Lean Management : principes, outils et changement de culture

Lean Management se traduit littéralement par « management minceur », « management au plus juste ». Un système de management lean sera un système de management svelte, agile, athlétique, capable de s’adapter rapidement à tout changement de son environnement en n’utilisant que l’énergie nécessaire sans gaspillage.

Le concept de Lean Management peut être vu comme une évolution des concepts de production au plus juste développés dans nos entreprises à la fin du XXe siècle.

Principes de base du Lean Management

Le Lean Management a pour objectif d’améliorer la performance industrielle tout en dépensant moins. C’est le même problème que celui qui se pose à un sportif qui cherche à obtenir la performance maximale en réduisant le plus possible l’énergie consommée.

C’est le même problème pour les entreprises industrielles : comment améliorer notre performance sans consommer plus d’énergie ?

Pour atteindre ce niveau dans une entreprise, on doit s’appuyer sur un certain nombre de points clés :

  • la suppression de tous les gaspillages,
  • une production en flux tendus,
  • une gestion de la qualité favorisant l’amélioration continue et l’amélioration par percée,
  • la réduction des cycles de développement des produits,
  • une attitude prospective vis-à-vis de ses clients.

La suppression des gaspillages

Pour dépenser moins, il faut se rapprocher le plus possible de l’optimum, ne dépenser que ce qui est indispensable pour apporter de la valeur ajoutée au produit.

Le Lean Management a pour objet la suppression de tous les gaspillages.

Le mode de vie occidental est en lui-même un obstacle majeur à la diminution des coûts car nous n’avons pas l’habitude de lutter contre les causes des problèmes. Devant chaque difficulté, nous trouvons toujours un moyen de contourner le problème, parade qui rend l’effet supportable.

Quelques exemples où la difficulté est contournée :

  • durée de changement d’outil – la formule de Wilson détermine un « lot économique » au lieu de chercher à réduire les temps de changement d’outils ;
  • pannes des machines – on constitue des stocks de sécurité ;
  • excès de stock – on développe les entrepôts de stockage ; on achète un magasin automatisé ;
  • manutentions longues et difficiles – on investit dans des systèmes de manutention sophistiqués.

Cette parade de contournement contribue systématiquement à augmenter le coût. Nous devons donc toujours garder en mémoire la maxime suivante : on ne doit pas gérer un handicap, on doit l’éliminer.

Sur un poste de production, les 7 principales sources de gaspillage sont identifiées : on les appelle les 7 Muda (gaspillage en japonais).

  • Surproduction : on continue à produire alors que l’ordre de fabrication est soldé.
  • Attentes : l’opérateur passe un pourcentage de temps important à attendre la fin des cycles de la machine. Les temps de cycles ne sont pas équilibrés, les processus ne sont pas en ligne.
  • Déplacements inutiles : par exemple, lorsqu’une surproduction a été réalisée, on doit emmener le surplus dans le stock puis le ressortir, d’où deux déplacements sans apport de valeur ajoutée.
  • Opérations inutiles : tendance de tous les opérateurs à atteindre des niveaux de spécification qui vont au-delà des attentes des clients. Cela est spécialement vrai pour des défauts visuels. Cela augmente les temps de production, les retouches, les rebuts, et donc les coûts. D’où l’intérêt de parfaitement définir le niveau attendu pour chaque spécification et de se donner les moyens de mesurer correctement ces spécifications.
  • Stocks excessifs : outre les aspects coûts, les stocks excessifs conduisent à des gaspillages de temps pour retrouver la référence.
  • Gestes inutiles : par une mauvaise conception des postes de travail, on diminue considérablement l’efficacité de ces postes en imposant des déplacements, des gestes, des transports inutiles.
  • Défauts : le processus génère de la non-valeur ajoutée ; il faut attendre pour avoir de nouvelles matières premières, les défauts peuvent ne pas être vus alors que l’on passe à l’opération suivante.

Une production en flux tendus

Jean de La Fontaine avertissait : « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué. » Le Lean Management nous dit au contraire : « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau, cela risque de faire du stock, la peau peut s’abîmer et vous n’êtes pas sûr de la vendre ! ».

Cette petite boutade nous permet de bien saisir les différences fondamentales qui existent entre la gestion traditionnelle et le Lean Management. Dans le premier cas, on fabrique puis on vend, dans le second, on vend puis on fabrique. En revanche, il faut organiser la production de façon qu’elle réponde dans un délai qui soit acceptable par le client.

