le Management entrepreneurial : qu’est-ce que c’est ?

Le management entrepreneurial est étudié et analysé d’une manière plus précise par Stevenson, le père fondateur de ce type de management, qui pour lui ce dernier est axé principalement sur la poursuite de l’opportunité. Stevenson introduit huit dimensions pour caractériser le management entrepreneurial. Ces dimensions sont opérationnalisées par la suite en cinq dimensions par Brown et al. Ainsi, il procède à faire une étude comparative avec l’orientation entrepreneuriale de Miller.

Donc, dans cette section, nous allons traiter la notion de l’opportunité, ainsi que la relation qui existe entre le management entrepreneurial et le processus de la formation de l’opportunité.

I- Définition du management entrepreneurial

Le management entrepreneurial est un phénomène récent introduit principalement par Stevenson (1983), le père fondateur, et Jarillo (1990). Stevenson définit le management entrepreneurial comme « un ensemble de pratiques de management axées sur les opportunités » qui peuvent aider les entreprises à demeurer vitales et contribuer à la création de la valeur. Stevenson raisonne ses théories sur l’opportunité en général, sans la prise en considération des risques auxquels l’entreprise peut se confronter, ainsi que la disponibilité des ressources.

II- La notion de l’opportunité d’affaire

La notion d’opportunité est perçue comme le noyau de l’entrepreneuriat, elle en constituerait même l’un des paradigmes dominants. Au cours des dernières années, ce concept a fait l’objet de plusieurs numéros spéciaux dans des revues scientifiques. Certes, d’autres définitions de l’entrepreneuriat et d’autres conceptions de l’opportunité entrepreneuriale peuvent être envisagées et ont d’ailleurs été proposées dans la littérature. Une opportunité d’affaires revient essentiellement à la création de nouveaux produits ou de nouveaux services.

Il existe un certain nombre de raisons qui poussent les entrepreneurs à créer leurs entreprises. Parmi ces raisons, on trouve le fait de créer de la valeur, atténuer et faire baisser le taux chômage, contribuer à l’amélioration et le développement de l’économie nationale ainsi qu’internationale. Mais la raison la plus intéressante est celle de la poursuite de l’opportunité traitée par Stevenson. Donc, c’est une question d’opportunité. Il fallait saisir l’occasion au bon moment lorsqu’elle s’est présentée même si les entrepreneurs ne maîtrisaient pas la technique.

Selon le dictionnaire de Larousse, « l’opportunité est définit comme étant : une occasion favorable ».

Selon Casson (1982), « les opportunités d’affaires sont des situations dans lesquelles des nouveaux biens, services, matière premières et méthodes d’organisations pouvant être introduites et vendues a une marge supérieure à leur coût de production ».

Pour Venkataraman (1997), Shane et Venkataraman (2000), « l’entrepreneuriat est un champ d’étude subjectif qui intègre deux phénomènes à la fois : la présence d’une opportunité d’affaires d’aspect lucratif et la présence des individus entrepreneurs qui identifient, découvrent et exploitent cette opportunité ». Selon ces deux auteurs, les fondements de l’entrepreneuriat résident dans l’identification d’une opportunité d’affaire, la capacité à la percevoir et à engager les moyens pour l’exploiter.

Ces deux auteurs adoptent la vision de Kirzner (1973) de l’identification de l’opportunité, qui la considère comme étant émanant d’un dysfonctionnement dans un marché, d’un déséquilibre économique qui peuvent être exploités par un entrepreneur et qui par son action ramène le marché à un état d’équilibre relatif.

En plus, l’opportunité est définie aussi selon deux approches :

La première approche considère l’opportunité comme une occurrence naturelle. Elle existe avant qu’elle ne soit découverte par des entrepreneurs vigilants et qui ont les compétences nécessaires pour l’exploiter. L’identification de l’opportunité provient de la connaissance du marché potentiel et / ou des ressources à employer afin de parvenir à poursuivre l’opportunité.

Les caractéristiques de ce processus dépendent de l’information dont dispose l’entrepreneur et de ses perceptions. Ce processus peut dépendre d’une recherche planifiée. Enfin, les compétences clés sont liées à la capacité de l’entrepreneur à acquérir des informations qu’il pourra alors utiliser afin d’exploiter une opportunité nouvelle. La seconde approche, l’opportunité dépend principalement de l’imagination et des actions de l’entrepreneur.

