Les limites de l’organisation scientifique de travail

En dépit de ses succès indéniables, le modèle taylorien-fordien a été l’objet de nombreuses critiques 

Dès 1910, des critiques s’élèvent contre Taylor, principalement de la part des syndicats qui s’inquiètent notamment du salaire aux pièces. Différentes enquêtes seront lancées pour évaluer le lien entre le management scientifique et les mouvements de grève. Taylor lui-même se heurte à de fortes résistances sur le terrain lors la mise en place de ses méthodes au sein de la Midvale Steel (les ouvriers vont même jusqu’à casser leurs machines pour convaincre le management que Taylor les fait trop travailler, mais Taylor rompt leur résistance en appliquant un système d’amendes aux ouvriers en fonction de la casse).

  Après 1923, le management scientifique est mieux accepté aux États-Unis et les critiques se taisent. Pour autant, le modèle taylorien-fordien est à nouveau remis en cause progressivement après les crises économiques consécutives aux chocs pétroliers de 1973 et 1979 (évolution de la demande, de la concurrence, remise en cause du compromis salarial fordiste). La principale critique adressée à Taylor est relative à sa vision de l’homme.

ü  L’OST conduit à nier toute forme d’autonomie et d’initiative dans le travail de l’ouvrier.

ü   L’OST est vue comme inhumaine et trop mécaniste. Il y a une dépossession du savoir-faire des ouvriers, et un conflit entre les fonctionnels et les opérationnels.

   Aujourd’hui subsiste principalement une image négative du modèle taylorien fordien. Drucker (1954) estime que deux principaux reproches peuvent être adressés à Taylor : si le travail peut être analysé au travers des mouvements les plus simples qui le constituent, il ne s’agit pas pour autant de l’organiser au travers de ces séries de mouvements exécutés, si possible ,par un individu différent et, enfin, Taylor n’aurait pas dû séparer aussi strictement la conception et l’exécution du travail .De plus, leur conception très réductrice de l’homme se retrouve dans la non prise en compte de facteurs psychologiques. L’homme est vu comme uniquement motivé par l’argent et est réduit à sa fonction.

L’école des relations humaines  qui sera traitée dans les prochains exposé montrera à quel point de nombreux facteurs de motivation ont été négligés par Ford et Taylor.

   Le modèle taylorien-fordien, et notamment le travail à la chaîne, est critiqué, car il s’agit d’une forme de travail jugée déshumanisante, avec des tâches répétitives, aliénantes ,sans intérêt. Le film de Charlie Chaplin, Les temps modernes, en offre une vision critique et saisissante.

   Egalement une critique du travail à la chaîne, estimant cette méthode inefficiente dans la mesure où le rythme de l’activité est calé sur le plus lent et démotivante car personne ne voit le résultat final, ni ne peut faire preuve d’esprit d’initiative.

   Ford défendait pourtant son organisation du travail en notant, par exemple, que la plupart des emplois sont répétitifs et que le travail à la chaîne est adapté à la majorité des travailleurs qui ne souhaitent pas penser et ne sont pas créatifs (ce qui nous renvoie à leur conception de l’homme…).

  Enfin, Taylor et Ford ont une approche mécaniste de l’organisation. Taylor par sa visée scientiste pense trouver le bon et unique modèle d’organisation. Les écoles suivantes (notamment les théories de la contingence) remettront en question l’existence d’un one best way.

   Malgré ces critiques, l’OST de Taylor demeure une référence incontournable en matière de réflexion sur l’organisation du travail, y compris les nouvelles formes d’organisation du travail. La volonté de rationalisation du travail perdure, notamment dans les activités de service aujourd’hui.

Comme le note Hamel (in Bennis, 2002) : « La capacité sans précédent de l’industrie du XXe siècle à créer des richesses repose sur l’œuvre de Frederick Taylor. Si Taylor est désavoué par certains, son impulsion rationnelle et déterministe perdure. Ainsi, le reengineering correspond tout simplement au taylorisme de la fin du XXe siècle. Bien que le reengineering se concentre sur les processus plutôt que sur les tâches individuelles, la motivation est la même : simplifier, supprimer les efforts inutiles et faire plus avec moins ».

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