Une approche stratégique de la méthode ABC
- … des fonctions d’amont (gestion des approvisionnements, sous-traitance, etc.) ;
- … des fonctions d’aval (marketing, différentiation accrue des produits, etc.) ;
- … des fonctions transversales (recherche et développement, gestion des ressources humaines, logistiques, qualité, etc.).

la méthode ABC : du produit à l’activité
- Définition
- Vocabulaire ABC

L’approche ABC étant née dans un contexte académique et juridique (aux États-Unis) totalement indépendant de celui qui a présidé à la création de la méthode des centres d’analyse, le vocabulaire qu’il utilise est totalement différent.
Cela ne signifie pas qu’il n’y ait pas, dans la pratique calculatoire, une similitude très forte entre la notion de centre d’analyse (ou de section) et celle d’activité. Dans la plupart des exercices, on appelle activité un découpage des charges indirectes différent de celui fait par les centres d’analyse.
Le management à base d’activités ou ABM (Activity Based Management)
- Définition
- analyser les besoins et y répondre ;
- maîtriser les coûts.
- Reengineering (reconfiguration des processus) : pour améliorer les processus créateurs de valeur en visant la réduction des coûts, l’amélioration des délais, de la qualité, la satisfactiondu client, etc
- Benchmarking (étalonnage comparatif) : recherche de l’efficience en se comparant à un « meilleur » choisi parmi les concurrents ou les partenaires.
- Intérêt du management à base d’activités
– Du fait de l’analyse des processus et de l’élargissement des critères de performance, le management à base d’activités est particulièrement pertinent pour répondre à la gestion de projets, au « juste à temps » ou à la démarche qualité.
– Le contrôle de gestion participe à la réorganisation de l’entreprise par l’identification des activités et des processus et par le diagnostic porté sur les activités non productrices de valeur.
– Le système de déploiement et de communication de la stratégie par des indicateurs de pilotage compréhensibles assure la cohérence globale de l’entreprise.
– Le contrôle de gestion contribue, en mettant en place un système d’animation, à une dynamique permanente d’amélioration, dans une logique de changement continu.
- Limites du management à base d’activités
– La cohérence, la compatibilité des indicateurs de performance n’est pas aisée à obtenir. L’objectif de qualité peut, par exemple, s’opposer à celui de baisse des coûts.
– Les indicateurs de performance peuvent avoir des effets pervers.
Exemple
La réduction d’un délai de livraison peut induire une moindre qualité des manipulations et donc un taux de retour plus important.
– L’impact d’une amélioration qualitative (qualité, réactivité…) sur les résultats financiers est difficilement mesurable; dans une logique d’animation, cela pose problème pour la mise au point du système d’incitation au travers des rémunérations.
Mise en œuvre de la méthode ABC
La mise en œuvre de la méthode ABC suppose d’élaborer la carte des activités puis de simplifier la représentation obtenue.L’élaboration de la carte des activités
Cette première étape vise à représenter l’organisation par ses activités. Elle s’attache à répondre à trois questions : Quelles sont les activités présentes ? Quelles ressources consomment-elles ? Quelle est leur production ?Parallèlement, pour préparer non plus le calcul des coûts mais la gestion des coûts (ABM), d’autres questions sont posées : Quelles sont les causes de l’activité ? Quelles sont ses performances ? etc.Identifier les activités
L’outil privilégié est l’entretien avec les acteurs. Cette approche a le double avantage de sensibiliser et d’associer les opérationnels au futur modèle de fonctionnement de l’organisation.Cette étape est primordiale, et est sans doute la plus intéressante et la plus longue à mettre en œuvre. Pourtant, il faut reconnaître qu’il est difficile de concevoir des exercices sur ce sujet. Les exercices se concentrent donc généralement sur l’aspect calculatoire de la méthode, et se situent donc en aval de cette phase d’identification.Évaluer les ressources consommées par les activités
La méthode ABC se démarque du modèle traditionnel des centres d’analyse car elle est fondée sur l’origine des coûts, c’est-à-dire sur les liens de causalité entre la consommation de ressources et les activités.Il s’agit de faire disparaître l’arbitraire lié à l’imputation des charges indirectes aux différents coûts. On dit parfois qu’avec la méthode traditionnelle, les charges indirectes sont indirectes par rapport aux produits alors qu’avec la méthode ABC, elles deviennent directes par rapport aux activités (mais demeurent indirectes par rapport aux produits).L’affectation des charges selon leur traçabilité (une charge traçable est allouée à un coût selon une unité non arbitraire) répond ainsi à une critique forte de la méthode des centres d’analyse.Choix des inducteurs d’activité