L’entrepreneur est au cœur d’un processus social de création.

L’opportunité se construirait au cours d’un processus et ne serait pas le point de départ, c’est-à-dire un élément « objectif » qu’il faut découvrir pour initier ce processus. Dans cette seconde veine, il peut exister des faits objectifs, mais ces faits interagissent entre eux et sont constamment modelés par l’observateur.

L’opportunité est alors définie par la construction des acteurs sans que le marché ainsi que les ressources à employer n’existent comme opportunité potentielle, en dehors des perceptions et des actions de l’entrepreneur. Dans un perspectif constructiviste, l’opportunité se construit sur le long terme et ne peut pas simplement être identifiée par un entrepreneur vigilant.

L’opportunité est encastrée dans la construction de l’action ; ainsi, le futur peut être contrôlé sans pour autant être prédictible. Cette construction entraîne deux principales difficultés. Tout d’abord, l’opportunité ne provient pas d’une idée précise du dirigeant ou du créateur, d’un « flash » isolable dans le temps, mais plutôt d’un processus. Ensuite, dans le cadre d’une entreprise existante, le dirigeant à lui seul ne peut pas découvrir une opportunité, cette dernière se construit dans l’interaction avec l’organisation et l’environnement.

L’opportunité émane souvent de compétences liées à l’innovation et la créativité. Il convient donc de prendre en compte l’aspect temporel tant au niveau de l’évolution des perceptions et des connaissances des individus qu’au niveau de l’évolution de l’environnement.

III- La relation entre le management entrepreneurial et le processus de formation des opportunités

Selon le modèle de Stevenson le management entrepreneurial est à l’opposition du management administratif. Cette dernière forme de management est caractérisée par un système de planification et de contrôle formalisé qui conduit à accorder la primauté au mangement des ressources. Cette focalisation sur les ressources constituerait un frein à la mise en œuvre d’un management entrepreneurial dans la mesure où elle encouragerait davantage une logique d’exploitation que d’exploration.

Ainsi l’entrepreneur ou promoteur cherche à poursuivre et à exploiter des opportunités indépendamment des ressources contrôlées, et l’administrateur qui cherche à réaliser l’allocation la plus efficiente possible des ressources. Dans ses premiers travaux Stevenson ne décrit que six dimensions dans son premier modèle : l’orientation stratégique; le degré d’engagement; l’engagement en fonction des ressources; le contrôle des ressources; la structure du management; les politiques de récompense.

(Stevenson et Gumpert, 1985) dans son travail ultérieur, deux autres dimensions clés sont mentionnées qui sont importantes pour sa conceptualisation de l’entrepreneuriat. Ces dimensions sont l’orientation de la croissance (Stevenson et Jarrillo-Mossi 1986) et une culture entrepreneuriale (Stevenson et Jarillo, 1990). Le tableau suivant résume la conceptualisation de Stevenson et les caractéristiques clés que les entreprises sont susceptibles de présenter aux extrémités entrepreneuriales et administratives du spectre.

Tableau 1: Les dimensions conceptuelles de la gestion entrepreneuriale de Stevenson

Management Entrepreneurial (promoteur) Dimension conceptuelle Management administrative (administrateur)
Poussée par la perception de l’opportunité Orientation stratégique Poussée par des ressources contrôlées
Révolutionnaire de courte durée L’engagement dans l’opportunité Evolutionnaire à longue durée
De nombreuses étapes avec une exposition minimale à chaque étape L’engagement des ressources Une étape unique avec un engagement total hors de la décision
Usage épisodique ou loyer des ressources requises Le contrôle des ressources Propriété ou emploi des ressources requises
Flat, avec de multiples réseaux informels Structure de  Management Hiérarchie
Basé sur la création de valeur Politique de rémunération Basé sur la responsabilité et l’ancienneté
La croissance rapide est une priorité absolue; Risque accepté pour atteindre la croissance Orientation de la croissance Sûr, lent, stable
Promotion d’une large recherche d’opportunités La culture entrepreneuriale Recherche d’opportunités restreinte par les ressources contrôlées; Échec puni

Source : Birte Kuhn et al. « “Entrepreneurial Management” as a Strategic Choice in Firm Behavior : Linking it with Performance », Document à présenter à la Conférence HTSF. P.4

Au départ, la conceptualisation du management entrepreneurial était insuffisante et manquante en raison d’absence d’outils empiriques pour examiner ses propositions.

