Les 8 nouveaux rôles des managers

Les nouveaux rôles des managers peuvent se regrouper en rôles et responsabilités ou, de manière moins classique, pourraient se définir comme des missions de leader à la fois gardien et entrepreneur.

Nous les avons regroupés en plusieurs catégories : à la fois responsable de la définition de la vision, de l’appropriation de cette vision par tous et responsable du vivre ensemble ; également gardien de la permanence et du développement des savoirs, de la performance collective et de l’engagement de chacun ; et enfin créatif en étant catalyseur de l’innovation et développeur de talents.

Responsable de la définition de la vision

Le manager du XXIe siècle apporte une vraie vision à ses équipes : enjeux métier, objectifs, gouvernance, engagement et compréhension des complémentarités entre l’IT et le business.

Il intègre une dimension dynamique de la culture de l’entreprise. Celles-ci tiennent compte à la fois des générations renouvelées, des équipes multiculturelles et des demandes des clients transformées.

Le talent du manager de ce début de siècle consiste à avoir la longue-vue sur ses intentions pour développer des actions en cohérence. Pour ce faire, il devra être à l’écoute pour identifier les signaux faibles et les tendances, faire preuve de réactivité pour anticiper les besoins des clients et développer des scénarios innovants et compétitifs.

La gouvernance à mettre en place pour conduire la vision devra être à la fois adaptée au service de l’objectif et suffisamment souple pour être évolutive en fonction d’un contexte potentiellement mouvant.

L’engagement devra être maintenu en permanence au travers d’opportunités à saisir, pour peu qu’elles incitent à l’épanouissement, l’imagination et au dépassement de soi.

La compréhension des enjeux doit être forte et intégrer toutes les dimensions (économiques, politiques, stratégiques, technologiques) des parties prenantes dans une approche systémique qui intègre la complexité.

Enfin le lien entre le business et les technologies de l’information devra être intégré dans le modèle.

Responsable de l’appropriation de la vision par tous

Le manager a une vision du futur pour l’entreprise dans laquelle il intervient. Il doit savoir guider ses équipes dans la direction de ses convictions et, en même temps, faire progresser ses salariés dans les domaines essentiels à maîtriser pour fonctionner dans le monde de demain.

Inspiré, le manager nouveau, par ses convictions et grâce à une pédagogie particulière centrée sur l’explication des choix stratégiques de l’entreprise, peut donner du sens aux actions et ainsi donner envie aux équipes de s’impliquer.

Pour faire comprendre ses décisions, le manager utilisera un discours clair exposant les moyens engagés pour atteindre les objectifs plutôt que la référence à des dédicateurs abstraits (part de marché, objectifs financiers).

Le manager qui partage sa conception de la relation au client et sa vision de l’homme dans l’entreprise facilite l’adoption de ses vues.

En assurant la convergence des objectifs personnels de ses collaborateurs avec ceux de l’entreprise, le manager peut générer leur motivation.

Enfin, la projection vers un futur engageant et valorisant participe aussi de la mobilisation.

Responsable du vivre ensemble

Le nouveau manager fait partager des règles de vie communes : respect, écoute, participation positive.

Il illustre ces règles en se comportant lui-même de manière exemplaire.

Il pratique l’écoute bienveillante.

Il met en place une gouvernance claire, favorisant des règles de fonctionnement déterminées par des usages reconnus et qui facilitent la collaboration transversale.

Il facilite les interactions horizontales et incite au travail en réseau, privilégie le travail en mode projet et promeut la mobilisation de ressources complémentaires issues de divers métiers pour enrichir les échanges collaboratifs.

Il incite à l’entraide en favorisant les résultats coopératifs. Il veille en qualité de médiateur à créer les conditions de la confiance au travers d’une communication transparente. La gestion des tensions internes fait aussi partie de ses attributions.

En se positionnant en facilitateur, il incite à la spontanéité des échanges et contribue à initier de nouveaux codes de communication positifs.

Enfin, en homme de terrain, il veille à la sécurité de ses équipes et des installations et recherche le bien-être de ses forces vives pour leur permettre de trouver, dans leur lieu de vie professionnelle, à la fois les espaces dévolus à la concentration, au travail mais aussi à la détente et à la convivialité.

Garant de la permanence et du développement des savoirs

La gestion des connaissances est au cœur de l’économie du savoir. Les objectifs sont pluriels.

Le manager augmenté doit d’une part travailler à la montée en compétence de ses collaborateurs en les exposant à des missions et des projets de plus en plus élaborés. Il doit développer les savoirs, savoir-être et savoir-faire de ses équipes dans un souci à la fois de progression individuelle, de performance accrue pour l’entreprise et de développement d’expertises sur lesquelles il pourra s’appuyer et capitaliser.

La gestion des connaissances doit s’inscrire dans la durée. Aussi le manager éclairé veillera-t-il à ce que ses équipes, au fil de leurs expériences, capitalisent leurs connaissances soit en les intégrant dans les référentiels formalisés de l’entreprise, soit s’il s’agit d’experts, en les invitant à partager leurs connaissances dans un blog. L’objectif est de faire vivre la base de connaissances et de veiller à la rendre évolutive et accessible, à tout moment et par le plus grand nombre.

