L’exercice du pouvoir dans l’organisation

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Le principe de l’efficacité des organisations individuelles est devenu morbide soit pour les entreprises soit pour les employés.

En effet, le pouvoir c’est un thème qui pèse beaucoup dans chaque organisation, notamment les détenteurs du pouvoir le définissent comme en termes de besoins, de motivation, de relations humaines dont l’objectif c’est d’atteindre l’influence sur le comportement de l’individu au sein d’une organisation positivement pour garantir le succès.

Afin de bien expliquer le concept du pouvoir dans les organisations nous allons aborder plusieurs définition inspiré de divers sociologues de travail afin de bien comprendre l’importance de l’exercice du pouvoir au sein de l’entreprise.

Généralité sur le concept du pouvoir.

La notion de pouvoir

Dans le langage courant, on dit qu’une personne qu’elle a du pouvoir, laissant ainsi supposer que le pouvoir serait une chose que certains hommes posséderaient et d’autres pas. Cette vision substantialiste du pouvoir a pour effet de confondre les ressources du pouvoir avec son exercice.

Pour le sociologue, le pouvoir n’est pas un attribut mais un rapport social entre des individus ou des groupes sociaux. Le pouvoir est consubstantiel à toute relation humaine depuis la dyade que forme le couple jusqu’à des groupes de plus grande taille. Toute relation
sociale, sauf dans le cas limite de rapports strictement égalitaires, peut être considérée comme une relation de pouvoir.

Cette dimension relationnelle du pouvoir a bien été mise en évidence par Max Weber qui définit le pouvoir comme « toute chance de faire triompher au sein d’une relation sociale sa propre volonté, même contre des résistances ».

On retrouve une idée proche dans la définition proposée par le politiste américain Robert Dahl pour qui le pouvoir est « la capacité d’une personne A à obtenir qu’une personne B fasse quelque chose qu’elle n’aurait pas fait sans l’intervention de A ».

L’exercice du pouvoir suppose donc que l’un des partenaires impose sa volonté à l’autre ; cette relation asymétrique ne préjuge pas des moyens qui sont utilisés pour parvenir à ses fins. A la limite, tout moyen peut être utilisé pour plier autrui à sa volonté : la force physique, la menace, la manipulation, etc…..

Ces définitions du pouvoir présentent cependant deux défauts. D’une part, elles tendent à considérer que l’une des parties triomphe de l’autre sans contrepartie : l’un décide tandis que l’autre subit. Le pouvoir est conçu en termes de tout ou rien alors que la plupart des relations de pouvoir supposent en général des concessions réciproque ou, à tout le moins, d’offrir quelque chose en échange de ce que l’on obtient.

D’autre part, elles font des relations de pouvoir entre individus une simple affaire de force de volonté ou de caractère, passant sous silence les ressources inégales dont dispose chaque partenaire dans la relation sociale.

C’est tout le mérite de Norbert Élias d’avoir resitué la relation de pouvoir dans le cadre des situations d’interdépendance : c’est la complexité de la division de travail dans les sociétés contemporaines qui rend les hommes dépendants les uns des autres et c’est de cette interdépendance même que naît toute relation de pouvoir.

La relation de pouvoir n’est plus seulement conçue comme une simple relation interpersonnelle mais constitue bien l’un des traits structurels des sociétés modernes que l’on doit appréhender en termes d’influences réciproque, quoique d’inégale importance.

D’où la définition de Norbert Élias : « quelqu’un exerce du pouvoir sur nous dans la mesure où nous dépendant davantage d’autrui qu’il ne dépend de nous ».

Pour Michel Crozier, qui étudie les rapports de pouvoir au sein d’organisations hiérarchisées, le pouvoir est également conçu comme une relation réciproque, quoique déséquilibrée, entre individus ou groupes : c’est « la capacité de A d’obtenir que dans sa négociation avec B les termes de l’échange lui soient favorables ».

Cette approche du pouvoir a deux implications. D’une part, si la relation de pouvoir est asymétrique, aucun individu n’est complètement démuni de toute possibilité d’action face à l’autre : le pouvoir ne se définit pas en termes de tout ou rien mais de plus ou moins.