Par la suite, ce problème a été résolu par un nouvel instrument qui a été développé spécifiquement pour opérationnaliser la conceptualisation de Stevenson, principalement par Brown et autres.

Après deux pré-tests, sur un échantillon aléatoire très important (1200) entreprises de tailles différentes, structure de gouvernance et affiliation industrielle.

Les résultats montrent que, dans un échantillon complet et dans divers sous échantillons, il a été possible d’identifier cinq dimensions (poursuite d’opportunité, Maitrise des ressources, structure organisationnelle, orientation de la croissance, la culture entrepreneuriale) représentant d’une manière empirique le raisonnement théorique de Stevenson.

L’engagement de dimension de Stevenson en faveur de l’opportunité, bien que certainement un aspect théoriquement important de management entrepreneurial, ne pouvait pas être isolé empiriquement comme une dimension indépendante.

Les éléments développés pour cette dimension ont montré un chevauchement conceptuel clair avec l’orientation stratégique et / ou l’engagement dans l’opportunité. Ainsi, les deux dimensions processus d’Engagement des ressources et du contrôle des ressources semblaient également être chevauchées et donc fusionnées en un seul facteur nommé Maitrise des ressources.

De plus, les deux dimensions structurent du management et système de récompense et de compensation semblaient être chevauchées et englobées en un seul facteur nommé Structure organisationnelle. Le tableau suivant présente le modèle de Stevenson (2000) opérationnalisé en cinq dimensions par Brown et al. (2001) ainsi que la différence entre le management entrepreneurial et management administrative.

Tableau récapitulatif : Le modèle de Stevenson (2000) opérationnalisé en cinq dimensions par Brown et al. (2001) :

Dimensions  Sous-dimensions  Management entrepreneuriale  Management administrative
Poursuite d’opportunité  Orientation Stratégique Dirigée par la poursuite d’opportunités  Dirigée par les ressources couramment contrôlées
Engagement dans l’opportunité Engagement rapide Evolutionnaire sur une longue durée
Maîtrise des ressources  Processus d’engagement des ressources De nombreux niveaux avec une exposition minimale à chaque niveau Une seule étape avec un engagement complet
Contrôle des ressources Utilisation épisodique ou location des ressources nécessaires  Possession ou recrutement des ressources nécessaires
Structure organisationnelle Structure de management Plate avec de nombreux réseaux informels Hiérarchique
Système de récompense et de compensation Fondé sur la valeur et sur l’équipe Fondé sur la ressource, la
promotion et
l’individualisation
Orientation de la croissance  La croissance rapide est une priorité essentielle ; le risque est accepté pour atteindre la croissance Sûre, douce et stable 
Culture entrepreneuriale   Promouvoir une large recherche d’opportunités La recherche d’opportunités est limitée par les ressources contrôlées ; l’échec est sanctionné

Source : Jean-Michel Degeorge et Karim Messeghem , 2016, « Revue Finance Contrôle Stratégie : Poursuite d’opportunité entrepreneuriale et modes de management ».

VI- Interprétation et analyse des dimensions ci-dessus

1. La poursuite des opportunités

La première dimension fait référence à la poursuite d’opportunité où L’entrepreneur se préoccupe de la recherche et de la poursuite d’opportunités alors que l’administrateur privilégie les voies de développement qui lui assurent la meilleure utilisation de ses ressources. Ainsi, le management entrepreneurial conduira l’entreprise à adopter un processus de construction d’opportunité provient de l’imagination et des actions de l’entrepreneur (Berglund, 2007).

Ȧ l’inverse, le management administratif devrait conduire l’entreprise à poursuivre des opportunités existantes. En effet, la visée de la meilleure utilisation des ressources. Cette dimension comprend deux sous-dimensions : l’orientation stratégique et l’engagement dans l’opportunité. L’orientation stratégique décrit les facteurs qui déterminent la formulation de la stratégie. Il peut être décrit comme la philosophie qui influe sur chaque décision sur la stratégie.

