les spécificités de contrôle de gestion dans les PME

Les PME disposent d’un portrait vraiment spécifique par rapport aux autres catégories d’entreprises. Les caractéristiques essentielles qui conditionnent à la fois la nature de son organisation et son mode de fonctionnement qu’on a déjà présenté dans cet article synthétisent un peu la réalité, mais elles pourraient jouer un rôle important sur le design du système de contrôle de gestion qui y est mis en place.

les spécificités de contrôle de gestion dans les PME sont en nombre de 6 :

Spécificité du dirigeant

Le dirigeant joue un rôle particulier sur la pratique de contrôle de gestion. En effet, le dirigeant centralise le pouvoir de prise de décision et refuse de déléguer cette tâche. Donc, il y a moins de partage d’informations et donc le système du contrôle de gestion ne sera pas enrichi par la quantité suffisante d’information et par conséquent les résultats ne seront pas fiables.

Ainsi, en analysant les systèmes de gestion des PME, Chapellier (1997) a démontré que le profil du dirigeant influence la nature des pratiques du contrôle de gestion mis en place au sein des PME. De plus, de nombreux auteurs décrivent que la formation de base du dirigeant à une influence sur le contrôle de gestion dans les PME.

Lavigne (2002) affirme que la nature de la formation du dirigeant influence la formalisation des outils de gestion dans les PME.

Abi-Azar (2006) écrit que le type de formation du dirigeant a un effet sur le rôle et la place du contrôle de gestion.

Chapellier et Hamadi (2012) concluent que le dirigeant ayant une formation en gestion dispose d’un système de contrôle de gestion plus complexe.

Tandis que Davila (2005) souligne l’influence des priorités du dirigeant dans l’implémentation de contrôles de type traditionnelle ou renouvelé selon la typologie de Marchenay (1988).ainsi, selon Boisvert Les caractéristiques du dirigeant PAC rejoignent les caractéristiques du contrôle de gestion traditionnelle qui est a posteriori directif et surveillé. De l’autre côté, les caractéristiques du dirigeant CAP rejoignent les caractéristiques du contrôle de gestion renouvelé est participatif, a priori, motivé.

Dans ce contexte, le dirigeant a une influence considérable sur le contrôle de gestion en général et l’existence du contrôle de gestion en particulier

Spécificité environnementale

L’environnement des PME caractérisé par un degré de perturbation élevée a un impact sur la forme et le fond du système de contrôle de gestion ; elles ne lui permettent pas d’être évolutif comme elle le rend informel et rigide. Weterhouse et Tiessen, 1978 affirment que sous des conditions d’incertitude élevée, les systèmes de contrôle reposent sur la surveillance des résultats et la socialisation des membres de l’organisation.

Otley, 1978 Dans un environnement externe de plus en plus hostile et turbulent, les organisations ont recours aux contrôles formels basés sur les budgets traditionnels. Merchant (1990) a constaté une relation entre l’incertitude de l’environnement et la pression d’atteindre les objectifs financiers.

Reid et Smith (2000) montrent que les périodes de crises, dues principalement aux différentes forces de l’environnement, ont un impact sur l’évolution des systèmes de contrôle.

Kabwigiri et Van Caillie (2007) indiquent, quant à eux, que l’incertitude perçue par le dirigeant n’intervient pas dans l’explication de la nature (traditionnelle ou non traditionnelle) des contrôles implémentés. Par contre, elle a une influence sur la mise en place de systèmes de contrôles informels et sur la flexibilité avec laquelle ils sont exercés.

Spécificité Organisationnelle

Plusieurs auteurs ont démontré qu’il y a une forte corrélation entre la taille et le design du système de contrôle de gestion. Khandwalla, (1972) affirme que plus l’organisation est grande, plus elle tend à utiliser un système d’information et de contrôle sophistiqué.

