Les enjeux de la mobilité interne : enjeux positifs et enjeux négatifs

Une politique de mobilité accompagnée d’une politique de formation constitue un moyen de s’adapter aux changements environnementaux. Mais pour répondre aux besoins de compétences et d’emplois, l’entreprise possèdent différents leviers d’action.

Le recrutement externe peut permettre d’acquérir des compétences inexistantes dans l’entreprise et difficilement transférables, la réorganisation du travail peut également offrir la possibilité de répartir la compétence sur un mode donné.

Alors si les entreprises, conscientes des limites et des obstacles liés à la mobilité, choisissent de mettre en place des politiques coûteuses et de privilégier le recrutement interne, c’est qu’elles en attendent un certain nombre de bienfaits.

Des enjeux positifs : la mobilité comme facteur de performance

La politique de mobilité comme outil réducteur d’incertitudes

La recrutement interne réduit l’asymétrie d’informations

La première caractéristique d’une politique de mobilité est le recours au recrutement interne. Or, l’intérêt de recruter en interne par rapport au recours au marché externe se mesure en termes d’économies de coût de transaction (Williamson, 1994).

Lorsque l’entreprise privilégie la mobilité interne pour pourvoir un poste, elle a l’avantage de connaître la salarié au niveau de ses qualités, ses compétences, sa façon de travailler…Cette connaissance préalable du salarié permet de lutter contre le risque dit de sélection adverse.

Ce risque se fonde sur l’asymétrie d’information en faveur du salarié lors d’un recrutement externe ; en effet, lui seul détient les informations concernant sa capacité de travail ou ses compétences.

Ainsi, pour un recrutement en interne, on limite cette asymétrie d’information. Le recours à une politique de mobilité permet donc de réduire l’incertitude quant au risque précontractuel.

De plus, grâce à ce type de recrutement en interne, on limite également les comportements opportunistes de salariés qui « flânent », pour reprendre l’expression taylorienne. En effet, puisqu’on connaît le salarié sur son ancien poste, il est peu probable qu’il change de comportement après sa mutation.

La mobilité interne permet donc de réduire le risque post contractuel dit d’aléa moral. Enfin, il existe d’autres facteurs exogènes qui augmentent les coûts de transaction et incitent donc à privilégier le recrutement en interne par rapport au marché externe.

On peut citer, dans ce type de facteurs, l’arrivée de classes creuses sur le marché du travail ou encore la rareté de certaines compétences dues à l’émergence des nouvelles technologies.

Ces facteurs créent des tensions à la hausse sur les salaires et accroissent les coûts. Il existe donc des intérêts financiers à privilégier la mobilité interne pour adapter les besoins aux ressources.

Si on s’inscrit dans la lignée des théories du salaire d’efficience, on peut également comprendre en quoi une politique de mobilité visible et active est un facteur de performance.

Si la politique de mobilité de l’entreprise permet d’offrir des perspectives de carrières intéressantes, l’entreprise a la capacité d’attirer les candidats les plus compétents et les plus désireux de progresser.

Ainsi, même si la politique de mobilité a un coût, elle est efficace dans la mesure où elle permet de recruter les meilleurs candidats sur le marché externe.

Les salariés peu mobiles et peu enclins à évoluer auront naturellement tendance à ne pas se présenter auprès des entreprises prônant une mobilité importante. Mais cette présélection des meilleurs candidats n’est possible qu’à condition que la politique de mobilité soit connue de l’extérieur.

Il s’agit donc de faire une communication importante sur les pratiques de mobilité afin qu’elles soient visibles. La théorie du salaire d’efficience (Perrot, 1992) va même au-delà en montrant qu’il est rationnel pour une firme de payer un « sur- salaire » aux salariés fidèles dans la mesure où ils évitent à l’entreprise le coût de la rotation de la main d’œuvre.

Si en prend en compte ces deux théories, il s’agirait donc d’une part de recruter des salariés mobiles, capables d’évoluer, et d’autre part de récompenser les salariés fidèles.

La mobilité pour faire face à l’instabilité de l’environnement

En raison d’un environnement changeant, les entreprises ont besoin de flexibiliser toutes leurs ressources, y compris leurs ressources humaines. Elles recherchent donc une main d’œuvre capable de s’adapter aux fluctuations de l’environnement.

Or, la mobilité professionnelle a pour rôle de permettre un redéploiement des ressources en fonction des besoins de l’entreprise ; à ce titre, elle rejoint la problématique de la gestion des emplois. Mais les besoins peuvent évoluer très rapidement surtout dans un environnement qui devient structurellement instable.

La mobilité permet donc cette adaptation aux fluctuations de l’environnement. Comme l’énonce Mignonac (2001), « elle développe l’aptitude aux changement, réduit les coûts d’adaptation et permet de préparer des solutions aux imprévus de l’avenir ».

On peut cependant noter que ce type de mobilité pour répondre aux fluctuations de l’environnement correspond à une mobilité de court terme sans réelle anticipation. Il s’agit d’adapter les ressources humaines au fur et à mesure des besoins que génère l’environnement. On
peut se demander dans quelle mesure ce type de mobilité est utilisé par les entreprises.

D’après l’étude empirique de Friedrich, Kabst, Weber et Rodehuth (1998), les entreprises qui mettent en place des politiques de mobilité n’ont pas cette vision de court terme mais ont davantage une stratégie de développement de long terme des compétences.

Cependant, cette étude ne montre pas que la mobilité de court terme n’existe pas. En effet, elle prend en compte des entreprises européennes ayant mis en place des politiques de mobilité fonctionnelle. Or, d’une part, il est possible que, dans le reste du monde, la mobilité ne soit pas envisagée dans la même dimension stratégique.

D’autre part, lorsqu’une entreprise met en place une politique de mobilité qui a nécessairement un coût, c’est qu’elle considère la mobilité comme un atout stratégique et non pas une solution ad hoc.

On peut donc dire que les entreprises ayant une politique de mobilité fonctionnelle ont une stratégie de long terme, ce qui n’empêche d’autres entreprises, dont le fonctionnement est plus souple, d’utiliser la mobilité de court terme pour faire face à l’environnement.

La mobilité comme facteur de fidélisation

La question principale pour les entreprises est de savoir comment inciter à la mobilité tout en s’assurant que les salariés restent fidèles. Nous allons essayer de comprendre en quoi est-ce si important.