La stratégie du promoteur pur est uniquement guidée par les opportunités qui existent et non limitées par les ressources qui peuvent être nécessaires pour les exploiter. Parce que la stratégie est axée sur les opportunités, presque toute opportunité est pertinente pour l’entreprise.

Acquérir et rassembler les ressources nécessaires représente une étape secondaire et ne suit qu’une fois qu’une opportunité est identifiée. Alors que l’engagement dans l’opportunité détermine que le promoteur est orienté vers l’action et donc disposé et capable d’agir dans un délai très court.

La vitesse d’engagement est beaucoup plus prompte. L’accent est mis sur l’action ce qui permet de poursuivre rapidement une opportunité mais également de se désengager tout aussi rapidement en cas d’impasse. La lenteur du processus dans un contexte administratif est due en partie au nombre important de personnes impliquées dans la décision.

Donc les deux sous dimensions sont liées à des questions stratégiques. Mais alors que l’orientation stratégique est sur l’identification et la poursuite des opportunités, l’engagement dans l’opportunité est sur sa poursuite.
Stevenson (2000) conduit l’entreprise à se concentrer sur des opportunités identifiables et où un calcul prévisionnel de rentabilité peut être effectué.

2. La maitrise des ressources

La maîtrise des ressources renvoie à deux questions : comment engager des ressources ? et quel contrôle exercer sur ces dernières ? Le Management entrepreneurial privilégie la rapidité mais aussi une forme de séquentialité qui peut être rapprochée de la théorie des options réelles (Stevenson, 2000 ; Miller et Folta, 2002).

D’une part, les ressources sont engagées progressivement, ce qui permet à Le promoteur de maximiser la création de valeur en minimisant l’ensemble de ressources. Par conséquent, son engagement de ressources est à plusieurs étapes et avec un minimum d’exposition à chaque étape ou point de décision.

Cet engagement de ressources à plusieurs étapes permet au promoteur d’arrêter et de changer rapidement de direction, si et quand les circonstances changent. Cette flexibilité permet au promoteur de prendre de nouvelles informations sur l’opportunité ou l’environnement et de modifier sa stratégie en conséquence très rapidement.

En outre, en réduisant au minimum les ressources que le promoteur doit investir afin de pouvoir initialement profiter d’une occasion, le montant des ressources à risque qui pourraient se révéler être des coûts irrécupérables est également réduit à chaque étape du processus de maintenir les options ouvertes. En revanche, dans l’organisation administrative, l’engagement des ressources se fait une fois pour toute. Les coûts de mobilité ont ainsi tendance à être plus lourds, ce qui donne un caractère irréversible

D’autre part l’engagement des ressources est la façon dont ces ressources sont détenues et contrôlées. Le promoteur tente de réduire autant que possible la quantité de ressources utilisées et détenues. Le promoteur est moins préoccupé par la propriété des ressources, mais plus préoccupé par l’accès aux ressources des autres (par exemple le capital financier, le capital intellectuel, les compétences, les compétences).

Cette stratégie offre plus de souplesse et la possibilité de participer aux dernières technologies, aux connaissances et au développement du marché. Cependant, au fur et à mesure que l’entreprise se développe, il devient de plus en plus difficile de suivre cette approche du contrôle des ressources, car la croissance conduit très souvent à l’accumulation de ressources. En revanche, l’administrateur se concentre sur la propriété ou l’emploi des ressources et l’accumulation de ressources supplémentaires.

Une organisation entrepreneuriale se concentre plus spécifiquement sur des étapes à valider qui vont l’amener peu à peu à engager des ressources dans un univers considéré comme imprédictible mais contrôlable (Sarasvathy, 2001).

3. Structure organisationnelle

La troisième dimension tient à la structure et au système de management. Stevenson fait référence à l’opposition classique entre structure mécanique et organique (Burns et Stalker, 1961 ; Lawrence et Lorsch, 1986). L’orientation entrepreneuriale s’exprime plus facilement dans un contexte organique avec de multiples réseaux informels.