Notons aussi que Bajan-Banaszak (1993) et Nobre(2001) ont mis en évidence l’évolution du rôle du contrôleur de gestion en contexte PME au fur et à mesure que la taille augmente Davila (2005) met plus précisément en évidence le rôle de la taille dans l’adoption de contrôles mécanistes ou organiques

En effet, à mesure que la taille augmente, le dirigeant a des difficultés croissantes à contrôler seul l’ensemble de ses ressources humaines, financières et matérielles. L’entreprise doit alors formaliser les systèmes de gestion et développer son système de contrôle de gestion, principalement du point de vue du pilotage stratégique. Ainsi, le rôle du contrôle de gestion devient de plus en plus important pour aider le décideur dans la maîtrise des difficultés croissantes à cause de l’augmentation de la taille.

Spécificité décisionnelle

La PME est caractérisée par un cycle de décisions stratégique intuitif et de court terme et d’essence fondamentalement réactive. Il se base seulement sur les expériences et reposant peu sur l’utilisation d’informations et de techniques formelles de gestion.

Plusieurs auteurs (Lavigne, 2002 ; Nobre, 2001 ; Van Caillie, 2002) ont souligné l’influence des objectifs économiques privilégiés par le dirigeant sur la nature du système de contrôle de gestion. Ils mettent ainsi en évidence une implémentation de contrôles à orientation plus stratégique lorsque le dirigeant privilégie la croissance de la firme.

Spécificités des systèmes d’informations

Le système d’information est une composante fondamentale du contrôle de gestion. Il doit fournir une description précise d’une évolution passée, faire apparaître les écarts et permettre d’en expliquer les causes afin d’éclairer la prise de décision. Il assure la facilité de compréhension et de mise en œuvre des différentes applications entre les postes de travail et les fonctions.

En effet, avec les technologies de l’information, le contrôleur de gestion consacre moins de temps à la collecte des données, accède plus facilement à des informations externes afin de gagner plus de temps pour les analyses approfondies et les interprétations (Siegel, 1999).

Il en ressort que le système de contrôle de gestion en contexte PME est constitué d’un ensemble de procédures et d’outils généralement intégrés au système d’information général de l’entité et utilisés le plus souvent de manière informelle par un dirigeant d’entreprise qui en est à la fois le concepteur, l’animateur et l’analyste (Van Caillie, 2003). Le contrôle de gestion se structure progressivement autour du système d’information comptable.

Spécificités stratégique

La stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs d’une entreprise, en l’adoption de moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs. Les termes de « moyens d’action » et d’« allocation de ressources » introduisent donc les notions de coûts, de budgets et donc lient stratégie et contrôle de gestion (Fabre, et al. 2008).

Bouquin (1986) note que parmi les nombreux facteurs susceptibles d’influencer le contrôle de gestion, la stratégie devrait tenir une place importante. Ainsi, Robert Simons, (1987) souligne la relation entre stratégie et contrôle dans la mesure où la nature des systèmes et processus de contrôle ne peuvent pas être séparés de considérations stratégiques.

Des recherches évoquent une suggestion que la stratégie choisie par la PME a une influence sur les techniques et les modes de contrôle de gestion les plus efficaces et efficients. Selon Shank (1989) les outils de nature comptable et financière, qu’ils soient anciens ou issus du nouveau courant du contrôle de gestion, ne seraient déterminants dans le système de contrôle que dans le cas d’une stratégie de domination par les coûts.

Sandino (2007) montre, quant à elle, que les entreprises ayant une stratégie centrée sur les coûts optent pour des outils favorisant l’efficience alors que celles ayant une stratégie de différenciation implantent des outils pour récolter des informations provenant des clients.

Santin et Van Caillie (2008) montrent que les entreprises ayant une stratégie de domination par les coûts ont généralement des systèmes de contrôle plus bureaucratiques (contrôles par les actions, formels, précis, restrictifs et impersonnels) que les entreprises dont la stratégie est la différenciation des produits. C’est en effet une manière d’envisager l’influence de la stratégie sur le mode de contrôle de gestion adéquat.

Le type de stratégie concurrentielle serait donc un facteur de contingence permettant de séparer les outils traditionnels des nouveaux dans la recherche de l’adéquation entre le contrôle de gestion et les éléments du contexte interne.

Cette impression est notamment que les différents types de stratégies entraînent un besoin de mettre en place de différents systèmes de contrôle de gestion, et d’utiliser différents outils de contrôle : plutôt comptables pour les stratégies de coûts faibles et moins comptables pour les stratégies de différenciation.

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