L’intérêt pour l’employeur à maintenir une relation stable

Investissement en capital humain et rentabilité

Une compétence est définie comme « une capacité à agir pour obtenir un résultat attendu dans une situation donnée avec des moyens données ; elle s’exprime à travers une action et l’obtention d’un résultat » (Thierry, 1993).

Ainsi, les compétences se révèlent à travers l’activité professionnelle. On remarque que la notion de compétence renvoie directement à celle de capital humain, notamment dans sa définition donnée par l’OCDE : « les connaissances, qualifications, compétences, et autres qualités possédée par un individu et intéressant l’activité économique ».

Mais la théorie du capital humain va plus loin en distinguant deux types de compétences, les compétences générales et les compétences spécifiques. Le caractère des compétences du salarié va changer l’attitude de l’employeur.

La théorie des ressources montre, en effet, que les employeurs n’ont pas intérêt à développer des compétences générales qui peuvent être valorisées dans d’autres entreprises car elles favorisent la rotation des salariés.

En revanche, ils ont tout intérêt à investir dans des compétences spécifiques qui rendent le salarié dépendant de l’entreprise où il se trouve. L’employeur peut dans ce cas jouir d’une rente de situation.

En allant plus loin, Cadin, Guérin et De Fillipi (2004) montrent que « les entreprises ne cherchent pas à accélérer la mobilité de leur personnel, tant elles sont soucieuses de protéger leurs investissements en capital humain, la confidentialité sur les projets en cours et les capacités de coordination inter- métiers qu’elles ont su développer en leur sein ».

Dans tous les cas, les employeurs ont pour priorité de rentabiliser leur investissement en capital humain. C’est pourquoi l’entreprise doit maintenir stable la relation d’emploi tant que cet investissement n’est pas rentabilisé (Sollogoud, 1992). L’employeur doit donc fidéliser les salariés ayant bénéficié d’une formation pendant un laps de temps minimum.

Pour les fidéliser il existe différents leviers ; tout d’abord, l’entreprise peut jouer sur la dépendance accrue lors du développement de compétences spécifiques. Seulement, la loyauté des salariés n’est pas assurée dans la mesure où ce lien de dépendance ne les satisfait pas.

Par ailleurs, l’employeur peut tenter de fidéliser les salariés en leur offrant des avantages financiers, des « sur salaires » qui rendraient leur départ après la formation moins intéressant. Ils ont ainsi moins de chance de partir à la concurrence (Goux & Morin, 1997).

Enfin, l’entreprise peut essayer de jouer sur un dernier levier, la reconnaissance. Comme l’explique Galunic et Anderson (2000), plus l’employeur investit en capital humain c’est-à-dire en formation, plus le salarié qui développe son employabilité est reconnaissant et motivé.

L’investissement en capital humain présente alors un double avantage : il accroît les compétences des ressources humaines et donc leur adaptabilité tout en augmentant leur loyauté et leur fidélité envers l’employeur.

Dans la même logique, le salarié mobile conscient qu’il est le sujet d’un investissement en temps et en compétences sera satisfait de la marque de confiance de l’employeur, ce qui favorisera sa fidélité (Chaminade, 2003).

L’employeur a donc intérêt à fidéliser ses salariés au moins le temps d’amortir son investissement en formation, mais plus il fidélisera ses salariés, plus il évitera le coût de rotation.

Il est remarquable de constater que si l’employeur a intérêt à investir dans des compétences spécifiques qui établissent un rapport de dépendance, il a aussi intérêt à fidéliser ces compétences plus difficilement trouvables. C’est pourquoi, certaines catégories de salariés peu qualifiés mais dotés de compétences spécifiques se voient concernées par des politiques de fidélisation.

Ces dernières ne sont pas uniquement réservées aux cadres et englobent tous les salariés possédant des compétences jugées, à un certain moment, comme étant stratégiques.

Mobilité, fidélisation et performance

Comme nous venons de le montrer, l’employeur a intérêt à maintenir la relation de travail stable pour un minimum de temps. A court terme, la mobilité interne est source de performance dans la mesure où elle permet l’économie des coûts de rotation de la main d’œuvre.

L’économie des coûts de rotation se gagne sur le recrutement en interne par rapport au recours au marché externe (cf. infra) mais également sur le gain de temps en termes d’adaptation et de socialisation.

En effet, le salarié mobile en interne présente l’avantage de connaître le fonctionnement de la structure et de la culture d’entreprise. Ces connaissances spécifiques de l’entreprise étant déjà acquises, son intégration se fait plus facilement et rapidement.

Mais au-delà de l’amortissement de l’investissement, il semble qu’il soit performant de stabiliser le personnel à plus long terme. Ainsi, la mobilité interne est source de performance à plusieurs niveaux. Comme l’explique la littérature sur les compétences, les entreprises sont en compétition pour maintenir ou accroître leur avantage concurrentiel.

Or, le maintien de cet avantage concurrentiel passe par la maîtrise de « compétences clés ». Pour Hamel et Prahalad (1990), ces « compétences clés » représentent des actifs stratégiques pour les entreprises.

En effet, les individus possédant ces compétences deviennent des facteurs de performance et peuvent donc devenir l’objet d’une concurrence entre firmes.

Les entreprises doivent donc savoir lutter contre la fuite des compétences ; pour Argote et Ingram (2000), la fidélisation ainsi que la mobilité interne deviennent des atouts stratégiques pour retenir les individus sources de performance.

La mobilité interne, en tant que facteur de fidélisation et de stabilisation de la main d’œuvre formée par l’entreprise, est source de performance (Maruani, Renaud, 1993).

Nous avons vu que de nombreuses théories et études montrent que la mobilité permet de fidéliser la main d’œuvre. Nous allons, dans la suite de cette partie, analyser pourquoi les politiques de mobilité sont facteurs de fidélisation et sur quels ressorts jouent les pratiques de mobilité pour y parvenir.

La mobilité professionnelle, source de motivation durable pour les salariés

La mobilité comme facteur d’évolution

La mobilité permet aux salariés en bénéficiant, de changer de travail et évite donc une routine démotivante. De plus, en période de ralentissement d’activité ou de mutation technologique, une politique de mobilité permet, avec l’aide d’une politique de formation, de reconvertir les salariés et ainsi d’éviter des licenciements nuisibles à la motivation et à la cohésion interne.

La mobilité interne est donc l’occasion de découvrir une nouvelle activité, ou de nouvelles responsabilités tout en évitant le chômage (Amossé, 2003 ; Gaha, 2004 ; Vanderberghe, 2004).

