Les configurations organisationnelles selon Henry Mintzberg

Dans son ouvrage de référence sur les structures d’entreprises, Mintzberg propose une approche synthétique des formes structurelles. Son approche par les configurations est une perception globale de l’organisation, cette dernière étant saisie à travers les relations entre ses différentes composantes et leur poids respectif.

Il part du principe que toute organisation comporte certaines composantes plus ou moins développées selon des contingences qu’il s’emploiera ensuite à préciser. Mintzberg identifie six composantes de base présentes dans toute organisation.

Les composantes de l’organisation

Dans une approche analytique, l’organisation peut se décomposer en cinq parties :

Les cinq composants de base d’une organisation
figure 1 les éléments de base d’une structure organisationnelle
  • un centre opérationnel : les opérateurs qui effectuent le travail de base de production des biens et services ;
  • un sommet stratégique : les hauts dirigeants qui définissent la stratégie, les grandes orientations de l’entreprise ;
  • une ligne hiérarchique : la courroie de transmission entre le centre opérationnel et le sommet stratégique (managers assurant la supervision de leurs subordonnés) ;
  • un groupe de support logistique : les services qui assurent des fonctions qui ne concourent pas directement à la production mais qui appuient, qui aident les autres (exemple de services logistiques : un service de restauration, un service médical, un service de transport, etc.) ; ces services ont la particularité de pouvoir être externalisés assez facilement ;
  • une technostructure : les « analystes » qui planifient, organisent, contrôlent mais sans autorité institutionnelle ou officielle. Elle produit la standardisation formelle à laquelle recourt l’organisation pour coordonner le travail.

Pour Mintzberg, le problème de la structure se ramène alors à la définition des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour en assurer la coordination.

La composante de base supplémentaire d’une structure organisationnelle (Mintzberg 1989)

Henry Mintzberg en 1989 a complété son premier schéma sur la conception de l’organisation « La structure de l’organisation se schématise comme nous l’avons vu dans le paragraphe précédent. Néanmoins, en rester à ce stade ne donnerait aucun dynamisme ni vitalité à l’organisation. Ce qui lui donne vie, ce sont l’idéologie et les Hommes qui la véhiculent »

Selon H. Mintzberg, par idéologie, il faut entendre « un système riche développé et profondément enraciné de valeurs et de croyances qui distingue une organisation particulière de toutes les autres. »

Les six parties de base de l’organisation
Figure 2 : les éléments complémentaires d’une structure organisationnelle

Les structures organisationnelles selon Henry Mintzberg

À partir des cinq composantes identifiées par Mintzberg, celui-ci va combiner les éléments qu’il a définis (paramètres de conception, mécanismes de coordination, flux organisationnels) pour définir, non pas des types purs de structure mais des configurations structurelles, c’est-à-dire des assemblages vers lesquels tendent les organisation

L’organisation simple ou entrepreneuriale

C’est généralement une entreprise de faible taille, relativement jeune où le mécanisme de coordination prédominant est l’ajustement mutuel ou la supervision directe.

Le pouvoir est très centralisé, la ligne hiérarchique est très réduite, voire inexistante.

La composante la plus importante de l’organisation est le sommet stratégique

Exemple. Menuiserie, petit commerce

Figure 12 : structure simple
Figure 3 : structure simple

L’organisation mécaniste

Cette forme structurelle se rencontre dans des entreprises plus âgées et d’une certaine taille. L’expérience a permis de (ou la taille a obligé à) standardiser les procédés de fabrication. La composante la plus importante est la technostructure qui élabore les procédures de travail.

La bureaucratie mécaniste est une structure assez bien adaptée aux environnements stables (peu d’évolution, d’où la possibilité de prévoir des procédures standards) et simples (peu de complexité, d’où la facilité à faire exécuter des procédures standards par des opérateurs peu qualifiés). La bureaucratie mécaniste est fréquemment rencontrée dans les productions de masse ou dans les entreprises travaillant à la chaîne

structure mécaniste
Figure 4 : structure mécaniste

L’organisation divisionnalisée

Les très grandes entreprises opérant sur des marchés différents sont généralement éclatées en divisions relativement autonomes les unes par rapport aux autres.

Le mode de coordination dominant est la standardisation des résultats (exemple : chez un grand constructeur automobile, la division moteurs pour la marine, la division véhicules industriels et la division voitures particulières doivent toutes avoir un minimum de x % de rentabilité des capitaux investis).

La structure divisionnalisée n’est pas réellement une structure, c’est une coquille d’accueil d’autres structures (structure gigogne, cf. schéma ci-dessous). Les décisions opérationnelles sont très décentralisées au niveau de chaque division, alors que les décisions stratégiques sont centralisées. Les composantes les plus importantes sont le sommet stratégique (décisions stratégiques sur les résultats à atteindre) et la ligne hiérarchique (en raison du système de contrôle par les résultats).