Selon un proverbe Peul : « Le savoir est un champ, mais s’il n’est ni labouré, ni surveillé, il ne sera pas récolté. »

Garant de la performance collective

Le manager du XXIe siècle pourrait se définir comme un capitaine ou un entraîneur d’équipe. Il doit à la fois et à chaque instant être stratège et tacticien, organisateur, coach et promoteur du travail en équipe. Il doit savoir décider et donner du feedback dans une approche positive, ouverte et confiante.

Ce pilote d’équipe doit mettre en place un mode de fonctionnement qui permet à la fois à chacun des membres d’exprimer au mieux ses compétences et de les mettre à profit de manière optimisée dans son travail.

La coordination des actions diverses fait partie de ses prérogatives au même titre que la mise en place d’une organisation décentralisée : chacun se sent responsabilisé et en capacité de prendre des initiatives.

Par sa maîtrise des outils collaboratifs, il suit l’activité de manière efficace, en mode « supervision », ce qui lui permet de savoir à quel moment intervenir et quand il doit décider d’arbitrer.

Enfin son engagement est intimement lié au résultat opérationnel tourné in fine vers le client final. Pilote de la performance à court terme, il conserve toujours la longue-vue braquée vers l’horizon.

Garant de l’engagement de chacun

L’engagement de chacun dans l’entreprise ou dans une équipe s’appuie d’abord sur l’exemplarité du manager. Il incarne les valeurs de son entreprise grâce à une éthique irréprochable et il s’astreint à rester proche du quotidien de ses équipes pour les comprendre.

Les outils numériques contribuent à ce rapprochement, permettant aux managers et managés de partager des expériences communes.

L’engagement des équipes est aussi obtenu dès lors qu’elles sont sollicitées pour donner leur avis sur des décisions importantes ou qui les impliquent.

La reconnaissance des progrès réalisés par les équipes est aussi déterminante pour que chacun se sente reconnu. La célébration régulière des réussites et des productions des équipes est essentielle.

Confier des responsabilités à chacun est la meilleure garantie de l’excellence. C’est parce qu’elles disposent des clefs pour agir, que les équipes s’impliquent avec le plus de concentration et de talent. C’est aussi la meilleure façon de leur permettre de s’élever dans tous les sens du terme.

Enfin, pour le manager, savoir partager le leadership, laisser à chacun sa place et savoir changer de rôle en fonction des contextes, savoir écouter, se remettre en question et accepter d’être éveillé, voire éduqué, sur certains sujets par ses équipes, tels sont aussi les comportements que le manager du XXIe siècle doit adopter.

Catalyseur de l’innovation

L’innovation est le carburant du XXIe siècle. Sa recherche s’applique aussi bien au manager luimême, qu’à ses équipes.

Le manager aura à cœur de chercher à améliorer l’existant, d’innover dans les façons de travailler avec ses équipes, mais aussi d’expérimenter la détermination de nouveaux objectifs ou l’utilisation de nouveaux outils.

Le risque inhérent aux changements doit aussi être assumé par lui et ses équipes dirigeantes, tout en étant valorisé. Le monde vers lequel nous avançons est une terra incognita : sans prise de risque, pas de nouveau monde en perspective.

Pour les équipes du manager, dans une même logique, l’encouragement de l’expérimentation et l’incitation à l’émergence de nouvelles idées doit être une constante. La stimulation de la diversité des talents de chacun, leur développement et la valorisation des différences constitue aussi un axe de croissance important. Le recrutement de profils variés est un critère à soigner.

Développeur de talents

Offrir à ses équipiers un cadre d’expression et d’épanouissement en développant leurs potentiels, compétences et expertises, telle est une autre des actions qui incombe au nouveau manager.

Ainsi, il sait promouvoir en interne ses équipes sur la base de critères transparents.

Il cherche aussi, avec constance, à sensibiliser les « hommes » aux enjeux liés au développement de l’informatique en lien étroit avec le business et ce, quelles que soient les fonctions occupées.

Il veille à ce que ses équipes puissent se former et disposer du temps nécessaire pour en intégrer pleinement les acquis.

Il accompagne le développement de ses collaborateurs en leur confiant des tâches valorisantes, en les laissant prendre des décisions, dans un objectif d’empowerment. Il recherche l’exposition à des expériences pédagogiques enrichissantes.

Il propose un processus d’évaluation complet qui intègre à la fois l’appréciation individuelle et collective.

Il apporte du soin aux lieux de vie professionnels et propose le décloisonnement des espaces de travail.

Conclusion

Il est important de noter que ces nouveaux rôles ne remplacent pas les responsabilités traditionnelles du manager, telles que la planification, l’organisation et le contrôle des activités. Ils viennent plutôt compléter ces responsabilités pour répondre aux besoins d’un environnement de travail en constante évolution.

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