A cela s’ajoute le fait que, pour beaucoup de salariés, une mobilité interne est à la fois une marque de confiance et l’occasion de prouver leur valeur.

En effet, l’entreprise montre au salarié mobile qu’elle le considère comme une ressource à potentiel, puisqu’elle pense que ses compétences sont transférables à d’autres domaines ; pour le salarié, c’est l’occasion de confirmer des compétences déjà repérées, et de révéler éventuellement d’autres compétences inexploitées.

Ainsi, la mobilité interne permet, d’une part, une meilleure adéquation entre les besoins et les ressources de l’entreprise, et d’autre part, la confiance qu’elle suppose renforce l’attachement des salariés à l’entreprise, surtout en ce qui concerne les jeunes cadres (Thévenet,
1992).

L’idée que la mobilité interne contribue à motiver les salariés corrobore la théorie d’Herzberg (1978) pour qui l’enrichissement du contenu du travail est un facteur de satisfaction durable.

Ainsi, la mobilité en permettant d’évoluer, en favorisant les promotions et en étant une marque de confiance de l’entreprise vis-à-vis du salarié est un facteur de motivation durable.

Ainsi, la mobilité semble être une source importante de motivation individuelle et collective tout en évitant la routine qui peut être sclérosante.

A ce titre, elle serait un facteur de fidélisation des ressources humaines (Goffee, Scase, 1992 ; Vandenberghe, 2004). La mobilité interne est également bénéfique dans la mesure où elle permet une meilleure collaboration entre les services ainsi qu’une plus grande diffusion des techniques et pratiques de l’entreprise.

Mesure de la fidélisation des cadres

Mais si la mobilité lorsqu’elle est incité est un facteur de fidélisation dans la mesure où elle favorise la motivation, la reconnaissance, et améliore la cohésion de l’entreprise, quand est-il de la réalité des chiffres à ce sujet.

71% des cadres considérant que leur entreprise encourage et facilitent la mobilité interne ne pensent pas la quitter dans un avenir proche. A l’inverse, 54% des cadres travaillant dans une entreprise où la mobilité n’est pas du tout encouragée, envisagent une mobilité externe.

La proportion des cadres envisageant de partir alors qu’ils travaillent dans une entreprise où la mobilité est moyennement encouragée est de 47%. On peut donc dire que lorsque l’entreprise favorise la mobilité interne, les cadres sont moins enclins à la quitter.

En d’autres termes, faciliter et encourager la mobilité est une démarche qui contribue activement à fidéliser les cadres. Mais encore faut-il que l’entreprise ait les moyens de mettre en place une telle politique.

Les entreprises de moins de 50 salariés ont ainsi, de fait, moins de marge de manœuvre puisqu’elles ont à la fois moins de moyens et moins d’opportunités de changement.

Néanmoins, elles peuvent choisir de mettre en place des actions visant à enrichir le contenu des postes, à élargir les responsabilités et à donner une certaine visibilité quant aux perspectives de carrière.

Ces actions semblent porter leurs fruits : les cadres des très petites entreprises interrogés se projettent plus fréquemment dans leur entreprise. Ainsi 61% d’entre eux disent avoir des perspectives de carrière satisfaisantes dans leur entreprise actuelle. Cette proportion est équivalente à celle observée dans les entreprises de plus de 2000 salariés (60%).

Ils sont aussi moins nombreux à vouloir la quitter dans un proche avenir. Ainsi, promouvoir et faciliter la mobilité interne contribue à la fidélisation des salariés, comme on peut le constater auprès de la population des cadres.

La mobilité, enjeu du contrat implicite entre les salariés et l’entreprise

La mobilité comme issue aux plafonnements des carrières

Entre les années 60 et 80, la carrière constitue l’objet d’un contrat implicite entre le salarié et l’employeur (Cadin, Guérin, Pigeyre, 2002). Les entreprises avaient intérêt à fidéliser ses salariés en raison d’une pénurie de main d’oeuvre qualifiée, rendant le recrutement difficile et coûteux.

Ainsi, en contrepartie d’une forte implication et d’une certaine fidélité de ses salariés, l’entreprise leur offrait des perspectives de carrière intéressantes.

Aujourd’hui, bien que la pénurie de main d’œuvre ne soit plus aussi présente que dans les années 60-80, l’environnement des entreprises a changé ; le besoin en compétences est de plus en plus pressant et la recherche de personnes qualifiées devient désormais stratégique.

Or, les perspectives de carrière sont aujourd’hui beaucoup plus incertaines pour de nombreuses raisons. Tout d’abord, l’environnement est rapidement changeant et l’activité des entreprises est fluctuante.

Par ailleurs, les compétences nécessaires à l’entreprise changent en fonction de ses besoins. Enfin, on peut également constater un facteur secondaire ; pour répondre à ces incertitudes, l’entreprise a adapté sa structure et ses pratiques de management.

Ces adaptations de la structure vont donner à la mobilité un nouveau rôle. On remarque, ainsi, que se développent actuellement les structures aplaties où le nombre de niveaux hiérarchiques diminue, ce qui rend les promotions simples de plus en plus difficiles et rares.

Selon l’enquête mobilité de 2006 réalisée par l’APEC, les promotions hiérarchiques apparaissent, jusqu’en 2002, au premier rang des motifs de mobilité interne. Depuis 2003, ce motif est passé au quatrième rang pour se stabiliser autour de 11% des cadres.

Les enjeux de la mobilité interne

Pour expliquer cette évolution, Daft (1998) parle de structures horizontales favorisant des collaborations transversales. Ainsi, le risque est de voir les salariés démotivés par le plafonnement de carrière (Wils et al., 1997) ou par la disparition des symboles de succès (Ettington, 1992).

La mobilité horizontale devient alors un relais essentiel pour redonner aux salariés des évolutions de carrière ; elle représente non seulement un levier d’action pour faire évoluer les salariés mais également un moyen de les satisfaire dans leur travail.

La mobilité apparaît alors intéressante à la fois pour l’entreprise dont la structure risque de se rigidifier par le manque de perspectives et pour les salariés qui retrouvent des opportunités de carrière.

Il est tout de même important de constater que le lien entre plafonnement de carrière et baisse de la satisfaction n’est pas aussi simple qu’il n’y parait. Comme l’expliquent Near (1984) ou, plus récemment, Dany et Livian (2002), d’autres variables peuvent modifier la relation entre plafonnement de carrière et baisse de la satisfaction.