La structure divisionnalisée est souvent le résultat d’un processus de différenciation lié à la diversification des marchés en termes de produits, et aussi en termes de clientèles et de régions

Exemple : une entreprise multinationale. Nestlé.

structure divisionnalisée
Figure 5 : structure divisionnalisée

L’organisation professionnelle

Cette forme structurelle se rencontre dans les organisations où le centre opérationnel est composé de professionnels très qualifiés dont la formation conduit à une standardisation des qualifications (exemple : un hôpital, où chirurgiens, médecins et infirmières, suivent une longue formation qui leur permet d’intégrer des façons de faire et comportements, ceux de la déontologie médicale).

La bureaucratie professionnelle est relativement décentralisée en raison de la marge de manœuvre dont bénéficient les professionnels du centre opérationnel en raison de leur haut niveau de compétences (exemple : dans un hôpital, le sommet stratégique, soit le directeur administratif, a relativement peu d’influence sur les professionnels, c’est-à-dire les chirurgiens des différents services (cardiologie, neurologie, etc.) qui constituent le centre opérationnel).

Le centre opérationnel est la composante la plus importante de l’organisation. La technostructure est peu développée, ainsi que la ligne hiérarchique (les flux de décisions vont même plutôt du bas vers le haut : les décisions des professionnels s’imposent au sommet stratégique) alors que les fonctions de support logistique sont relativement élaborées.

La bureaucratie professionnelle se développe dans les environnements stables (sinon la standardisation des qualifications ne serait pas possible) mais complexes (une longue formation est nécessaire pour maîtriser cette complexité et justifier le statut des professionnels : salaire, autonomie, etc.).

l’organisation professionnelle
Figure 6 : l’organisation professionnelle .

L’organisation adhocratique

C’est la structure des organisations innovatrices, en général relativement éphémères (« ad hoc » signifiant pour la circonstance). C’est une structure plutôt de petite taille (sinon il y a un éclatement par projet, par programme) composée de spécialistes de différentes disciplines dont le mode de coordination est l’ajustement mutuel.

Le centre opérationnel est en fait constitué de professionnels dont le travail est peu formalisé (il s’agit de travailler sur des projets, des concepts nouveaux).

Cette structure est adoptée dans les environnements dynamiques, instables (d’où la nécessité d’innover et la difficulté à standardiser) et complexes (nécessité de faire travailler des équipes pluridisciplinaires de spécialistes)

Exemple : laboratoire de recherche universitaire.

l’organisation innovatrice
Figure 7 : l’organisation innovatrice

L’organisation missionnaire

Dans la structure missionnaire, l’idéologie (la culture) définit normes et croyances qui vont standardiser les comportements et assurer une forte coordination (standardisation des normes) et ce, d’autant plus que l’idéologie donne un grand sens de la mission à tous les membres de l’organisation, d’où une grande unité d’objectif.

Cette structure peut n’être qu’un vernis recouvrant l’une des cinq structures, car l’organisation missionnaire est caractérisée par l’idéologie mais ses composantes organisationnelles peuvent s’apparenter à l’une des cinq structures de base.

L’organisation missionnaire est généralement décomposée en petites unités ayant une assez grande autonomie (forte décentralisation) mais soumises à des contrôles très normatifs.

L’idéologie s’ancre sur le sens de la mission, généralement donné par un leader charismatique (exemple : Gilbert Trigano animait, dans les premières années, les villages du Club Méditerranée).

L’organisation missionnaire
Figure 8 : L’organisation missionnaire

L’organisation politisée

L’organisation politisée est une organisation où les jeux de pouvoir entre les individus dominent le fonctionnement de l’entreprise. Il s’agit donc d’une organisation en crise où le sens de la mission est perdu au profit des jeux de pouvoir. L’intérêt personnel des membres prend le pas sur toute autre considération.

La politique est constituée par l’ensemble des moyens utilisés pour exercer une influence, un pouvoir, techniquement illégitimes mais utilisés dans un intérêt personnel, au travers de conflits et de jeux d’alliance, tantôt coexistant, tantôt s’opposant, tantôt se substituant aux mécanismes légitimes du pouvoir formel. La politique constitue le plus souvent un facteur de désordre et de désintégration en avivant les conflits.

L’organisation politisée est souvent une grande organisation, en crise et la politisation est le moyen éventuel de gérer la crise (cf. les analyses de M. Crozier sur les bureaucraties).

L’organisation politisée n’est pas réellement une configuration structurelle car, selon Mintzberg, cette organisation doit être définie en termes de pouvoir et non pas en termes de structure. Aussi l’analyse du conflit (modéré ou intense ; limité ou envahissant) se substitue à l’analyse des structures. Le cycle de vie de l’organisation politisée se confond avec le cycle de vie du conflit.

L’organisation politisée
Figure 9 : L’organisation politisée
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