Les modes de direction

C’est le mode de direction qui apparaît spontanément lors de la création d’une entreprise.

voici les modes de direction que vous allez apprendre dans cet article :

I- La direction scientifique du travail

L’organisation scientifique du travail a pour but de rationaliser le travail et d’accroître le rendement individuel. Elle est basée sur :

  • La séparation des tâches de conception, d’exécution et de contrôle (encore appelée division verticale du travail) ;
  • La coordination du travail par les ingénieurs et la maîtrise ;
  • La parcellisation des tâches : une tâche se réduit à une opération unique et simple, dont le temps a été préalablement défini, afin d’éviter les pertes de temps et améliorer la productivité. La parcellisation est aussi appelée division horizontale du travail.

L ‘organisation scientifique du travail s’accompagne :

  • D’un système de rémunération fondé sur le rendement, afin d’inciter le salarié à augmenter constamment ses rendements ;
  • D’une conception précise des postes de travail pour optimiser le travail des salariés
  • D’une sélection des salariés sur leurs compétences à accomplir les tâches qui leurs seront confiées
  • De la mise en place de superviseurs (contrôleurs) chargés de vérifier la correcte exécution des tâches dans le temps imparti.

L‘enrichissement des tâches

Pour remédier aux effets pervers du taylorisme, les tâches ont été enrichies. Le salarié se voit, désormais proposé de mettre en œuvre des compétences diverses, d’être responsable de son poste de travail et de sa mission, de donner du sens à sa tâche, d’avoir une certaine autonomie et d’être informé sur son rendement et son efficacité. L’enrichissement des tâches permet d’améliorer la motivation du salarié.

II- La centralisation de la direction

La direction centralisée est caractérisée par la concentration du pouvoir de décision entre les mains d’un nombre limité de personnes de la direction générale ; c’est l’insuffisance des délégations de pouvoir.

Inconvénients :

  • le manque d’autonomie, donc déresponsabilisation ;
  • la lourdeur des structures dans la communication ;
  • un manque d’implication du personnel ;
  • le risque de décision non adapté.

Avantages :

  • l’organisation est efficace : grande cohésion entre les décisions prises et la stratégie choisie par la direction générale (ex. : l’armée) ;
  • une ligne hiérarchique efficace : les décisions prises sont exécutées et appliquées ;
  • les responsables sont clairement identifiés,

III- La décentralisation de la direction

La décentralisation est la délégation du pouvoir de décision à des échelons hiérarchiques inférieurs, La décentralisation regroupe 2 éléments : la délégation du pouvoir de décision et l’autonomie des unités.

Avantages :

  • accroît la motivation et la satisfaction du personnel ;
  • accroître la qualité des décisions prises (décisions mieux adaptées) ;
  • favorise l’initiative et la créativité dans l’entreprise ; c’est aussi un facteur d’innovation ;

Inconvénients :

  • risque d’incohérence ;
  • certaines décisions ne sont pas analysées du point de vue de leurs conséquences ;
  • le subordonné peut privilégier le court terme au long terme ;
  • risque de prises de décisions qui s’éloignent de la ligne stratégique établie par le directeur général.

Pour Mintzberg, il existe 4 formes de décentralisation :

  • la décentralisation verticale : délégation du pouvoir aux échelons hiérarchiques qui sont supposés être mieux placés pour prendre des décisions plus adaptées à l’environnement de l’entreprise.
  • la décentralisation horizontale : pouvoir de décision délégué hors hiérarchie à des experts, conseillers, spécialistes … situés en dehors de la ligne hiérarchique mais seulement pour certains types de décisions. D’où, la constitution d’un « staff » et apparition d’une technostructure dans l’entreprise.
  • la décentralisation sélective : répartition des décisions entre la direction (stratégiques) et la ligne hiérarchique (opérationnelles).
  • la décentralisation globale : le pouvoir de décision est transféré en totalité à un organe déterminé chargé de prendre l’ensemble des décisions (une filiale, par exemple).

IV- La direction par objectifs (DPO)

Ce mode de direction est apparu dans les entreprises américaines dans les années 60.

L’entreprise est dirigée selon un ensemble d’objectifs à divers niveaux : objectifs stratégiques (fixes au plus haut niveau) et objectifs opérationnels. Ces objectifs sont intégrés dans le système de planification globale de l’entreprise comprenant des plans par fonctions, des programmes par fonctions et des budgets par fonctions.

La direction générale fixe seule les objectifs stratégiques assignés individuellement aux différents responsables.

Une phase de dialogue limitée à l’évaluation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs s’ouvre : soit les responsables acceptent et doivent réaliser les objectifs fixés, soit ils les refusent à cause d’un manque de moyens ; soit la direction générale alloue des moyens, soit elle revoit ses objectifs à la baisse.

La participation dans ce système est limitée puisqu’elle n’intervient qu’à posteriori.