D’autre part, la relation de pouvoir ne peut exister qu’avec l’assentiment de ceux qui la subissent. Sinon, on se trouve dans une situation de pure coercition et non de pouvoir.

Le pouvoir dépend ainsi de « la zone d’incertitude » contrôlée par chacun au sein de l’organisation. Plus cette zone d’incertitude est vitale pour le fonctionnement de l’organisation, plus l’individu ou le groupe a du pouvoir.

M. Crozier identifier ainsi, en liaison avec les zones d’incertitude pertinentes pour l’organisation, quatre grandes sources de pouvoir : la possession d’une compétence d’expertise, la liaison entre l’organisation et son environnement, le contrôle des informations et de la communication, la maîtrise des règles organisationnelles.

Les bases du pouvoir social

Certains auteurs, comme French et Raven, ont tenté d’identifier « les bases du pouvoir social ». Il en existe 5 selon eux :

1-Le pouvoir de récompense :

Repose sur la capacité de la source d’influence, O, à récompenser la cible, P, et sur la perception de P que O a la possibilité de lui procurer des récompenses s’il se conforme à la tentative d’influence.

2-Le pouvoir de coercition :

Repose sur la capacité de O à punir P et sur la perception de P que O a la possibilité de le punir s’il ne se conforme pas à la tentative d’influence.

3-Le pouvoir de légitimité :

C’est le pouvoir qui résulte de l’autorité associée à une position dans une organisation ; cette autorité est basée sur le droit ou les valeurs.

4-Le pouvoir de référence :

Il est basé sur l’identification de P avec O.

5-Le pouvoir d’expertise :

Repose sur le degré de compétence de O.

Le pouvoir de position :

Les trois premiers types de pouvoir constituent le pouvoir de position, ou encore le pouvoir formel (on pourrait dire qu’il s’agit du pouvoir en tant que tel).

C’est le pouvoir qui est attribué à des personnes dans une organisation du fait de la position qu’elles y occupent. Ce pouvoir est justifié par une législation (un droit national ou propre aux règles de l’entreprise), il peut être délégué et il donne la possibilité de prescrire des comportements et d’évaluer ces comportements.

Le pouvoir personnel

Les deux derniers types constituent le pouvoir personnel ou informel (il s’agirait en fait plutôt d’influence).

C’est le pouvoir qu’a n’importe qui du fait de son mode de comportement et de ses capacités qui lui donne la possibilité d’exercer une influence sur autrui.

Quelques définitions nécessaires du pouvoir

Le pouvoir selon Mintzberg «comme étant tout simplement la capacité à produire ou modifier les résultats ou effets organisationnels».

Expliquer: ce que le détenteur de pouvoir à une marge suffisante pour faire produire une ou des actions ou bien faire les modifiées dans une organisation.

Le pouvoir c’est « le fait d’avoir de l’influence sur……» ou encore « le fait d’avoir la maitrise ou le contrôle de….» tout sa va nous conduire à dire que le pouvoir veut dire dominer, notamment pour arriver à influencer, maitriser, et surtout contrôler.

Il fallait donc y avoir une position bien fondé dans la hiérarchie de l’organisation, comme vient le définir Bertrand Russel «la production d’effets voulus».

Mais une définition plus largement utilisée voit dans le pouvoir, la capacité de modifier le comportement d’autres personnes. La définition de Dahl est vraisemblablement la définition la plus souvent citée «A à le pouvoir sur B dans la mesure où A peut faire à B quelque chose que B, autrement, ne ferait pas».

Définir le pouvoir uniquement en termes de capacité à modifier des comportements semble rapprocher la notion de pouvoir de celle de manipulation plutôt que de production de résultat. Le pouvoir serait synonyme de politique c’està-dire un homme politique c’est un homme a du pouvoir.

En effet, si on tient à définir le pouvoir, nous pouvons dire qu’il est très difficile de lui trouvé une définition encadré.

Le pouvoir du point de vue de l’acteur

Dans « Pouvoir et organisation», M. Crozier parvient à une définition du pouvoir dans laquelle se dégage deux aspects. L’aspect « organisation », c’est : il n’y a pas d’organisation sans pouvoir et tout pouvoir suppose de l’organisation.

Autrement dit encore, il n’y a pas de pouvoir sans un contexte, et le contexte, on l’organise avec le pouvoir que l’on a.