La production en flux tendus permet à l’entreprise de réduire de façon considérable ses cycles de production afin de ne produire que ce que le marché demande. Cette tension des flux s’accompagne d’une accélération de la vitesse de circulation des produits sur le site de production.

La tension des flux consiste à réduire considérablement les délais de production afin de les rendre le plus synchrone possible avec les évolutions du marché. Cette synchronisation entre le marché et la production présente bien des intérêts.

Limiter le fond de roulement, le stock… Plus le délai de production est important, plus l’investissement en matières premières et en valeur ajoutée est décalé par rapport au paiement des clients. La seule façon de pouvoir financer une telle avance de trésorerie est de disposer de fonds de roulements importants. La réduction des cycles de production permet de dégager des sommes considérables qui seront mieux utilisées en investissement productif.

Maîtriser la marge. Dans notre société où les techniques évoluent rapidement, il n’est plus possible de maîtriser sa marge lorsque le décalage entre l’achat de matière première et la facturation au client est trop long. Pour illustrer ce point, prenons l’exemple d’une société fabriquant des ordinateurs. L’évolution du prix des microprocesseurs, des mémoires, est telle que la seule solution pour maîtriser sa marge consiste à ne plus fabriquer à l’avance, mais à organiser l’entreprise pour ne fabriquer que ce qui est déjà vendu.

Éviter les coûteuses opérations de soldes. À partir du moment où l’entreprise a des stocks, il lui faut régulièrement les apurer. On y procède par des opérations de soldes et de démarques. Outre le fait que l’on ne gagne pas beaucoup dans de telles actions, on sature le marché, ce qui nous fera probablement perdre des ventes à bonne marge.

Dans la plupart des entreprises, les produits passent plus de 95 % du temps à attendre. Ce temps perdu est un gaspillage considérable. Pourtant, ces délais sont souvent le résultat de quelques postes de travail qui sont de véritables « pièges à temps ». La première action consiste donc à identifier les sources de non-performance et d’en éliminer les causes afin de réduire tous ces temps d’attente.

Les actions à mener

Les principales causes qui empêchent de tendre les flux sont connues.

Selon les entreprises, elles apparaissent de façon plus ou moins marquée ; le tout est d’identifier celles qui handicapent le plus l’entreprise. Les principales causes sont au nombre de sept :

  • mauvaises implantations, trajets trop longs ;
  • durée de changement d’outil trop longue ;
  • problèmes de qualité ;
  • pannes et mauvaise fiabilité ;
  • fournisseurs non fiables ;
  • mauvaise polyvalence du personnel ;
  • tenue du poste de travail.

On pourrait certainement allonger cette liste, mais l’expérience montre qu’une action efficace dans les domaines cités a un effet considérable sur la tension des flux.

Si les causes principales de non-compétitivité sont effectives, cela se traduit par :

  • des stocks élevés ;
  • des délais excessifs ;
  • du retard dans les livraisons ;
  • des pièces manquantes ;
  • un manque de motivation ;
  • du gaspillage (hommes, temps, matières, locaux, équipements) ;
  • une mauvaise utilisation des moyens…

Conséquence directe de ces sept causes fondamentales, le couple stocks/délais constitue un excellent thermomètre pour mesurer l’importance du mal. En agissant sur les causes fondamentales, on pourra obtenir les résultats suivants :

  • apporter de la souplesse au système de production ;
  • améliorer la productivité et les coûts des produits ;
  • gagner de la place ;
  • améliorer l’efficacité ;
  • diminuer les besoins d’investissement et les charges liées.

On a l’habitude de représenter les sept causes fondamentales comme des récifs au fond d’un chenal, qui empêchent toute navigation. La seule solution pour naviguer quand même (pour produire quand même) est d’augmenter le niveau d’eau (augmenter les stocks).

Principes de base du Lean Management
Figure 1 – Les causes principales de la non-compétitivité

Nous avons déjà largement commenté un outil de la production en flux tendus. C’est le cas du Kanban ici

La réduction des cycles de développement des produits

Le Lean Management est lié à l’accélération du fonctionnement des processus. C’est vrai pour le processus de production, mais aussi pour les autres processus comme le développement de nouveaux produits, la facturation, les approvisionnements…

Le développement de nouveaux produits est particulièrement important dans la démarche Lean. Pour adapter l’entreprise aux situations fluctuantes du marché, il faut être capable de développer en un temps record de nouveaux produits accueillis positivement par les clients.