Ainsi, la perception d’un contenu du travail complexe ou riche, le degré de participation aux décisions, les possibilités de formation peuvent réduire les effets négatifs du plafonnement des carrières (Tremblay et Roger, 2004).

Mais la mobilité ne se résume pas à un simple moyen de lutte contre l’insatisfaction liée au plafonnement de carrière. En effet, l’impossibilité des entreprises à assurer de belles promotions internes contraint ces dernières à modifier les termes du contrat implicite qui les lie à ses salariés.

Ainsi, le contrat implicite se déplace d’une promesse de carrière vers un engagement de mobilité. A défaut de promotion assurée, l’entreprise offre à ses salariés les meilleures conditions possibles afin qu’ils puissent construire leur carrière grâce aux dispositifs de mobilité.

L’entreprise ne garantit plus la mobilité verticale mais s’engage à offrir des mobilités horizontales. C’est dans cet esprit que le rapport Supiot (Groupe de réflexion sur l’avenir du droit du travail, réuni à la demande de la Commission Européenne.) annonce l’apparition d’un nouveau droit des travailleurs, celui de changer de poste, d’évoluer.

On comprend alors pourquoi la vision traditionnelle de la carrière fondée sur la promotion hiérarchique est de moins en moins pertinente. Comme le précise Lemire et Saba (2002), « la notion de mouvement implicite à la notion de carrière ne doit plus se limiter aux mouvements verticaux ».

La carrière doit désormais se penser en termes de mobilité tant verticale qu’horizontale. Ainsi, la mobilité en permettant de diversifier les parcours professionnels est source de motivation aux salariés.

La mobilité, fondement du contrat implicite sur les marchés internes

La notion de marché interne a été développée par P.B. Doeringer et M.J. Piore. Ils définissent un marché interne comme « une unité administrative à l’intérieure de laquelle la rémunération et l’affectation du travail sont déterminées par un ensemble de règles et de procédures administrative ».

Trois causes principales explique la formation de tels marchés internes : l’apprentissage ad hoc, l’existence au sein de l’entreprise de qualifications spécifiques et la présence de coutumes forte et propres à l’entreprise. Mais on peut constater que ces trois causes ne sont pas totalement indépendantes.

Dans ce type d’unité, les règles qui concernent la rémunération, l’allocation des ressources et la formation sont produites, non pas par des variables économiques exogènes comme sur le marché externe, mais directement par les dirigeants de l’entreprise.

L’existence de tels marchés internes est liée à un besoin de l’entreprise en ressources très spécifiques, difficilement trouvable sur le marché externe. L’entreprise les forme donc en interne, ce qui rend les équipes de travail homogènes et soudées dans la mesure où elles partagent les mêmes expériences et savoir-faire.

Ces qualifications spécifiques produites par et pour l’entreprise contribuent ainsi à en faire des marchés autonomes avec un fonctionnement indépendant. Même si ces compétences sont difficilement transférables sur le marché, les marchés internes ont tout intérêt à fidéliser leurs salariés afin de ne pas perdre l’investissement en formation qu’ils ont réalisé.

C’est pourquoi, afin d’éviter le départ des salariés, ce type de marché autonome produit ses propres règles en leur faveur, leur conférant ainsi un statut particulier. Les relations d’emploi sont donc fondées sur le long terme (Reynaud, 1996).

La mobilité avec l’existence de perspectives de promotion et d’augmentation de salaire constitue le terme essentiel du contrat implicite liant les salariés à son entreprise.

Les marchés internes dépendants des compétences spécifiques de ses salariés connaissent un contrat implicite beaucoup plus étendu que dans les autres entreprises. Ces règles particulières s’expliquent par un besoin stratégique de fidélité des salariés.

Ainsi, on peut en conclure que la mobilité est une source de satisfaction et de motivation durable dans la mesure où elle développe de nouvelles perspectives de carrière et enrichit le contenu en travail. La mobilité, en tant que modalité positive de la carrière, est un élément de satisfaction et donc de fidélisation des salariés.

Comme le note Abraham (2002), si le marché interne du travail est actif et les connaissances sont tacites, les salariés seront fidèles, et par conséquent les connaissances resteront dans l’entreprise.

En revanche, on peut également noter qu’en tant qu’un des termes du contrat implicite, la mobilité peut entraîner de la « dissatisfaction » (Herzberg, 1971) si l’entreprise ne met pas en œuvre tous les moyens pour la favoriser.

Si la mobilité, source de motivation et de fidélisation, est un facteur de performance, une autre dimension de la mobilité est également stratégique pour l’entreprise et les salariés : la gestion des compétences.

La mobilité, outil de gestion des compétences

Si la connaissance est au cœur de la performance comme l’explique certaines théories managériales, les politiques de mobilité deviennent des leviers d’action pour gérer ces compétences, ce qui explique leur enjeu stratégique tant pour l’entreprise que pour ses salariés.

La mobilité, outil de développement et de transfert des connaissances

L’évolution de l’environnement, la dématérialisation du travail et le développement du travail collectif sont autant de facteurs qui influencent les politiques compétences dans les entreprises.

En effet, la recherche de la performance qui passe par une « performance organisationnelle d’interface » va laisser émerger un modèle de la compétence fondé sur les aptitudes cognitives, la capacité à communiquer et à s’intégrer avec les autres (Zarifian, 2001).

Campion, Cheraskin et Stevens (1994) ont ainsi montré que la mobilité favorise l’apprentissage et l’accumulation des connaissances. Ainsi, en variant ses expériences, un salarié augmente son professionnalisme tout en évitant l’immobilisme qui peut démotiver et être sclérosant.

Dans la même lignée, Mallet (1995) explique que la mobilité favorise la capitalisation des connaissances en permettant des échanges d’expériences.

De plus, la mobilité favorise le brassage des salariés et élargit les « rencontres » (Romalaer, 2000). Or, le transfert de connaissances au sein de l’entreprise passe bien par un « brassage » des individus, permettant la diffusion des savoirs au sein de l’organisation.

Mais pour que le transfert soit efficace, il est généralement nécessaire de codifier les connaissances afin de faciliter la diffusion. La mobilité ne peut donc assurer ce rôle de transfert qu’à condition que des dispositifs de formalisation des connaissances soient mis en place.