Quant à l’aspect « pouvoir », c’est : le pouvoir est une relation. Et une relation négociée qui fait qu’il n’y a pas de pouvoir sur quelqu’un sans que ce quelqu’un ait la possibilité de vous influencer.

Donc c’est un pouvoir qui est très inégal, mais qui est réciproque. Plus tard, en 1977, en collaboration avec E. Friedberg, il donne une première définition du pouvoir très générale : le pouvoir est la capacité pour certains individus ou groupes d’agir sur d’autres individus ou groupes.

Ainsi, le pouvoir ne peut se développer qu’à travers l’échange entre les acteurs engagés dans une relation donnée; c’est donc une relation d’échange et de négociation dans laquelle deux personnes au moins sont engagées.

Mais les auteurs de l’analyse stratégique vont plus loin et précisent davantage la nature de cette relation. Comme toute relation de négociation, le pouvoir ne se conçoit que dans la perspective d’un but qui, dans une logique instrumentale, motive l’engagement de ressources de la part des acteurs (Crozier, Friedberg, 1977).

Cet aspect d’interdépendance consubstantiel à toute relation de pouvoir a été mis en évidence par Jameux « le pouvoir désigne la possibilité d’action d’un acteur (personne, groupe ou organisation) dans ses relations avec autrui et l’interaction entre des acteurs n’ayant pas les mêmes possibilités d’action ».

Ces deux idées font du pouvoir une notion relative et relationnelle. En ce sens le pouvoir n’existe pas en soi, mais par rapport à certaines personnes ou certains groupes de personnes et relativement à certaines activités.

Le pouvoir du point de vue de l’organisation

L’ouvrage de Mintzberg 1986, concerne la structure et les jeux de pouvoir à l’intérieur de l’organisation. Il prend donc en compte, comme perspective, celle de l’organisation plutôt que celle de l’individu.

Dans ce livre, il définit le pouvoir comme étant tout simplement la capacité à produire ou modifier les résultats ou effets organisationnels. Pfeffer quant à lui parle de force, non de capacité. Mintzberg s’est probablement inspiré pour sa définition du pouvoir d’auteurs comme B. Russel qui interprètent le pouvoir comme voulant dire « être capable de » et qui le définissent comme étant « la production d’effets voulus ».

La définition de Dahl, voit dans le pouvoir la capacité de modifier le comportement de l’autre : « A à le pouvoir sur B dans la mesure où A peut faire à B quelque chose que B, autrement ne ferait pas ».

Cette définition est selon Mintzberg plus limitée que la précédente, car le pouvoir quand il consiste à modifier le comportement de quelqu’un est un sousensemble du pouvoir en tant que production de résultats.

Donc définir le pouvoir uniquement en termes de capacité à modifier des comportements semble rapprocher le pouvoir de la notion de manipulation plutôt que de production de résultats.

Goguelin définit le « pouvoir réel » d’un individu comme la somme de trois pouvoirs (le pouvoir de droit officiellement attaché à un statut ; le pouvoir de fait qui est attaché à la possession d’une compétence et le pouvoir de reconnaissance dont l’expression est le charisme).

Pouvoir et influence

Le terme influence est souvent utilisé comme synonyme de pouvoir. Mintzberg considère l’influence comme étant synonyme du pouvoir et utilise indifféremment l’un ou l’autre des deux termes.

Le dictionnaire de l’étudiant, de Webster, définit le pouvoir comme étant entre autres choses « le fait d’avoir le contrôle, l’autorité ou l’influence » et l’influence entre autres choses est le « pouvoir de modifier autrui ».

Allen et Porter (1983) considèrent l’influence comme un processus, dont l’objectif est d’obtenir l’accord d’une autre personne. Les fondements d’un tel processus reposent sur le pouvoir et l’autorité. En ce sens, le pouvoir correspond à un potentiel d’influence.

Dès 1959, French et Raven, inspirés par Max Weber, distinguent plusieurs types d’influence en fonction des bases de relations différentes.

Par influence dans une relation entre deux personnes A et B, ils signifient que l’une des deux, B par exemple, change une part de son comportement à la suite d’une action spécifique de A.