V- La direction participative par objectifs (DPPO)

La direction participative par objectifs est un mode de direction par objectif élargi. Le domaine du dialogue est beaucoup plus large. Les discussions portent à la fois sur les objectifs et sur les moyens de réaliser les objectifs.

La direction participative par objectifs suppose que les objectifs soient fixés avec l’accord du personnel, chaque subordonné doit pouvoir participer à la discussion préalable. Cependant, tous les objectifs ne sont pas négociés.

  • La négociation concerne davantage les objectifs opérationnels que les objectifs stratégiques. La révision des objectifs supérieurs est possible, si leur vision est peu réaliste.
  • La DPPO suppose une bonne formation du personnel, notamment dans le domaine de l’économie et de la gestion.
  • la DPPO favorise le développement de la communication interne et améliore le
    climat social de l’entreprise ;
  • elle contribue à la recherche de la qualité totale dans la mesure où chaque
    individu participe à la négociation des objectifs et est impliqué dans la
    réalisation ;
  • elle favorise le développement d’un projet auquel adhère le personnel ;
  • elle suscite la motivation et la responsabilisation du personnel ;
  • elle exige par contre une bonne capacité de coordination des services.

VI- La cogestion

La cogestion est un modèle de direction allemand. La traduction littérale de cogestion codétermination, c’est à dire déterminer ensemble. Ce modèle a été adopté après la seconde guerre mondiale, au début des années 50.

Il existe 2 systèmes de cogestion :

  • régime particulier et spécial : adopté en 1951, concerne les entreprises sidérurgiques et minières. Négocié entre les syndicats et le gouvernement. Accorde plus de droits aux salariés que le régime général.
  • régime général : né en 1952. S’applique à l’ensemble des entreprises commerciales et industrielles du secteur privé.

La cogestion repose sur une participation indirecte du personnel, exercée par des organes de représentation de celui-ci :

  • Le conseil d’établissement et le conseil d’entreprise sont composés de membres du personnel élus par l’ensemble des salariés âgés de plus de 18 ans.

Ni les représentants de la direction, ni le personnel d’encadrement ne peuvent faire partie de ce conseil. Les syndicats n’ont pas le privilège de la représentation. Ces conseils peuvent s’opposer aux décisions de la direction de l’entreprise si celle-ci viole les lois, les conventions collectives ou les règlements intérieurs.

  • Le conseil économique a un pouvoir consultatif pour toutes les questions concernant les méthodes de fabrication et la situation économique de l’entreprise.
  • L’assemblée générale du personnel à laquelle les 2 types de conseils précédents doivent tenir compte et auxquels ils doivent exposer les actions qu’ils envisagent d’engager.
  • Les conseils de surveillance qui existent dans les sociétés de capitaux et dont 1/3 des membres est désigné par le personnel.

VII- L’autogestion

L’autogestion est apparue dans les sociétés coopératives de production. Ce modèle de l’autogestion a été développé en Yougoslavie.

L’autogestion repose sur le principe de la décentralisation totale et sur le principe de la souveraineté du personnel.

Dans les entreprises autogérées, 3 types de conseils existent :

  • le conseil ouvrier formé par l’ensemble du personnel ;
  • le conseil de direction animé par un directeur ou un secrétaire. Ce conseil est chargé de déterminer les grandes orientations de l’entreprise ;
  • le conseil de surveillance contrôle les activités du conseil de direction.

Les 2 derniers conseils doivent rendre compte de leur activité au conseil ouvrier qui peut remplacer les membres de ces conseils.

VIII- Le toyotisme

Elaboré par le constructeur automobile Toyota, le toyotisme vise à produire dans des délais brefs des biens de qualité qui correspondent aux exigences des clients en limitant les coûts de production. Le toyotisme repose sur:

Le juste-à-temps, qui permet de produire et de livrer un produit juste à temps pour être vendu. La production se fait sans stock, sur commande.

Le juste-à-temps repose sur la technique du kanban : la production d’une pièce est déclenchée après demande de l’atelier auquel elle est destinée.

Le kaizen, qui repose sur le principe de l’amélioration continue, implique tous les salariés, des ouvriers au directeur. C’est une démarche qui ne nécessite ni moyens importants, ni bouleversement brutal des pratiques.

Le partenariat interentreprises, qui consiste à développer de véritables partenariats avec ses sous-traitants.

IX- La direction par la flexibilité

Le processus de production doit s’adapter aux variations de la demande. Cela passe, entre autres, par davantage de flexibilité dans le processus de production.

La flexibilité peut être :

  • quantitative : ajuster le nombre de salariés (embauche, intérim, licenciement, etc.) et le temps de travail (heures supplémentaires, temps de travail annualisé) en fonction des besoins.
  • salariale : le coût du travail peut être fonction des résultats de l’entreprise (rémunération par objectif, primes, intéressement,…).
  • fonctionnelle : les salariés sont polyvalents et peuvent changer de poste de travail en fonction des besoins.
  • externe : certaines tâches peuvent être externalisées, c’est-à-dire confiées à une autre organisation, qui assumera alors les variations d’activité.
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