Certains chercheurs vont au-delà en remarquant les similitudes entre le processus de mobilité et celui de transfert de connaissances (Notais, 2005). Ces deux processus présentent des caractéristiques communes notamment au niveau de certaines étapes de leur décomposition.

Un des objets de la mobilité est de répondre à un besoin en termes humains ; il s’agit de trouver la meilleure adéquation entre un poste à pourvoir et les ressources présentes dans l’entreprise.

De la même façon, le transfert de connaissance cherche à répondre à un besoin par les connaissances existant au sein de l’entreprise (Szulanski, 2000). Ainsi la mobilité comme le transfert de connaissance ont le même caractère d’ « adéquation » entre un besoin de l’entreprise et la présence de compétences chez un salarié.

Si le transfert de connaissances est important pour l’entreprise et la pérennité des savoirs, la mobilité en tant qu’outil de gestion des connaissances présente un autre intérêt stratégique à la fois pour l’entreprise et pour les salariés : l’employabilité.

Développer l’adaptabilité et l’employabilité des salariés

La mobilité, facteur de développement des salariés

Dans son rapport à la Commission Européenne (2001), un groupe de travail rapporte que 80% des compétences actuelles deviendront obsolètes d’ici 10 ans, tandis que dans le même temps, 80% de la main-d’oeuvre aura des qualifications désuètes ».

L’évolution des compétences et la mutation rapide du travail sont des réalités de plus en plus présentes aux yeux des salariés et des entreprises. Les salariés, conscients de l’état de plus en plus instable du marché de l’emploi, s’intéressent aux nouvelles compétences émergeantes et aux orientations qu’ils peuvent prendre.

Ils savent que leur formation initiale et le choix de leurs études ne conditionnent plus l’ensemble de leur carrière. Par ailleurs, contrairement à ce que l’on a pu penser, il n’y a plus aujourd’hui d’adéquation parfaite entre la formation et le métier (Merle, 1999).

Les salariés, parce qu’ils sont les premiers concernés, mais également les autres acteurs de l’entreprise, savent que qu’il est nécessaire de continuer à évoluer et à se former. Pour évoluer, il est donc nécessaire de changer de travail ou d’environnement.

Comme l’explique Michel (1993), la mobilité horizontale poursuit, sur le long terme, un objectif d’adaptabilité des ressources humaines, l’objectif étant de développer le potentiel des salariés qui peuvent acquérir d’autres compétences sur de nouveaux emplois.

Ainsi, la mobilité est une condition de l’évolution professionnelle. Elle est souvent accompagnée d’une formation qui permet d’aider au changement et à la transition.

La mobilité en tant que facteur d’évolution engendre plusieurs conséquences positives.

Tout d’abord, le salarié continue à développer ses capacités d’apprentissage, son adaptabilité. On entend par adaptabilité la faculté de « s’adapter aux circonstances, tout en favorisant l’innovation et la créativité ».

Or, la théorie de l’entreprise qualifiante fait de la capacité d’une organisation à apprendre, la principale source de compétitivité (Amadieu et Cadin, 1996). La mobilité, en favorisant les apprentissages individuels et collectifs, et en développant une logique de professionnalisation est un facteur essentiel de cette capacité à apprendre.

Ensuite, l’autre aspect positif concerne le salarié lui-même. En effet, le salarié mobile développe son « employabilité » dans la mesure où la mobilité stimule l’acquisition des compétences. Mais la définition de l’employabilité a évolué au cours du temps.

Traditionnellement, l’employabilité se mesurait en évaluant la distance entre les compétences effectives de l’individu et celles nécessaires pour exercer un emploi. Il s’agissait alors d’orienter les salariés vers des programmes d’aides à la formation et à l’accompagnement, programmes visant à « réduire cet écart ».

Mais, dans un environnement où la capacité de trouver un emploi dépend principalement de l’état du marché du travail, cette notion de distance n’es plus suffisante pour définir l’employabilité. Comme le montre Michel Ducotterd (2002), il faut aujourd’hui tenir compte de trois aspects pour comprendre le concept d’employabilité :

  • « L’employabilité comme performance escomptée vis-à-vis du marché du travail qui vient en parallèle aux pratiques accentuées des C.D.D. »,
  • « L’employabilité comme capacité d’initiative de l’individu, en relation avec le développement du thème des compétences et sa notion de capital accumulé »,
  • « L’employabilité « interactive » signifiant la capacité de l’individu à obtenir un emploi ou à s’y adapter».

Ainsi, la mobilité permet de développer l’employabilité des salariés en jouant sur les différents aspects. En effet, la mobilité participe au développement des compétences, des capacités d’apprentissage et de l’adaptabilité.

Par conséquent, l’individu mobile est plus apte à obtenir un emploi ou à s’y adapter ; en étant plus compétent et polyvalent, il accroît sa capacité d’initiative et de créativité.

Enfin, étant plus adaptable, le salarié mobile permet à l’entreprise d’être plus flexible et de se s’adapter au marché. La mobilité est alors source de performance.

Pour Hategekima (2004), la mobilité représente la seconde dimension mesurée de l’employabilité (changement de poste, de service ou d’entreprise, de lieu géographique).

La mobilité, outil de gestion des compétences
Figure : Les principales dimensions de l’employabilité des salariés (Hategekima, 2004)

Comme nous venons de le voir, la mobilité est intéressante pour l’entreprise dans la mesure où elle permet d’accroître les compétences présentes dans l’organisation. Mais elle est aussi stratégique pour les salariés.

En effet, le salarié qui développe son employabilité augmente sa valeur aux yeux de l’entreprise. Comme le souligne Harlé (2003), le salarié connaissant sa « valeur ajoutée », se protège en partie contre le risque de licenciement et est davantage en mesure d’anticiper ce risque.

Pour Dent (1995), un salarié connaissant ses compétences et son intérêt pour l’entreprise est en mesure de négocier plus facilement une promotion ou un plan de mobilité. Or, cette valeur ajoutée correspond à l’employabilité et à l’adaptabilité de l’individu.

La mobilité, moyen de lutte contre l’insécurité de l’emploi

Jusque dans les années 70, la relation de travail entre un salarié et un employeur avait un caractère stable et de long terme. L’employeur garantissait une certaine sécurité de l’emploi à ses salariés.

Depuis, le marché du travail est devenu de plus en plus flexible et instable. Comme nous avons vu précédemment, la structure des entreprises s’est transformée, offrant moins de perspectives de carrière que par le passé. Ainsi, l’engagement de l’employeur ne se fait plus sur les possibilités de promotion mais sur des opportunités de mobilité professionnelle.

