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Le modèle organisationnel de décision

Pour le modèle organisationnel de décision, le décideur individuel est doté d’une rationalité limitée. Il ne cherche pas la solution optimale, mais retient la première solution jugée satisfaisante. Sa conduite est orientée par son environnement psychologique : apprentissage, habitudes, mémoire, stimuli…

L’entreprise s’efforce d’intégrer les comportements individuels et, en contrepartie, les collaborateurs doivent décider de participer au processus. La décision est le produit de cette collaboration entre l’entreprise et les unités composant l’organisation.

Table des matières

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Caractéristiques du modèle organisationnel de décision

L’organisation est composée de sous-unités ; chaque sous-unité est pourvue de règles et de procédures qui lui sont propres, qui conditionnent sa perception et guident son comportement. Les rapports entre les sous-unités sont eux-mêmes définis par des règles et des procédures. L’ensemble des sousunités est coiffé par une direction.

Les sous-unités se voient attribuer des objectifs par la direction. Les sousunités ont tendance à traiter ces objectifs comme des contraintes, c’est-à-dire comme des demandes de la direction qu’elles doivent satisfaire, mais sans renoncer à leurs propres objectifs et pratiques.

Les sous-unités tendent à traduire les problèmes qui leur sont posés de telle manière qu’ils puissent se formuler selon des schémas connus, sur lesquels elles pourront appliquer des règles et des procédures standard.

Ainsi, les sous-unités ramènent des situations complexes et originales à des situations simples, interprétables facilement et proches de situations déjà rencontrées.

Les procédures habituelles guident la recherche de solution jusqu’à la première solution satisfaisante, c’est-à-dire celle dont le niveau de performance est jugé acceptable par le demandeur (direction ou environnement).

Cette solution est adoptée, et la recherche d’autres solutions est alors arrêtée. On est donc loin ici de la recherche exhaustive de solutions et du choix de la solution optimale qui caractérisent le modèle mono-rationnel.

Le changement est problématique et difficilement maîtrisable. Le processus organisationnel tend à ramener les questions qui se posent à un nombre limité de problèmes connus, et à leur attribuer un nombre limité de solutions éprouvées.

Ainsi, l’organisation reproduit les mêmes comportements, et tend par là à se déconnecter partiellement de l’environnement. Le changement ne peut provenir que de deux sources : soit une lente évolution par l’apprentissage et la modification progressive des procédures ; soit la crise : l’incapacité manifeste des procédures standard à fournit une solution acceptable peut déclencher un processus exceptionnel de recherche de solution nouvelle, générateur de perturbations et de coûts élevés pour l’organisation.

Exemples de modèles organisationnels

La théorie de la rationalité limitée

Le modèle organisationnel de décision est issu principalement d’un courant de pensée inspiré par les travaux de H. Simon dont la contribution aux théories de la décision a été couronnée par le prix Nobel en 1978.

Le point de départ fondamental de H. Simon est d’affirmer que, pour élaborer une théorie réaliste en gestion, il convient d’observer les pratiques des hommes de gestion en matière de décision. Il s’intéresse ainsi au comportement psychologique du décideur individuel qu’il considère comme doté d’une rationalité limitée et de conduites orientées par son environnement psychologique.

Se plaçant ensuite au niveau de l’organisation, H. Simon constate que l’organisation s’efforce d’intégrer les comportements individuels en déterminant l’environnement psychologique de ses membres, et que, en contrepartie, les individus doivent décider de participer et de recevoir l’influence de l’organisation pour y agir comme décideurs. On peut détailler successivement chacun de ces quatre points.

L’homme est rationnel, mais sa rationalité est limitée, car il manque de connaissances, il ne se souvient que partiellement des choix antérieurs, et il lui est difficile d’anticiper les événements futurs. Il a des objectifs à court terme, ses besoins ne sont pas insatiables et il ne cherche pas à satisfaire tous ses objectifs immédiatement. Il procède donc par choix séquentiel, grâce à sa capacité de stocker des éléments de satisfaction et d’ajuster ainsi son niveau d’exigence.

Face à un problème, le décideur ne cherche pas à choisir la solution optimale. Il n’a ni l’information ni les capacités intellectuelles lui permettant d’envisager toutes les solutions possibles et d’évaluer leurs avantages et leurs inconvénients.

Il va donc se contenter de retenir la première solution jugée satisfaisante. Cette solution sera très souvent une solution ancienne déjà utilisée pour des problèmes similaires. Le décideur ne recherche une solution nouvelle que si les solutions anciennes ne sont pas adaptées.

L’organisation détermine largement l’environnement psychologique de ses membres. Elle procure des stimuli de caractère général et des directives spécifiques qui orientent le comportement des individus et stimulent leur action dans le sens voulu par la direction.

En contrepartie, ces stimuli et ces directives permettent à chaque membre d’avoir des anticipations stables quant au comportement des autres membres de l’organisation.

