Mayo et les expériences de Hawthorne

Les expériences de Hawthorne sont des études de sociologie du travail menées par Elton Mayo.

I- Eton Mayo

Elton Mayo (1880-1949), psychologue et sociologue australien, est le fondateur du mouvement des relations humaines et l’un des pères de la sociologie du travail.

Après des études de médecine à Édimbourg en Écosse, il étudie la psychologie à Adélaïde, en Australie, avant d’émigrer aux États-Unis. En 1922, il devient professeur et chercheur en psychologie industrielle à la Wharton School de Philadelphie, puis à Harvard, de 1926 à 1947.

Membre de la Harvard Fatigue Laboratory, ses recherches en psychologie le conduisent à mener des réflexions sur les relations existantes entre la productivité et le moral des employés, mais aussi sur les rapports humains à l’intérieur des groupes et entre les groupes eux-mêmes.

Il approfondira les problèmes du comportement de l’homme au travail et, en particulier, ceux liés aux tâches répétitives et monotones dans l’industrie.

On considère que le mouvement des relations humaines trouve son origine dans l’étude de sa célèbre enquête qu’il mena pendant cinq années à l’usine Western Electric de Hawthorne, une usine de fabrication de téléphones située près de Chicago.

Les expériences de « Hawthorne »

  • La première expérience

L’école des relations humaines s’est véritablement développée avec les expériences célèbres menées à partir de 1924 dans les usines de la Western Electric Company situées à Hawthorne.

Leur objectif était d’examiner les relations existant entre les conditions de travail et les performances des ouvriers.

Une première expérience fut conduite pour mesurer les conséquences des modifications de l’éclairage, en partant de l’hypothèse que mieux on est éclairé, mieux on travaille. On améliora donc l’éclairage d’un groupe expérimental d’ouvrières travaillant à l’assemblage de relais pour téléphones et on mesura l’évolution des rendements en les comparant à un groupe d’ouvrières pour lequel les conditions d’éclairage étaient inchangées.

Les deux groupes étaient au courant de l’expérience. On constata que la productivité du groupe expérimental augmentait lorsqu’on améliorait l’éclairage, ce qui était attendu ; mais les rendements s’élevèrent également dans le groupe de contrôle pour lequel l’éclairage n’avait pas été modifié.

Mieux encore, la productivité des deux groupes continuait à progresser, y compris lorsqu’un chercheur eut l’idée de réduire l’éclairage dans le groupe expérimental.

  • La deuxième expérience (Elton mayo)

Ces résultats surprenants incitèrent à une nouvelle série d’expériences à partir de 1927 par une équipe de chercheurs psychosociologues conduite par Elton Mayo.

Cette fois-ci, on décida de tenir compte non seulement des facteurs physiques d’environnement, mais aussi des variables individuelles comme l’état de santé et le moral du personnel.

Six ouvrières furent alors volontaires pour travailler dans un atelier spécial où les chercheurs se relayaient pour noter tous les événements et veiller à ce que l’atmosphère et le climat social restent satisfaisants.

On changea successivement plusieurs facteurs importants aux yeux des ouvrières, comme le système de salaire (individuel, par équipe, horaire, au rendement…), les pauses (une par jour, plusieurs, de durée variable, avec ou sans collation…), les horaires… En fait, pendant les années que dura l’expérimentation, on constata qu’à chaque changement, dans quelque sens qu’il se fasse, la productivité s’améliorait ou, au pire, stagnait.

Il semblait dès lors évident que l’augmentation des performances n’avait pas de rapport direct avec les diverses variables modifiées au cours de l’expérience, et en particulier que la principale motivation n’était pas l’argent.

L’explication devait être recherchée ailleurs, dans l’affectivité, c’est-à-dire les bonnes relations entre membres du groupe. En effet, les enquêteurs avaient observé tout au long de la période un changement dans l’attitude des jeunes femmes au fur et à mesure que les performances augmentaient : elles s’étaient mises à s’aider mutuellement, conversaient davantage, se voyaient en dehors du travail.

Elles n’étaient plus un ensemble d’individus isolés travaillant ensemble mais constituaient désormais un groupe de travail dont elles étaient les participantes actives. Les expériences de la Western Electric révélèrent ainsi l’importance de la vie de groupe et son influence sur le comportement de chacun de ses membres.

Ainsi, le fait d’avoir remplacé le chef par un observateur a permis au groupe d’ouvrières de disposer d’une grande liberté et ainsi d’acquérir le sens des responsabilités.

La discipline venait du groupe, et non pas d’en haut. De même, les modes opératoires d’assemblage des pièces des relais téléphoniques n’étaient pas imposés, chaque ouvrière pouvant les modifier pour éviter la monotonie ; du coup, on pouvait en déduire qu’un bon agent de maîtrise devait avant tout être un animateur de groupe plutôt qu’un chef traditionnel.

Un autre facteur a joué un rôle important dans les deux expériences. Les groupes d’ouvrières étaient objet d’observation et répondaient de la manière qui semblait, selon elles, correspondre aux attentes des expérimentateurs.

En leur demandant leur collaboration, les chercheurs leur avaient donné le sentiment de leur importance. Elles pouvaient alors se valoriser à travers cette coopération.

Des comportements analogues sont observables dans toutes les enquêtes où des chercheurs s’occupent des gens pour tenter d’améliorer leur situation. Les réactions positives ainsi enregistrées ont été par la suite baptisées « effet Hawthorne » : les individus modifient leur comportement lorsqu’ils se savent observés.

De manière plus générale, on retrouve ici un problème d’analyse des organisations : le sujet réagit quand il se sent analysé et modifie alors son comportement.

Les expériences de Mayo n’ont pas toujours été scientifiquement exemplaires sur le plan de la méthode. Elles ont néanmoins contribué à diffuser des idées aujourd’hui peu contestables : si l’organisation humaine est déséquilibrée, toutes les techniques de rendement imaginables seront impuissantes à améliorer la production.

L’organisation doit donc être analysée comme un système social : l’individu réagit en fonction de ses habitudes de travail, de sa culture professionnelle, de ses relations interpersonnelles, autant d’aspects évacués par l’OST.

Autrement dit, la cohésion et l’entente au sein d’un groupe d’individus sont des facteurs de motivation plus importants que les méthodes et les procédures selon lesquelles ils doivent exécuter le travail. Il apparaît alors que deux types d’organisation coexistent dans l’entreprise :

  • une organisation formelle fondée sur une logique des coûts et de l’efficacité qui définit les normes de fonctionnement et les méthodes de travail pour assurer la coopération nécessaire à l’accomplissement des buts économiques ;
  • une organisation informelle, en réalité plus importante que la précédente selon Mayo, créée par les individus et les groupes en vue de leur propre satisfaction ; en effet, l’homme a besoin de sentir qu’il appartient à un groupe ; le groupe élabore des normes qui lui sont propres sur le comportement au travail, les standards de production et de rémunération : le groupe exerce sur ses membres une forte pression pour que ceux-ci se conforment à ses règles.

Les travaux de Mayo ont été poursuivis par des analyses sur les besoins et les motivations de l’homme au travail (Maslow) et par des recherches fécondes concernant l’effet de groupe sur le comportement de l’individu, concernant aussi la dynamique des groupes, le rôle du leader et du mode de coordination qu’il met en place, la créativité dans les groupes (Moreno, Lewin, voir plus bas).

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