Mais le contrat implicite entre l’entreprise et ses salariés a également changé à un autre niveau, i.e. en ce qui concerne la sécurité de l’emploi. Les entreprises reconnaissent qu’elles ne peuvent plus garantir l’emploi sur le long terme. A défaut de pouvoir assurer une sécurité de l’emploi, beaucoup d’entreprises s’engagent à développer l’employabilité de leurs salariés.

Pour développer cette employabilité, l’entreprise va offrir des formations permettant de développer non seulement des compétences internes ou spécifiques à l’entreprise, mais aussi des compétences générales ou transférables sur le marché de l’emploi. Mais pour que cette employabilité soit effective, la formation doit être couplée à la mobilité afin de mettre en application les nouvelles compétences.

Les salariés doivent donc s’informer, se former et accepter la mobilité afin de trouver de nouvelles orientations capables de leur offrir des possibilités d’embauche en interne ou en externe. Le but est d’augmenter leur « valeur marchande » afin qu’ils puissent trouver un autre emploi en cas de restructuration et de licenciement collectif (Finot, 2000).

Dans cette relation, si l’employeur s’engage à réunir toutes les conditions pour développer les capacités des salariés à occuper un autre emploi, les salariés ont, quant à eux, la responsabilité d’être mobiles et de développer leurs compétences afin d’anticiper de futurs changements organisationnels.

Stimuler la mobilité, c’est aussi sensibiliser les salariés aux évolutions des compétences et du marché de l’emploi interne et externe. Il s’agit de les préparer, de façon continue, à gérer leur avenir et leur carrière dans un environnement instable et incertain (Peretti, 2001).

On remarque ainsi, que la mobilité est au cœur du contrat implicite liant l’entreprise à ses salariés à un double niveau. Les employeurs s’engagent sur la mobilité, d’une part, parce qu’elle constitue une issue au rétrécissement de la ligne hiérarchique et au plafonnement des carrières, et d’autre part, parce qu’elle est gage d’employabilité et permet de lutter contre l’insécurité de l’emploi.

L’employabilité en tant que protection contre le licenciement et le chômage, mais également en tant que « valeur marchande » dans l’entreprise est aujourd’hui très recherchée par les salariés (Shimon et al., 2002). Ils sont prêts à faire de nombreux efforts pour se maintenir adaptable et mobiles.

En contrepartie de ces efforts, les salariés qui développent leur employabilité, attendent une récompense sur le plan de l’épanouissement personnel ou en termes d’évolution professionnelle.

En effet, l’individu qui se forme et évolue cherche à exercer un poste plus intéressant aussi bien au niveau du contenu, du statut ou encore du salaire. Des possibilités de formation et d’évolution professionnelle dépendront l’implication et l’engagement du salarié.

La mobilité, pilier de la gestion prévisionnelle

Une politique de mobilité représente également un enjeu stratégique en raison de sa dimension prospective. En effet, le maintien de l’avantage concurrentiel passe non seulement par la maîtrise des compétences clés actuelles mais également des compétences clés futures.

L’innovation et la satisfaction de nouveaux besoins de la clientèle nécessitent le recours à de nouvelles compétences qu’il faut savoir maîtriser. Or, pour acquérir ces nouvelles compétences, l’entreprise a le choix de recourir au marché externe en recrutant de nouveaux salariés ou de former en interne des salariés susceptibles de les acquérir.

C’est dans cette logique que la politique de mobilité va permettre d’anticiper les besoins futurs de l’entreprise en termes de compétences et donc d’adapter le plan de formation en conséquence. En ce sens, la politique de mobilité est un des piliers de la Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences (GPEC).

La mobilité comme la formation sont des leviers d’action pour répondre aux décalages détectés entre emplois actuels et emplois futurs. Là où la formation agit qualitativement sur les compétences des salariés, la mobilité agit sur la répartition quantitative des ressources humaines en fonction de la stratégie de l’entreprise et les souhaits des individus quant à leur carrière.

La mobilité interne permet ainsi un meilleur ajustement entre les ressources présentes dans l’entreprise et ses besoins futurs. La mobilité serait donc un facteur d’optimisation et de performance.

Mais pour anticiper les besoins futurs de l’organisation, un des éléments essentiels d’une politique de mobilité est la connaissance et le repérage des compétences actuelles et du potentiel de chaque salarié afin de déterminer quel type de formation lui attribuer.

Cela passe également par une identification des « métier d’avenir » et des « métiers en déclin », l’objectif étant d’amener les travailleurs occupant les premiers vers les derniers. La GPEC apparaît ainsi comme le moyen d’anticiper les reconversions et de redéployer les activités afin d’éviter les restructurations brutales.

Pour réaliser cette identification des besoins, de nombreux outils sont développés (Cf. supra). Une fois l’analyse réalisée, s’engage ensuite le processus de communication et d’information sur les perspectives offertes aux salariés. La mobilité permet donc de rationaliser et d’orienter les effectifs vers les besoins de l’entreprise.

Une politique de mobilité est donc source de performance non seulement parce qu’elle oriente et développe les compétences au sein de la firme mais également parce qu’elle oblige à un recul sur les compétences clés ; pour Ortega (2001), une politique de mobilité permet à
l’entreprise de mieux apprécier les compétences de ses salariés et offre ainsi la possibilité de mieux les maîtriser au niveau de leur apprentissage et de leur pérennité dans l’entreprise.

Abraham (2003b.) souligne ce double facteur de performance en considérant que l’enjeu de la mobilité réside dans sa capacité à générer des « ressources rares et inimitables car co-construites par la rencontre des acteurs dans l’entreprise ».

Dans la même veine, les théories de la Ressource Based View expliquent que la fonction ressources humaines en développant et en maintenant des compétences rares contribue à la création de valeur (Barney, 2001 ; Barney, 1996).

Les enjeux de la mobilité interne : enjeux positifs et enjeux négatifs
Synthèse des enjeux positifs de la mobilité

Des freins à la mobilité professionnelle (les enjeux négatifs de la mobilité professionnelle)

Lorsque l’on considère la gestion de la mobilité, la ressource allouée n’est plus simplement le travail au sens d’un service apporté par le salarié, mais le salarié lui-même. La gestion de la mobilité fait intervenir le salarié en tant qu’individu rationnel. Cette personnification du facteur travail pose toute la difficulté de son analyse en tant que ressource.