Le pouvoir est ainsi appréhendé comme la possibilité de déterminer, orienter ou diriger la conduite des autres, de ceux avec qui on est en relation.).

L’exercice du pouvoir dans une organisation.

Le transfert de pouvoir vers la coalition interne

En principe, le pouvoir de la coalition externe est supposé être représenté par le conseil d’administration, la coalition officielle. Le conseil, en retour, est supposé contrôler le comportement de l’organisation.

Mais nous avons vue que même le conseil qui remplit véritablement sont mandat, ne gère pas l’organisation. Il doit nommer un PDG.

Comme administrateur, afin qu’il prenne la charge officielle de la bonne marche de l’organisation, il est donné a cette personne une large liberté d’action, avec pour convention, que le conseil d’administration peu la remplacer comme bon lui semble.

Le résultat est que le pouvoir officiel, sur sa procédure organisationnelle de décision, est presque complètement transféré du conseil d’administration au PDG;

Ceci fait apparaitre une sorte de symétrie dans le système de pouvoir organisationnel, comme on le voit dans la figure (N° 1) :

L’exercice du pouvoir dans l’organisation
Figure 1 : Symétrie de pouvoir formel entre les coalitions interne et externe.

Le conseil représente le pouvoir formel de la coalition externe tandis que le PDG, son administrateur représente le pouvoir officiel de la coalition interne. « Le pouvoir officiel passe de l’un à l’autre comme le sable passe au travers de l’étranglement du sablier ».

Non seulement le pouvoir officiel, mais aussi une grande partie du pouvoir informel de la coalition externe passe dans la coalition interne par le PDG.

L’implication est que les détenteurs d’influence se réunissent pour une sorte de négociation directe, afin de rationaliser leurs besoins.

Mais cette théorie néglige un élément important. Les détenteurs d’influence externes se réunissent entre eux à l’occasion du conseil d’administration uniquement, et nous venons de voir que le conseil d’administration est seulement l’un des moyens d’influence externe et habituellement il n’est pas le plus important.

Les autres-normes sociales, contraintes formelle, campagnes de pression et contrôles directs – sont appliqués sur l’organisation indépendamment, de façon sporadique et souvent de manière contradictoire.

En d’autres termes, les détenteurs d’influence externes, ne parlent pas à l’organisation d’une voix unique et claire. Donc il reste la tâche importante de conciliation des demandes des différents détenteurs d’influence externes, une grande partie de la responsabilité de cette conciliation passe par la personne qui a la position formelle la plus haute dans la coalition interne, celle que l’on nomme le PDG et la possibilité d’effectuer cette conciliation se trouve dans une bonne partie du pouvoir informel du PDG.

Il existe un « coordinateur suprême » un seul personnage au « sommet» de l’organisation ce que nous appelons le « sommet stratégique », qui coordonne les revendications conflictuelles « avec un sens du tout… Aux échelons inférieurs à celui de la coordination suprême, cette totalité complexe est perdue ».

Le PDG est situé au carrefour, là où les demandes des différents détenteurs d’influence convergent. Cherchant une solution satisfaisante dans l’intérêt des parties, le PDG fait passer à l’intérieur de l’organisation ce qui aurait été autrement négocié entre les parties.

Donc le PDG fonctionne à un point important du processus, là où l’influence se change en action. D’un côté, il reçoit les demandes des détenteurs d’influence externes, de façon informelle par les autres moyens externes d’influence. Et d’un autre côté, il est officiellement responsable des actions de l’organisation.

Il doit s’assurer qu’elle exécute efficacement se mission tout en satisfaisant ses différents détenteurs d’influence. En d’autres termes le PDG est normalement censé s’assurer que l’influence externe est transformée en action interne.

La création de l’organisation

Mais comment une seule personne peut-elle transformer une influence en action ?

Tout le jeu du pouvoir, à l’intérieur et à l’entour de l’organisation, est centré sur une chose : les actions menées par l’organisation, les produits vendus; les clients servis, les biens d’équipements achetés, les personnes promus; les excédents distribués, l’air qu’elle pollue et l’air pollué qu’elle purifie. Mais une action est généralement précédée de la décision, c’est-à-dire de :

Le processus de prise de prise de décision action
Figure 2 : Le processus de prise de prise de décision action

L’engagement à cette action, Afin d’élaborer la procédure comme le montre la figure N° 2, on rassemble les données ; les analyses de l’information recueillie débouchent sur des conseils ; les conseils à leur tour engendrent les décisions ou les choix ; ces choix peuvent être soumis à l’approbation, et les choix une fois autorisés sont exécutés (ils deviennent alors action). Le terme « organisation » veut dire que tout ceci dépasse la capacité d’une seule personne.