L’organisation influence les individus de plusieurs manières :

par la division du travail : l’organisation oriente et limite l’attention des individus sur certaines tâches ;
par les procédures standard : l’organisation définit la façon dont les tâches doivent être exécutées et les problèmes résolus ;
par l’autorité : l’organisation transmet les décisions de haut en bas en établissant un système d’autorité et d’influence à la fois formel et informel.

L’autorité est le pouvoir de prendre des décisions qui guident l’action d’autres personnes ; elle permet qu’une décision soit prise et appliquée sans qu’il y ait consensus. Néanmoins, elle ne peut s’exercer au-delà d’un certain seuil, d’une zone de consentement. Cette zone est différente selon les organisations et varie avec le temps ;

par la communication : des circuits permettent la transmission des informations qui servent à la décision. Ils peuvent renforcer l’autorité ;
par l’identité et la loyauté : l’organisation forme ses membres afin que ceux-ci s’imprègnent des critères qu’elle souhaite voir appliquer.

L’individu, s’il décide de participer à l’organisation, s’attache à celle-ci, lui devient loyal, et prend des décisions cohérentes avec les objectifs de l’organisation.

L’organisation acquiert ainsi une personnalité propre, distincte de celle de ses membres, qui ne s’exprime que tant que les individus adhèrent à l’organisation.

Les individus acceptent de devenir membres de l’organisation, d’y participer et de subir son influence, si elle contribue directement ou indirectement à la satisfaction de leurs objectifs personnels.

Une organisation est donc un système en équilibre qui, en contrepartie des efforts et de la loyauté de ses membres, leur offre des avantages financiers, sociaux, (statut social, prestige, pouvoir) ou idéologiques (comme dans une Église ou un parti politique).

La décision apparaît donc ici organisationnelle à double titre. D’une part, l’individu voit sa rationalité limitée et influencée par l’organisation. D’autre part, la décision s’insère dans le contexte organisationnel au sein duquel les décisions sont interdépendantes :

il existe une hiérarchie des décisions ;
les conduites actuelles sont le résultat des décisions passées et limitent l’horizon des décisions futures.

La théorie comportementale de l’entreprise

Dans la lignée des travaux de H. Simon, R.M. Cyert et J.G. March ont élaboré une théorie comportementale de la firme qui avait pour ambition d’expliquer les décisions des entreprises à partir de l’observation. Leur théorie est construite autour de quatre concepts.

L’organisation est conçue comme une coalition d’individus qui ont des objectifs différents. Les objectifs de l’organisation sont donc traités par les individus comme des contraintes à satisfaire, alors que l’organisation devra faire face, en permanence, à des conflits potentiels.

Pour les résoudre, les problèmes sont fractionnés en sous-problèmes attribués aux différentes sousparties de l’organisation, qui traitent chacune leur morceau comme elles l’entendent, selon leur rationalité propre, en respectant toutefois une contrainte d’objectif.

Ainsi, l’organisation n’est pas un bloc animé d’un seul mouvement, mais une juxtaposition de rationalités locales définies par rapport à un niveau donné de performance. Elle a renoncé à toute optimisation globale.

Conformément au principe de la rationalité limitée, les individus et les groupes dans les situations concrètes n’ont ni le temps ni les moyens de rechercher systématiquement la solution optimale à chaque problème. Ils se satisfont de la première solution qui répond plus ou moins aux objectifs.

Les conflits potentiels ne sont pas résolus par la recherche d’un accord global dans des termes communs, mais par le traitement séquentiel des problèmes :

après avoir satisfait A, on satisfera B. A et B peuvent être des individus ou sous-groupes de l’organisation, des parties prenantes extérieures ou des objectifs contradictoires de l’organisation.

L’organisation cherche à éviter l’incertitude de deux façons : en mettant en place des procédures internes qui permettent de réagir rapidement aux « rétroactions » que renvoie l’environnement en réponse aux actions de l’organisation.

Cela signifie que l’organisation privilégie la réaction à court terme, en réponse à des problèmes urgents, plutôt que l’anticipation à long terme, en négociant avec l’environnement des conditions stables d’activité, par exemple des délais de livraison systématiques ou des tarifs annuels.

L’organisation réagit aux problèmes que lui pose l’environnement. Si le problème est facilement identifié, on lui applique les procédures habituelles, qui gênèrent la solution habituelle. Ainsi, la baisse du stock au-dessous d’un niveau N provoque une commande. Sinon, s’engage un processus de recherche qui vise à cerner le problème et à lui trouver une solution. Cette recherche a trois caractéristiques :

elle est motivée par un problème, c’est-à-dire qu’il n’y a pas de recherche spontanée, planifiée ou systématique ;
elle est naïve, c’est-à-dire qu’elle reste proche des manifestations premières du problème (des symptômes), sans rechercher des causes fondamentales, et qu’elle n’envisage que les solutions habituelles, sans rechercher l’innovation ;
elle est biaisée par l’expérience acquise (on juge aujourd’hui à l’aune d’hier), par les souhaits (on prévoit ce qu’on peut voir) et par les conflits internes (l’information est une source de pouvoir).