Comme nous avons pu le voir, les règles du jeu de mobilité interne sont différentes de celle d’un recrutement externe classique. Puisque d’une part l’entreprise connaît le salarié, et d’autre part, le salarié peut connaître assez aisément les conditions du marché du travail, l’asymétrie d’information est réduite des deux cotés de la relation.

Une autre différence tient au nombre d’acteurs présents dans la relation. Ainsi, en plus de l’entreprise et du candidat, d’autres acteurs interviennent comme les supérieurs hiérarchiques cédant et recrutant, ou encore les gestionnaires de carrière.

Enfin, le salarié en interne a un degré de flexibilité variable dans la mesure où la mobilité est plus ou moins volontaire et plus ou moins bien acceptée. C’est pourquoi, les entreprises mettent l’accent de plus en plus l’accent sur la phase négociation des politiques de mobilité interne.

La mobilité, processus difficile à gérer

La difficile tâche des conseillers d’orientation

Les emplois deviennent multiformes et nécessitent de plus en plus des compétences nouvelles et transversales. Cette évolution est liée au changement de l’environnement qui devient instable et de la structure qui s’y adapte.

Il devient difficile de cerner le contour des métiers, ce qui rend les parcours de mobilité d’autant plus complexes. La conséquence principale concerne les conseillers d’orientation et les responsables RH.

Censés être à l’interface des services et avoir une vision globale de l’entreprise, ils ont pour mission d’orienter et d’informer les salariés des opportunités et des évolutions des métiers.

Le problème vient du fait que ces « experts » ont de plus en plus de mal à connaître l’ensemble du paysage des métiers, filières et formations possibles. Il leur devient difficile de donner des conseils sur des métiers en évolution permanente, qu’ils ne connaissent plus réellement (Loss, 2006).

De plus, les outils, loin d’être exhaustifs, ne sont plus la solution pour faire face au nombre de parcours et de trajectoires possibles. Les points de repère des gestionnaires de carrière perdent de leur pertinence face à l’infinité des possibilités.

Pour remédier à ce problème, il existe différentes approches. Pour certains, il convient d’adapter les outils pour les rendre plus transversaux. Les référentiels compétences et les fiches de l’observatoire des métiers doivent ainsi développer des navigateurs qui permettent de s’orienter à partir des éléments renseignés.

D’autres proposent une démarche d’apprentissage de l’orientation, appelée l’ « approche éducative ». Au lieu de dire au salarié ce qu’il peut ou doit faire, il s’agit de lui apprendre à s’orienter pour qu’il puisse s’adapter seul au changement

Le coût d’une politique de mobilité difficilement estimable

Du fait qu’elle diminue l’asymétrie d’information défavorable à l’entreprise et qu’elle facilite la période de socialisation, la mobilité interne réduit le coût du recrutement par rapport au coût de recours au marché externe.

C’est pour cette raison que les entreprises choisissent généralement de donner la priorité au marché interne pour tout nouveau recrutement, le recours au marché externe n’étant qu’une solution à l’absence de compétences précises au sein de l’entreprise.

Mais les entreprises favorisent également la mobilité pour maintenir leur compétitivité en rendant les ressources humaines adaptables et flexibles. Mais ce retour sur investissement est difficilement évaluable surtout à court terme.

Mais on peut estimer que l’investissement en capital humain a un retour sur investissement supérieur dans le cadre d’une politique de mobilité.

En effet, la mobilité contrairement à une simple formation implique un changement d’emploi, ce qui permet d’expérimenter les nouvelles compétences acquises. Comme le montre Ichniowski, Shaw et Prennushi (1994), le lien entre formation et productivité est d’autant plus fort si elle s’accompagne d’un changement dans l’organisation du travail.

Malgré la valorisation de la mobilité et notamment celle réalisée par les directions, il n’en reste pas moins que les politiques de mobilité occasionne un certain nombre de charges et de risques. Mais, tout comme les gains, les coûts réels d’une politique de mobilité sont difficiles à estimer.

En effet, si les primes de mobilité, les « sur salaires » ou encore les frais de formation sont facilement identifiables, les coûts indirects et les « coûts cachés » le sont nettement moins.

Ainsi, les périodes d’intégration avec les mises en situation ainsi que le temps passé en tutorat sont difficiles à évaluer globalement. A ces dépenses, on peut également ajouter tous les frais liés à l’information et à la communication, qui sont là encore plus ou moins faciles à comptabiliser.

Campion, Cheraskin et Stevens (1994) ont mis en évidence, comme effets négatifs de la mobilité, une augmentation de la charge de travail, une baisse de la productivité dénoncée par les salariés non mobiles ainsi qu’une baisse de la satisfaction et de la motivation des services touchés par les mutations.

La charge de travail augmente pour l’équipe restante ou les collègues en raison d’un double facteur. Tout d’abord, le salarié mobile n’est pas toujours remplacé immédiatement ; il s’agit donc de fournir le même travail avec moins d’hommes.

En outre, s’il est remplacé, il faut passer du temps à former le nouvel arrivant, ce qui augmente, de fait, la charge de travail. Ainsi, la mobilité nécessite des moyens en temps, en personnel chargé de l’organiser, en formation. De la même façon, deux facteurs expliquent la baisse de satisfaction de l’équipe perdant un membre.

Tout d’abord, si le salarié mobile connaît une promotion, les autres membres de l’équipe peuvent le jalouser ou ressentir un manque de confiance de la part de l’entreprise, ce qui va entraîner une perte de satisfaction des salariés concernés.

D’autre part, le départ d’un salarié considéré comme compétent et à potentiel va également nuire à la satisfaction des membres de l’équipe.

Une perte de satisfaction associée à une augmentation de la charge de travail explique la baisse logique de la productivité des salariés non mobiles.

En termes de risques, la mobilité suppose l’éclatement des équipes, la disparition éventuelle de compétences ou encore une perte des acquis d’expérience.

Les risques perçus par les salariés

Le second type d’obstacle à la mobilité tient aux réticences des salariés pour qui la mobilité est perçue comme un risque. Il existe toute une série de craintes liées à des facteurs psychologiques et culturels (Abraham, 2003b).

Le salarié peut craindre de réaliser de moins bonnes performances, de ne pas être compétent dans ses nouvelles attributions, de ne plus être capable de s’adapter à un nouvel environnement et finalement d’en être pénalisé.