- Définition
Un inducteur d’activité mesure comment les objets de coût consomment les activités. Il permet d’allouer le coût de l’activité en fonction du nombre d’inducteurs consommés par les objets de coût (produit, processus, projets, clientèle, etc.).Techniquement, le rôle d’un inducteur d’activité est similaire à celui d’une unité d’œuvre.RemarqueMéthode classique versus méthode ABC :Dans la méthode des centres d’analyse, l’approche « ingénieur » conduit généralement à privilégier des notions mathématiques comme l’analyse statistique ou les coefficients de corrélation.Dans la méthode ABC, l’approche « management » conduit à privilégier la compréhension du fonctionnement de l’entreprise en conduisant des entretiens avec les acteurs.Les deux démarches adoptent des angles très différents, mais cela ne signifie pas qu’un inducteur de coût ne doive pas être corrélé à la consommation de l’activité, ni qu’une unité d’œuvre ne puisse pas être déterminée après des discussions avec les opérationnels.La simplification de la carte et le regroupement des activités par inducteur
L’analyse des processus et les entretiens auprès des opérationnels conduisent donc à la réalisation d’une carte des activités, qui est généralement une représentation complexe de l’entreprise.Elle peut alors présenter deux inconvénients majeurs : coût de maintenance et de traitement, et surtout un affichage peu clair des messages à faire passer. Le recensement des activités conduit généralement à des simplifications :- élimination des activités peu consommatrices de ressources et qui participent faiblement à la création de valeur ;
- regroupement des activités par facteurs de causalité : quand plusieurs activités ont le même inducteur, elles sont regroupées dans des centres de regroupement.
Synthèse des principales étapes
Le schéma suivant retrace les principales étapes du calcul des coûts à base d’activités. Il peut servir de fil conducteur à la réalisation de la plupart des exercices proposés sur la méthode ABCAppréciation critique de la méthode ABC
Face à l’engouement soulevé dans les années 1990 par la méthode ABC, quelques limites ont été présentées :
- La notion d’activité est ambiguë.
- Le frein humain est une difficulté fréquemment citée par les entreprises qui ont implanté la méthode : la mise en place est parfois ressentie comme une remise en cause des compétences et du pouvoir et suppose l’adhésion du personnel.
- Il ne faut pas créer une « usine à gaz » ni une organisation trop sommaire. Un arbitrage entre simplicité et complexité s’impose.
- La similitude dans le procédé de calcul des coûts conduit des auteurs à rappeler que la méthode des « sections homogènes » se fonde sur l’homogénéité de l’activité du centre d’analyse et qu’en ce sens la méthode des coûts à base d’activités ne constituerait qu’un « retour aux sources ».
Cependant, c’est oublier que :
- la logique des inducteurs est fondée sur l’étude des causalités alors que celle des unités d’œuvre est celle d’une imputation aux coûts ;
- la méthode permet de prendre conscience des problèmes de transversalité et ouvre sur une meilleure gestion des activités et des processus (ABM) : le calcul des coûts ne suffit pas à appréhender la valeur créée par une organisation. L’adoption d’une comptabilité à base d’activités est ainsi une étape vers une comptabilité stratégique.
Si la méthode des centres d’analyse a le défaut de s’appuyer sur le découpage fonctionnel de l’entreprise plutôt que de se fonder sur une analyse des processus et des véritables causes de consommation des ressources, elle a la qualité de faire généralement coïncider les centres d’analyse avec les centres de responsabilité, facilitant ainsi la fixation des objectifs et le suivi de leur réalisation.
La méthode ABC/ABM dissocie l’analyse des coûts du découpage de l’entreprise en centres de responsabilités, et si le découpage comptable se rapproche du découpage stratégique, il ne coïncide plus avec la structure fonctionnelle et budgétaire.
Enfin, la vision stratégique est par nature changeante (on analyse les activités stratégiques une fois de temps en temps) alors que la vision comptable doit être par nature constante (le découpage a pour objectif de produire de manière répétitive des indicateurs chiffrés). Il y a sans doute une certaine utopie à chercher à faire coïncider ces deux visions.