Comme le promoteur ne possède pas toutes les ressources utilisées, ces ressources ne peuvent être gérées au sein d’une organisation formelle. Cela crée le besoin de moyens d’organisation non traditionnels. Par conséquent, la structure de gestion du promoteur est conçue pour coordonner les ressources clés non contrôlées ainsi que pour être flexible et créer un environnement où les employés sont encouragés à créer et à chercher des opportunités.

Ensuite, comment inciter les individus poursuivre des opportunités au sein de l’organisation ? Dans l’organisation entrepreneuriale la rétribution se fait en fonction de la contribution à la création de valeur. Ce n’est pas l’individu mais bien l’équipe qui conduit le processus entrepreneurial qui doit être récompensée, alors que dans l’organisation administrative, l’accent est mis sur les logiques de promotion individuelle.

La rétribution dépend principalement du niveau de responsabilité, c’est-à-dire du montant de ressources contrôlées. Une structure plate, organique, une communication informelle, associées à un système de récompenses lié à la valeur et à l’équipe, permettront plus aisément la construction d’opportunité.

En effet, les perceptions de l’acteur et / ou des acteurs de l’organisation, modèlent les actions de cet(ces) acteur(s) (« l’opportunité n’existant pas indépendamment des décisions et des actions de l’acteur » (Sarasvathy, 2001)).

Ȧ l’inverse, une structure très verticale et un système de récompenses fondé sur l’individu et sur le contrôle des ressources conviendra à des processus d’identification d’opportunité. Dans ce cadre, la reconnaissance des faits est essentielle dans le processus d’identification d’une opportunité (Stevenson, 2000).

4. L’orientation de la croissance

La recherche de croissance constitue une caractéristique mise en avant par Stevenson et Jarillo (1990) : « Le comportement entrepreneurial devrait être, en suivant la tradition des économistes impulsée par Schumpeter, la recherche de la croissance qu’elle soit technologique ou purement managériale ». Ces auteurs cherchent surtout à voir comment relever le défi faustien de croître sans perdre son âme entrepreneuriale (Stevenson et Jarillo, 1986).

Pour Brown et al. (2001), les organisations entrepreneuriales et administratives sont toutes deux à la recherche de la croissance. Les premières auront tendance à privilégier une forte croissance alors que les secondes s’engageront sur des voies de croissance moins abruptes pour conserver un niveau acceptable de risque. Dans une perspective de construction, cette dernière provient d’une volonté plus affichée de croissance rapide. L’organisation est proactive et assume des risques par étape à valider. Dans le cas d’un désir de croissance maitrisée plus sure, linéaire et lente, l’identification d’opportunité correspond à un processus plus adapté.

5. La culture entrepreneuriale

La dernière dimension correspond à la culture entrepreneuriale. Elle est introduite par Brown et al. (2001). Stevenson et Jarillo (1990) évoquent l’idée de culture entrepreneuriale mais sans qu’elle n’apparaisse de façon explicite.

Selon eux, pour que les trois paramètres clés du comportement entrepreneurial (la détection de l’opportunité, la volonté de la poursuivre et la confiance dans ses chances de succès) se manifestent, cela suppose une véritable culture entrepreneuriale.

Pour Brown et al. (2001), une culture entrepreneuriale est un contexte organisationnel qui favorise l’émergence d’idées, l’expérimentation et la créativité. L’échec doit être accepté, il s’agit d’une condition essentielle à l’engagement dans un processus entrepreneurial.

Une culture basée sur l’innovation, la créativité et l’expérimentation favorise la construction d’opportunité (Miller, 1983 ; Sarasvathy, 2001). Ȧ l’inverse, une culture où les idées ne sont acceptées que lorsqu’elles sont en cohérence avec les ressources disponibles conduira à des processus d’identification d’opportunité basés sur un univers prédictible.

Ensuite de ses travaux et afin d’examiner la validité convergente, Brown et al. ont comparé leur échelle de management entrepreneuriale avec l’échelle d’orientation entrepreneuriale de Covin & Slevin (1989). Ce dernier on va la présenter par la suite ainsi qu’une une étude comparative entre elle et le Mangement entrepreneurial.

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