Ainsi le PDG doit engager d’autres personnes à veiller aux différentes étapes du processus ; il doit créer une organisation. Dans le cas le plus simple, le PDG à besoin d’emboucher des personnes uniquement pour exécuter ses choix, tout en maintenant un contrôle personnel à tous les autres niveaux. Y compris la prise de toutes les décisions importantes.

Ces exécutants ; ceux qui mènent les actions qui produisent les résultats essentiels de l’organisation. Nous les appelons les opérateurs et nous appelons noyau opérationnel la partie de l’organisation où ils mènent leurs actions. Mais la plupart des organisations doivent prendre beaucoup de grandes décisions, bien trop pour une seul personne.

Alors le P.D.G. doit emboucher d’autres cadres supérieurs afin de leur déléguer la responsabilité formelle des décisions et des actions de certains parties du noyau opérationnel. En d’autre termes, il nomme ses propres administrateurs, c’est-à- dire qu’il donne à ces personnes le pouvoir officiel sur certaines sortes de décisions, en même temps que la responsabilité de leurs conséquences.

En fait, la plupart des organisations sont suffisamment grandes pour nécessiter une telle hiérarchie de cadres. Ceux qu’on appelle à la base agents de maîtrise sont responsables de secteurs bien déterminés du noyau opérationnel, tandis que les autres ont la responsabilité de sous-groupes de plus en plus vastes issus de ces secteurs, jusqu’à ce que tous les cadres forment, sous la tutelle du président directeur générale, un seul groupe. Tous ces cadres subalternes du P.D.G.

Constituent une partie de la chaîne d’autorité que l’on appelle les cadres moyens.

Mais en regardant la figure N° 2, nous voyons que l’information doit être collecté et analysée avant la prise de décision. Et ceci demande souvent une compétence spécialisée que le P.D.G. et l’encadrement ne possèdent pas, tout comme ils risquent de ne pas avoir de temps libre en dehors de leur responsabilités opérationnelles.

De plus, l’organisation a besoin d’une multitude de services pour soutenir ses activités. En d’autres termes, l’organisation nécessite toute une organisation de personnel ; une organisation de personnes libres de toute responsabilité pour gérer les opérations de « production » (celles qui concerne la production de produits essentiels).

Ce personnel, comme nous l’avons noté ci-dessus, se répartit en deux groupes. Les analystes de la technostructure travaillent au conseil, à la création, et en partie au fonctionnement des systèmes formels pour réaliser la coordination, notamment planning et contrôle. Et le personnel logistique leur donne des conseils sur certaines décisions particulières et il a d’autre part pour tâche d’assurer la bonne marche des différentes fonctions de soutien logistique.

Dans l’usine de fabrication classique, les analystes regroupent des planificateurs, des chargés d’études spécialisés, des programmeurs de production, et des comptables, tandis que le personnel de soutien logistique regroupe le personnel qui travaille à la cafétéria, au service du courrier, de la paye, des relations publiques et au département des affaires juridiques.

De cette manière, le P.D.G. crée l’organisation ; avec des opérateurs qui exécutent la mission de base, crée l’encadrement pour prendre la responsabilité de certaines parties du noyau opérationnel ainsi que les décisions qui en découlent, installe des analystes de la technostructure et le personnel de soutien logistique pour conseiller, contrôler, et soutenir le reste de l’organisation. La figure N° 08
illustre ces cinq groupes fondamentaux d’employés à temps plein avec le P.D.G.

Au sommet, les opérateurs à la base, l’encadrement rejoignant les deux groupes dans un enchaînement ininterrompu, et les deux groupes du personnel de chaque côté.

Les agents d’influence interne
Figure 3: Les agents d’influence interne.