Le délai de développement est un facteur décisif de compétitivité. Il est donc vital de réduire les temps de cycle. Traditionnellement, le processus de développement est un processus séquentiel composé d’une succession d’étapes et de jalons.

Pour pouvoir commencer l’étape n + 1, on attend d’avoir terminé l’étape n. Cette façon de faire est très consommatrice de temps. Un développement Lean consistera à économiser du temps en faisant le plus d’étapes possibles en parallèle ou au moins en chevauchement.

Pour cela, il faut être capable de commencer à travailler avec des données imprécises qui gagneront en précision au fur et à mesure du développement. Il faut également réduire les allers-retours dans le développement.

Ces deux éléments (réduction des allers-retours et travail en parallèle) paraissent parfois incompatibles. En effet, si je développe sur des éléments qui évoluent, cela risque de remettre en cause tout le travail déjà réalisé. Pour éviter cela, il faut réaliser le même travail de différenciation « au plus tard » que celui que l’on a réalisé dans les ateliers de production.

Prenons l’exemple du développement d’une nouvelle montre. Le marketing n’a pas besoin de définir complètement le produit avant que le bureau d’études ne commence à travailler. Le type de décoration sur le cadran, éventuellement le bracelet, pourront être définis plus tard.

Dans certains cas, on peut même laisser un peu de liberté sur certains points de la forme extérieure. Le tout est de bien organiser le développement pour permettre des modifications « au plus tard » en définissant parfaitement à chaque étape les choix qui ne pourront pas être remis en cause sans pénaliser fortement le délai de développement.

Le second point qui permet de développer dans un temps record consiste à réaliser des développements sur des connaissances solides et sur des progrès validés par des essais. Le prototype de validation ne doit pas servir à valider un nouveau concept. Il est fondamental de séparer les essais expérimentaux des essais de validation.

Les essais expérimentaux valident de nouveaux concepts. Ils ne sont pas intégrés dans un cycle de développement de produit. On peut donc subir des échecs de développement sans pénaliser la sortie d’un nouveau modèle. Lorsque le concept est validé, on peut l’intégrer comme un module dans un cycle de développement de produit.

Les essais de validation n’ont alors comme autre fonction que de valider la conception. Dans le cas d’une conception bien conduite, à partir de concepts validés par ailleurs, la validation ne doit conduire qu’à des modifications mineures ne pénalisant pas le délai de développement.

Cette méthode de développement accéléré porte le nom d’ingénierie simultanée. Elle a été tout d’abord mise en œuvre dans l’automobile où le développement de nouveaux produits est un élément clé de la survie sur le marché impitoyable que l’on connaît. On peut remarquer qu’un certain nombre de problèmes sont apparus suite à une utilisation pas assez rigoureuse de cette méthode.

Un développement très rapide (voire trop) rend parfois impossible tout retour en arrière, toute remise en cause de certaines parties des projets. C’est ainsi qu’on a pu observer l’apparition, pour de nombreux constructeurs automobiles, sur de nombreux modèles, de défauts nécessitant de rapatrier des milliers de véhicules défectueux pour corriger le problème, aléas qui coûtent aux entreprises concernées des sommes prohibitives. Cette méthode doit donc être appliquée avec beaucoup de savoir-faire et de rigueur.

Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients

Pour pouvoir réagir rapidement, une entreprise doit se doter d’une structure agile et réactive, mais il lui faut également développer des organes quasi sensoriels pour se placer à l’écoute de la société. Un peu à l’image du sportif de haut niveau, il ne suffit pas pour réussir d’un excellent entraînement, il faut également avoir une perception claire de l’environnement pour être à même de réagir positivement à toute évolution.

Pour se mettre à l’écoute des clients, il faut engager une action en profondeur dans leur sens. Il est donc indispensable d’instaurer un système d’étude de marché permanent et le plus complet possible pour bien identifier les besoins.

Pour ce faire, il convient :

  • d’identifier les différentes catégories de clients potentiels ;
  • d’analyser les produits :
    • produits vendus par l’entreprise,
    • produits concurrents ;
  • d’écouter la voix des personnes intéressées directement ou indirectement par le produit :
    • les clients,
    • les propriétaires,
    • ceux qui ont acheté vos produits,
    • ceux qui ont acheté les produits concurrents,
    • ceux qui sont passés aux produits concurrents,
    • ceux qui sont satisfaits,
    • ceux qui ne sont pas satisfaits ;
  • d’identifier toutes les attentes clients par rapport au produit :
    • les innovations souhaitées,
    • la hiérarchie entre les différentes attentes,
    • les fonctions essentielles ou facultatives,
    • la liste des améliorations potentielles à apporter.