Ce type de réticences existe d’autant plus que l’entreprise valorise essentiellement la performance et ne tolère pas le risque d’erreur. Dans ce type d’entreprise, la mobilité est naturellement puisque le salarié mobile ayant peur d’être moins performant dans son nouveau poste craint de réduire son niveau de rémunération dans la mesure où celle-ci est généralement indexée sur la performance.

De ce constat, on peut en déduire que les entreprises qui valorisent uniquement l’expertise et la performance, indirectement, découragent et dévalorisent la mobilité. Mais si d’un côté, l’expertise et, de l’autre, la mobilité sont sources de performance, se pose alors une véritable question concernant la façon de concilier les deux facteurs de performance.

D’autres freins psychologiques à la mobilité peuvent être cités. En plus de la peur, elle peut être source de doute et de perte de confiance en soi dans la mesure où le salarié sort de ses repères.

Par ailleurs, le salarié mobile peut craindre de prendre une mauvaise orientation de carrière, d’être infidèle à son ancien supérieur ou à son équipe ou encore d’être mis dans une voix de sortie ou à l’écart.

Mais si la mobilité est un risque pour le salarié, celui-ci doit être compensé par une augmentation de sa rémunération ou de ses responsabilités, par une plus grande sécurité de l’emploi, ce qui n’est pas toujours le cas (Osterman, 2000).

L’émergence de conflits d’intérêt

La nécessité de négocier

Une des caractéristiques originale de la mobilité interne tient au fait qu’elle implique un grand nombre d’acteurs. La décision d’un changement de poste ou de responsabilités concerne à la fois le salarié, le supérieur hiérarchique, éventuellement l’équipe de travail, ainsi que les responsables de la gestion des carrières ou des consultants extérieurs.

Comme nous l’avons vu les acteurs sont co-responsables de la décision de mobilité (Maincent et Thierry, 1980). Galambaud (1991) ajoute que « si chaque salarié est acteur de sa mobilité, directions d’entreprise et responsables hiérarchiques, chacun de leur côté, […] sont aussi acteurs de la mobilité de leur personnel ».

Ainsi, la décision de mobilité est l’occasion d’une confrontation entre les stratégies individuelles des acteurs et peut être source de conflits.

L’existence d’un grand nombre d’acteurs aux objectifs divergents implique la mise en place de procédure de négociation. Le coût de négociation diffère de celui encouru lors du recrutement (Papaix, 2003).

En effet, lors du recrutement, le salaire d’embauche s’apparente à un prix de marché, dont l’entreprise est preneuse et ne peut influencer à la baisse. En revanche, lors du recrutement interne, les négociations sont plus longues puisqu’elles impliquent davantage d’intérêts, et n’obéissent pas toujours à la rationalité économique.

L’émergence de stratégie de non révélation de l’information

Lorsqu’un salarié quitte ou arrive dans une équipe de travail, c’est le reste de l’équipe qui en est pénalisé, tout du moins au début. C’est ce qui explique qu’aussi bien le supérieur hiérarchique cédant que le supérieur hiérarchique recrutant exercent des freins à la mobilité.

En effet, chacun d’eux cherche à s’entourer de personnes compétentes et expérimentées afin de minimiser le risque de moins bonne performance. Ainsi, le supérieur hiérarchique cédant va freiner le départ de ses collaborateurs et le supérieur recrutant ne va pas encourager l’arrivée de nouveaux potentiellement facteur de mauvaises performances.

La capacité à intégrer de nouveaux arrivants varie selon les équipes et est fonction du taux de rotation des salariés ainsi que des caractéristiques du salarié remplacé.

En effet, plus un groupe est habitué à accueillir des nouveaux, plus la période d’intégration sera rapide et facile. De même, plus le salarié remplacé était apprécié et ancré dans son ancienne équipe, plus l’intégration du nouveau sera longue.

Toujours est-il que pour les deux types de supérieurs, la mobilité est synonyme de désorganisation, de surcroît de travail à la fois pour eux et pour le reste de l’équipe.

C’est la raison pour laquelle certains supérieurs cédants essayent de contourner la difficulté en cachant les talents de leurs subordonnés compétents pour mieux les conserver au sein de leur équipe.

C’est aux pratiques de GRH de limiter cet effet pervers en intégrant, par exemple, dans l’évaluation des managers, des critères de performance concernant leur capacité à développer les compétences de leurs collaborateurs et à encourager leur mobilité.

Certaines entreprises cherchent à limiter le frein des managers en rendant la mobilité obligatoire dès qu’elle a été approuvée par un supérieur hiérarchique ou un responsable RH. Elles fixent parfois le délai de mise à disposition dans le nouveau poste.

On peut aussi imposer aux managers des objectifs en termes d’accueil de nouveaux arrivants. C’est notamment le cas lors de redéploiements d’activités ou d’effectifs : les managers des sites d’accueil sont tenus d’accepter un certain nombre de personnes volontaires ou reconverties.

Le problème des entités autonomes

Dans les grands groupes, il existe généralement plusieurs entités dont le mode de fonctionnement est assez autonome. Ainsi, les différentes directions opérationnelles sont cloisonnées et ont des pratiques de mobilité, des métiers ou des cultures qui leur sont propres.

Ce cloisonnement et cette indépendance constituent un frein à la mobilité inter direction, chacune des directions n’ayant que très peu de contacts avec les autres, et cherchant à conserver en interne les individus les plus performants. On assiste alors à des hiérarchies qui refusent la mobilité de l’une à l’autre des entités.

Pour résoudre ce type de problème, il est important de mettre en place une démarche globale de gestion de la mobilité en impliquant les différentes directions opérationnelles.

Au niveau du management, il est aussi essentiel de mettre en place une direction de la mobilité qui ait du pouvoir sur toutes les entités autonomes afin de réduire le cloisonnement et stimuler la solidarité entre les directions

Conclusion

Si la mobilité joue un rôle stratégique pouvant différer selon les entreprises, un caractère de la mobilité demeure constant. En tant que processus négocié ou co-construit, la mobilité présente un certain nombre de conséquences positives comme la fidélisation, la motivation, la performance.

Mais elle présente également un certain nombre de risques et de freins qui donnent aux outils et aux pratiques de la mobilité tout leur enjeu. C’est pourquoi, nous allons dans un second temps nous intéresser aux individus concernés par la mobilité et aux pratiques qui leur sont consacrées

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