Les sources du pouvoir

Le pouvoir d’un individu est ainsi fonction de l’ampleur de la zone d’incertitude, induite par les structures organisationnelles, qu’il pourra maîtriser (M. Crozier et E. Friedberg 1977).

Le pouvoir d’un individu sur l’organisation ou à l’intérieur de celle-ci, reflète une dépendance que l’organisation a, une « incertitude » selon le terme de Crozier, à laquelle l’organisation fait face. Ceci est particulièrement vrai à propos des trois fondements du pouvoir que Mintzberg (1986) évoque et qui sont :

  1. le contrôle d’une ressource ;
  2. d’un savoir-faire technique ;
  3. d’un ensemble de connaissances ;

N’importe lequel pourvu qu’il soit crucial pour l’entreprise. Un quatrième et un cinquième fondement général du pouvoir découlent de prérogatives légales et de la possibilité qu’ont certaines personnes d’être proches de ceux qui disposent d’un pouvoir reposant sur les quatre autres.

Dans l’analyse stratégique, l’incertitude est définie par rapport au renforcement du jeu de l’acteur, c’est–à–dire comme une autonomie (Crozier, Friedberg 1977.) qui peut s’inscrire dans un cadre formel, en référence au statut de l’acteur, ou qui peut être contenue implicitement dans la définition de la fonction, en référence au poste de travail, donc à la compétence de l’acteur.

Le pouvoir réside ainsi dans la marge de liberté dont dispose chacun des partenaires. Ils ont identifié quatre types de zones d’incertitude, sources de pouvoir pour les acteurs qui les contrôlent :

1 – La possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable :

L’expertise, le savoir, le savoir-faire. Le fonctionnement de l’organisation mobilise en permanence une capacité à répondre à des problèmes techniques, organisationnels… Cependant, cette ressource ne suffit pas en soi, elle nécessite la reconnaissance par ses pairs de son insubstituabilité et de son indispensabilité.

S. Mallet (1960) avait déjà pris en compte cette notion de pouvoir formel qu’il liait aux compétences, tout au moins à l’indispensabilité de l’acteur à son poste de travail : en mettant en évidence que les caractéristiques de la nouvelle classe ouvrière des industries de pointe où la position quasi technicienne de ces ouvriers les intégrait aux entreprises, par le caractère très neuf et peu exportable hors de leur entreprise de leur technicité, mais du même coup les rendait d’autant plus puissants qu’ils étaient indispensables au processus technologique encore peu standardisé. Leur pouvoir est ainsi à la mesure de leur intégration au processus technologique.

Comme Crozier et Friedberg, Mintzberg (1986) précise que la fonction critique exige des compétences rares et tout à fait pointues. Aussi, comme le fait remarquer Crozier (1964), grâce à la division du travail, «chaque membre d’une organisation est un expert à sa façon », seuls ceux qui ont une compétence spécialisée qu’il est difficile à remplacer, jouissent d’un certain pouvoir.

2 – La maîtrise des relations avec l’environnement :

Le réseau extérieur de relations, les appuis, les connaissances, le degré d’intégration. Les acteurs qui, grâce à leur expérience de l’environnement et à leur réseau de relations, sont capables d’orienter l’adaptation de l’organisation, contrôlent une zone d’incertitude vitale pour celle-ci.

3 – La circulation des informations :

Pour fonctionner, toute organisation a besoin d’assurer un minimum de régularité dans la circulation des informations. Les acteurs qui contrôlent les canaux de communication exercent un pouvoir sur les autres acteurs et sur l’organisation dans son ensemble : ils peuvent, en effet, filtrer, altérer ou retenir les informations et limiter ainsi les moyens dont leurs partenaires ont besoin pour accomplir leurs fonctions.

4 – La maîtrise des règles organisationnelles :

L’invocation de la règle organisationnelle permet à celui qui en use de bénéficier d’un surcroît de légitimité par rapport à son action. Mais il faut faire attention pour celui qui l’invoque qu’elle ne se retourne pas contre lui. A cet effet, H. Popitz à montré l’importance et les fonctions positives remplies par l’ignorance et le manque de sanction des infractions aux règles juridiques.

Pour Crozier et Friedberg, c’est la maîtrise de cette source d’incertitude qui confère aux dirigeants le pouvoir qui est le leur.

