de l’entreprise concerne la définition du périmètre d’activité global. Cela inclut les décisions sur le portefeuille d’activités et l’étendue des marchés couverts. Pour beaucoup d’organisation, le développement international constitue un élément clé de la stratégie d’ensemble.
    • Les stratégies peuvent suivre plusieurs orientations. Chaque entreprise choisie sa stratégie en fonction de plusieurs facteurs qu’elle seulement connait parfaitement, ou du moins elle est supposée les connaître et même les maîtriser. Tandis qu’une entreprise choisie une stratégie de croissance par exemple, une autre entreprise du même secteur peut choisir une toute autre stratégie.

    Déploiement stratégique

    Le déploiement stratégique consiste à mettre en œuvre la stratégie. Il ne suffit pas seulement d’avoir l’idée ou d’élaborer un plan. La stratégie ne prend vraiment sens que s’il est réellement appliqué sur le terrain à travers des actions opérationnelles. Et pour ce, trois volets sont nécessaires :

    • La nature de l’organisation doit favoriser l’atteinte les objectifs attendus. Cela implique des choix de structure, de processus et de coordination, ainsi que des interactions entre ces trois éléments ;
    • Plusieurs leviers stratégiques permettent de faciliter le succès des stratégies, voire constituent le socle de ressources à partie duquel les stratégies sont élaborées, d’où la nécessité d’analyser la combinaison de technologie-information-savoir-faire ;
    • La stratégie implique le plus souvent la mise en œuvre de processus de changement. Il est primordial alors de connaître les freins de changement, de les analysés et surtout d’accompagner le changement pour lever ces freins.

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