Cette étude doit couvrir les aspects techniques et émotionnels en recourant à différentes méthodes :

  • sondage (courrier, téléphone) ;
  • cliniques (les clients viennent avec leurs produits et discutent du produit) ;
  • groupes de discussion (une heure ou deux avec des personnes représentatives) ;
  • interviews individuelles (pour faire ressortir les attentes des personnes silencieuses) ;
  • écoute dans la structure de vente, les foires, expositions…
  • information existante au sein des archives de l’entreprise.

Pour développer ces deux aspects (sensitif et prospectif), l’entreprise doit se mettre à l’écoute de ses clients, mais aussi du monde extérieur, des grandes évolutions de pensées.

Par exemple, on assiste à plusieurs évolutions de courants de pensée dans le monde actuel : citons la quête d’une éthique dans les affaires industrielles, la recherche d’un commerce équitable, une prise de conscience majeure des enjeux écologiques.

Face à ces évolutions de la société, quelle est la réflexion de l’entreprise, comment situe-t-elle les développements de ses nouveaux produits, réagit-elle positivement ou bien reste-t-elle arc-boutée sur des positions qui – à la longue – deviendront intenables ?

Gestion de la qualité

Parallèlement aux évolutions constatées en gestion industrielle, la qualité a également beaucoup évolué ces dernières décennies.

Initialement, la tâche principale de la qualité concernait le contrôle de conformité des produits. Par la suite, on s’est intéressé à l’organisation de la structure de l’entreprise afin de donner confiance aux clients.

Désormais, le rôle de la fonction qualité dépasse la seule qualité du produit pour intéresser la performance de l’entreprise. La recherche de
la conformité du produit doit être dépassée pour tendre vers une dynamique de progrès à travers plusieurs actions clés.

L’introduction de la méthode Six sigma traduit en partie cette évolution avec la volonté de changer de rythme dans l’amélioration de l’entreprise. On a recherché l’amélioration par percée plutôt que l’amélioration permanente. En effet, l’amélioration continue est nécessaire, mais les logiques qu’elle met en œuvre ne permettent pas de faire de percée.

Pour ce faire, il faut procéder à une remise en cause plus fondamentale : il faut remettre à plat le processus ou le produit.

Le Kaïzen, le moteur de l’amélioration continue

Le simple constat qu’il faut tendre vers un équilibre entre les actions d’amélioration continue et les actions d’amélioration par percée. La variance globale du système (et donc son inertie) repose sur la somme de très nombreux facteurs de variabilité tout au long du processus. Toutes les petites améliorations apportées semblent souvent insignifiantes au regard des enjeux stratégiques de l’entreprise.

Pourtant, l’addition de petites améliorations, mais en nombre très important, contribue à diminuer les facteurs de variabilité du processus et agissent finalement de façon considérable sur les coûts et sur les délais.

En outre, ces petites améliorations sont souvent sans coût voire contribuent à la diminution des coûts et des gaspillages.

Le plus à même d’améliorer le poste de travail est souvent l’opérateur lui-même. C’est le principe du Kaïzen : mettre en œuvre un processus d’amélioration permanente en utilisant les réflexions et les énergies de tous les personnels. « Lorsqu’on emploie un collaborateur, on emploie une force musculaire mais aussi une force intellectuelle. Si vous vous contentez d’exploiter la force musculaire, quel gâchis ! »

Cette réflexion, qui nous a été faite par un responsable de l’entreprise Suzuki au Japon, est révélatrice d’une grande différence dans la façon de concevoir le rôle du personnel opérationnel entre une entreprise Lean et une entreprise traditionnelle.

Six sigma, le moteur de la percée

L’approche Six sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services rendus aux clients. Partant de cette meilleure satisfaction du client, Six sigma apporte un accroissement de la rentabilité à l’entreprise avec les effets cumulés suivants :

  • diminution des rebuts, retouches et plus généralement des coûts de non-qualité ;
  • amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique (TRS) ;
  • accroissement des parts de marché consécutif à l’amélioration de la qualité des produits.

Cette approche globale de la qualité et de la performance industrielle lui donne une parfaite complémentarité avec le Lean Management. Six sigma se décline de plusieurs façons, c’est :

  • une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client ;
  • un indicateur de performance (le z du procédé qui doit atteindre le niveau 6) permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité ;
  • une méthode de résolution de problèmes permettant de réduire la variabilité sur les produits ;
  • une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise ;
  • un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet.