Ce recensement typologique présente cependant des limites : une source d’incertitude n’existe et ne prend sa signification pour et dans les processus organisationnels qu’à travers son investissement par les acteurs qui s’en saisissent pour la poursuite de leurs stratégies. Or l’existence d’une source «objective » d’une source d’incertitude ne nous dit rien sur la volonté ou sur la capacité des acteurs de véritablement saisir et utiliser l’opportunité qu’elle constitue (M. Crozier et E. Friedberg, 1977).

B. Lamizet (1995), quant à lui, explique que selon le type d’organisation et les situations dans lesquelles on se trouve, le pouvoir peut revêtir différentes formes, s’exercer de différentes manières. Il relève quatre sortes de pouvoirs dans les organisations qui s’exercent au nom d’une compétence et d’un savoir, au nom d’une compétence et d’un savoir, au nom d’un rapport de force, au nom de la tradition ou de l’ancienneté dans l’organisation et, enfin, celui qui s’exerce grâce à l’efficacité stratégique des acteurs concernés.

Les moyens d’influence du P.D.G

Qu’est-ce qui donne tant de pouvoir au P.D.G ? Nous avons déjà parle des bases externes sur lesquelles repose le pouvoir du P.D.G : Celui-ci sert d’une manière formelle-à diriger l’organisation en tant qu’administrateur du conseil d’administration, et de façon informelle il sert à concilier les pressions des différents détenteurs d’influence externes.

Le P.D.G à le contrôle des prérogatives juridiques et c’est lui qui est le plus proche des détenteurs d’influence externes. Mais qu’en est-il des fondements de son pouvoir vis-à-vis des détenteurs d’influence internes ?

La classification du pouvoir la plus répandue est celle de French et Raven (1959). Ils distinguent cinq types: la récompense, le pouvoir coercitif, légitime, référentiel (basé sur l’identification) et le pouvoir d’expert.

Le pouvoir du P.D.G. est en premier lieu tout à fait légitime; son pouvoir découle du fait qu’en tant qu’administrateur du conseil d’administration, il détient des pouvoirs formels très vastes sur les activités de l’organisation ; par ces pouvoirs en retour il obtient l’approbation du personnel.

Généralement le P.D.G à le pouvoir d’embaucher ou de licencier beaucoup de personnel et même tout le personnel; et il a le pouvoir de leur imposer ses décisions ou de mettre son veto à toutes propositions qui viennent d’eux. De plus son pouvoir formel lui permet d’intervenir sur la question des récompenses – déterminer les salaires et les avantages (au moins dans la mesure ou les syndicats n’ont pas la préemption de ces prérogatives).

En d’autres termes, les trois principales formes de pouvoir mises en évidence par French et Raven – pouvoir légitime, de récompense, et jusqu’à un certain point de coercition – ces trois pouvoirs servent en premier le P.D.G. et lui donnent beaucoup de pouvoir.

Lorsque le président directeur général parle, les autres personnes de l’organisation ont plusieurs bonnes raisons de l’écouter. Ce qui revient à dire que le système d’autorité est le système d’influence le plus important pour le P.D.G. Et ses deux systèmes de contrôle – personnel et bureaucratique – sont ses premiers moyens d’influence pour s’assurer l’approbation de son personnel. Dans la mesure où le pouvoir de la coalition interne est lie à la fonction, il incombe tout d’abord au P.D.G.

Mais le P.D.G N’est pas limité à ce système d’influence uniquement. En d’autres termes, il a aussi un pouvoir informel considérable dans la coalition interne. Ce pouvoir découle naturellement aussi de la fonction – il est toujours question de toute façon, du pouvoir du titulaire du poste – mais ce type de pouvoir prend une forme moins officielle.

Le système d’idéologie peut tout d’abord servir le P.D.G Lorsqu’une organisation a une idéologie bien établie, le P.D.G est le dirigeant qui, d’une manière caractéristique, la « personnifie » et il est considère comme la représentant et la reflétant. Personne ne peut être plus royaliste que le roi, comme dit le vieux dicton.

Ceci permet au P.D.G de « mener » l’organisation dans le sens ou Selznick (1957) l’entend, au sens « d’investigateur moral, au sens de constructeur de la finalité, de déterminant de la structure sociale, de transformateur d’un ensemble d’hommes neutres en un ensemble politique engagé. ».