L’organisation fait donc preuve d’une certaine paresse qui se traduit par des comportements non optimaux. Elle peut en général se le permettre, car elle dispose d’un volant de ressources excédentaires qui l’autorise à ne pas modifier sa conduite, alors même que les conditions environnementales fluctuent.

Cet excédent organisationnel ne garantit pas l’adaptation de l’organisation à moyen et long terme. Celle-ci se réalise par un processus d’apprentissage qui porte sur trois points : les objectifs : l’organisation modifie les objectifs en fonction des résultats obtenus par rapport aux objectifs précédents, et en imitant d’autres organisations comparables ;

les règles d’attention : l’organisation sélectionne des portions de l’environnement qu’elle surveille attentivement en fonction de quelques critères simples ; les problèmes rencontrés, les événements l’amènent à modifier les zones surveillées et les règles de surveillance ;
les règles de recherche : l’organisation tend à adopter comme règles de recherche les manières de faire qui ont conduit à des succès et à écarter celles qui ont échoué ; les règles évoluent ainsi par le jeu de l’échec des règles admises et le succès des nouvelles.

Dans la théorie du comportement de l’entreprise, le processus de décision peut donc se résumer ainsi :

il est déclenché par un problème né de la comparaison entre l’information en provenance de l’environnement et les objectifs ;
le problème est fractionné en sous-problèmes traités par des sous-parties de l’organisation en fonction des objectifs dont elles ont la charge ;
chaque sous-partie tend à traiter le problème selon ses procédures habituelles et n’engage une recherche de solution particulière que si celles-ci se révèlent inadaptées ;
cette recherche s’arrête dès qu’une solution satisfaisante (par rapport à un objectif donné) est trouvée ;
la solution globale du problème est constituée par l’ensemble des solutions apportées par les sous-parties aux sous-problèmes, compte tenu des compromis de fait obtenus à travers le traitement séquentiel des problèmes et l’acceptation de solutions satisfaisantes.

On retrouve bien les caractéristiques d’un processus organisationnel, privilégiant routine et division du travail de décision. R.M. Cyert et J.G. March précisent en outre l’origine des problèmes et donnent un caractère dynamique au modèle en décrivant le processus d’apprentissage.

Portée et limites du modèle organisationnel

L’apport fondamental du modèle organisationnel de la décision est d’avoir mis en évidence l’importance du processus lui-même dans la détermination des choix : la substance des choix est affectée par la manière dont ils sont effectués.

Ce courant d’analyse s’est développé à partir de l’observation de décisions opérationnelles (production, stock, approvisionnement, prix), puis de décisions stratégiques (choix des investissements, acquisition). Cette évolution reproduit avec quelques décennies de décalage celle des théories normatives de l’organisation.

En effet, l’organisation du travail de F. Taylor au niveau opérationnel, l’administration générale de H. Fayol, au niveau des tâches de direction, sont à l’origine des théories normatives qui ont accompagné le développement séculaire des grandes organisations, de leurs structures formelles, de leurs procédures de planification et de contrôle.

Après l’implantation des systèmes de comptabilité analytique et de contrôle budgétaire au niveau du management opérationnel, le développement des systèmes de planification d’entreprise dans les années soixante contribue à organiser le travail de décision stratégique, qui devient ainsi collectif, fait l’objet d’une division des tâches et des règles de comportement au sein de la procédure formelle de planification.

En observant les pratiques réelles de décision, H. Simon et ses successeurs mettent en évidence l’importance de l’organisation et des procédures dans les choix des entreprises. Ils expliquent ainsi pourquoi les comportements réels s’éloignent considérablement du modèle monorationnel qui sous-tend les théories traditionnelles.

L’utilisation du modèle organisationnel à des fins d’analyse peut paraître moins aisée que celle du modèle monorationnel : outre la maîtrise de concepts nombreux et ardus elle nécessite des données de nature complexe et internes aux entreprises (procédures, etc.). Enfin, le modèle souffre de certaines lacunes :

il explique mal les phénomènes d’innovation et de changement brutal, puisqu’il repose sur l’hypothèse selon laquelle les choix sont largement conditionnés par les structures et les procédures existantes ;
il est imprécis sur la manière dont les sous-unités de l’organisation interagissent, sur leur intégration et le rôle de la direction, sur la façon dont sont définies les structures et les procédures ; autrement dit, le modèle reste très pudique sur la question du pouvoir ;
il admet trop facilement que les règles sont effectivement suivies au pied de la lettre et ne prend pas suffisamment en compte les jeux et les stratégies des membres de l’organisation par rapport aux procédures et outils de gestion.