L’approche de résolution de problème utilisée dans Six sigma est structurée en cinq étapes :

  1. Définir. L’amélioration par percée demande un investissement important ; on doit être capable de justifier la rentabilité d’une telle étude.
  2. Mesurer. On ne sait rien faire si on ne sait pas mesurer. On cherchera donc à caractériser le problème par une mesure et par des relevés de données.
  3. Analyser. Rechercher la cause racine, faire apparaître les relations de causes à effet.
  4. Améliorer. Mettre en œuvre les actions d’amélioration et prouver que ces actions ont été efficaces.
  5. Contrôler. Mettre en place l’ensemble des actions nécessaires pour que l’amélioration soit pérenne.

La démultiplication de l’application des démarches de résolution de problème dans l’entreprise ne peut se faire sans une organisation de gestion de projet extrêmement structurée. C’est ce que propose Six sigma avec en particulier des rôles bien déterminés, tels que :

  • Le Black Belt (« ceinture noire ») ou animateur Six sigma qui a pour rôle de piloter le groupe de travail. Il est en général à plein temps sur des projets Six sigma.
  • Le Green Belt (« ceinture verte ») qui anime également des projets Six sigma mais avec moins d’expérience que le Black Belt. Il n’est pas à plein temps sur des projets.
  • Le Champion qui doit faciliter le déploiement de la philosophie Six sigma. Son rôle consiste à définir les projets, l’objectif à atteindre. Il est le référent des Black Belts.

Centrée autour des hommes auxquels on aura donné cette compétence, organisée en gestion de projet, outillée d’une méthode éprouvée de résolution de problème, l’approche Six sigma est d’une redoutable efficacité pour réaliser des percées.

La non-conformité alimente les deux moteurs de progrès : l’amélioration continue et l’amélioration par percée.

Pour être efficace, le Lean Management doit être doté des deux moteurs de progrès : l’amélioration continue et l’amélioration par percée. Chaque non-conformité qui apparaît dans le processus est révélatrice d’une faiblesse de celui-ci. Lorsqu’une non-conformité est mise au jour, deux principes doivent s’appliquer :

  • Principe de l’iceberg :

l’information contenue dans la non-conformité est révélatrice d’un problème sans doute beaucoup plus grave. La non-conformité visible n’est que la partie visible d’un iceberg. En quoi mon système de production a failli ? Comment faire pour que ce problème n’arrive plus ? Pour cela, on ne doit pas se contenter de « yaqua fauquon », mais on doit s’assurer de remonter à la source du problème.

Lorsqu’une non-conformité apparaît, le grand maître japonais de la qualité et de la gestion de production, Ohno, qui a fait toute sa carrière chez Toyota Motors Company, et ce à partir des années 1950, préconise de se poser cinq fois la question « Pourquoi ? », afin de bien remonter à la racine du problème. Un défaut doit être paradoxalement le bienvenu car c’est une source de progrès.

  • Principe de la bougie magique :

une non-conformité est comme une bougie magique que l’on met sur les gâteaux d’anniversaire des enfants ; vous avez beau l’éteindre, elle se rallume toujours !

Pour réellement pouvoir l’éteindre, il faut aller plus loin que les actions traditionnelles, il ne suffit pas de souffler dessus. 80 % des défauts traités par les services qualité sont des problèmes récurrents. Il faut procéder à une analyse fine de chaque non-conformité. Est-ce du domaine de l’amélioration continue, de la percée ? En quoi les modifications apportées au processus ou au produit me donnent la garantie que j’ai éteint de manière définitive la bougie ?

Le Lean Management nécessite un niveau de qualité extrêmement élevé sur les processus. On ne peut pas faire de Lean Management
sans avoir adopté dans l’entreprise l’ensemble des méthodes et outils de la qualité :

  • le QFD,
  • l’AMDEC,
  • la validation par la preuve statistique,
  • la maîtrise des processus de mesure,
  • la maîtrise statistique des processus…

Mais cela n’est pas suffisant car il faut sans cesse progresser quand on utilise les démarches Kaïzen et Six sigma. Certaines entreprises ont
adopté Lean Six sigma comme démarche globale. Cela consiste à adopter le Lean Management combiné avec la logique et la dynamique de
progrès fournie par Six sigma.

Lean Six sigma
Figure 2 – Lean Six sigma
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