Naturellement, les dirigeants ne sont pas choisis de manière aléatoire. Ils émergent de la foule par leurs caractéristiques personnelles. Ils peuvent avoir ce qu’on appelle un « charisme », ou autrement dit : ils attirent les disciples et ils ont un pouvoir « référentiel » intrinsèque. Et ceci, naturellement renforce leur rôle de dirigeant dans le système d’idéologie.

De plus les dirigeants montrent en particulier des talents de politiciens bien adroits, ceux de la persuasion, de négociation, etc. Ils n’auraient pas pu faire cette ascension au sommet sans ces savoir-faire. Et puis paradoxalement, le P.D.G est probablement le plus adroit pour utiliser ce système d’influence – le système des politiques – sur lequel doivent compter ceux qui souhaitent s’opposer à son pouvoir. Les cartes du jeu du pouvoir organisationnel sont largement à son avantage.

Mais pourquoi un P.D.G doit-il en plus de tous ses autres pouvoirs, se tourner vers la politique ? Comme nous allons le découvrir, les systèmes de contrôles peuvent être importants, mais ils ont leurs propres faiblesses, ce sont elles qui poussent le P.D.G. vers d’autres systèmes d’influence, dont celui des politiques.

Le P.D.G. à un savoir particulier qui constitue un moyen clé d’influence dans la coalition interne. La position du P.D.G. au sommet stratégique lui donne une assise très solide de connaissances particulières.

Les recherches effectuées sur les activités de direction prouvent que le directeur est le centre nerveux de sa propre organisation, habituellement le seul membre le mieux informé, Comme le P.D.G. est l’autorité formelle avec le rang le plus haut, lui seul est relie d’une manière formelle à tous les agents internes, et il a tendance à établir les meilleurs canaux d’information internes.

En outre, chacun de ces agents internes qui sont chargés d’une activité spécialisée, est un spécialiste par rapport au P.D.G. Mais lui seul peut englober la totalité. Le P.D.G. apparaît donc comme l’individu possédant le plus de connaissances sur les activités internes de l’organisation.

Et son statut de président directeur général le place en contact direct avec les autres cadres, eux-mêmes centres nerveux de leur propre organisation. Ce qui lui procure aussi de meilleures sources externes d’information, spécialement les informations « douces» qui sont rarement documentaires (et donc qui restent inaccessibles pour les autres). De plus, comme nous l’avons noté, le P.D.G est la personne la mieux située pour connaitre les besoins des différents détenteurs d’influence externes.

Au total, le P.D.G apparaît comme le membre de la société ayant le plus de connaissances dans la coalition interne, l’expert, peut-être pas dans n’importe quelle fonction, mais en tous cas en matière d’organisation. II ne connait peut-être pas tout, mais en général il en sait plus que tout autre. Et de la connaissance découle le pouvoir.

En fait, comme nous l’avons vu auparavant, le conseil d’administration s’avère souvent impuissant parce qu’il est incapable de renforcer la totalité de son pouvoir juridique officiel contre le pouvoir officieux issu de la
connaissance.

Conclusion

Dans cet article, on a présenté quelques définitions sur le concept du pouvoir, et sa position au point de vue de l’acteur aussi de
l’organisation, en effet on est s’intéressé sur le transfert de pouvoir vers la coalition interne et ses sources, alors qu’on termine avec les moyens d’influences du P.D.G. à l’intérieur de l’entreprise.

En effet, on est s’intéressé à avoir une compréhension précise sur le pouvoir dans l’entreprise d’aujourd’hui, ainsi que le comportement des
employés envers l’administration.

Par ailleurs, ce concept est un chemin trop vaste dans chaque entreprise, même celle quelle est entraine de développer parce qu’il est toujours complexe. Notamment même si les économistes, les sociologues, les psychologues ont cité ses avantages, mais ils ont insisté sur les inconvénients qui peut produire le pouvoir soit pour le P.D.G par l’influence du pouvoir externe, où pour les salariés par le P.D.G lui même ainsi que les supérieurs hiérarchiques.

Enfin, une entreprise sans pouvoir, c’est une entreprise enfermé

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