Les méthodes japonaises de management de la qualité

La norme ou la démarche qualité est devenue un élément incontournable dans L’environnement de toute entreprise voulant être compétitive, signant ainsi la fin des modes d’organisation traditionnels. C’est une notion qui entraîne de nos jours, l’ensemble des acteurs de l’entreprise à agir dans un souci constant de qualité et rentabilité.

Pour apprécier le concept de qualité, il est préférable de partir de son contraire en l’occurrence la non-qualité, et de circonscrire ses coûts qui sont liés à des dysfonctionnements pouvant toucher les fonctions de l’entreprise.

L’objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux Clients, avec des processus maîtrisés tout en s’assurant que l’amélioration ne se traduit pas par un surcoût général, auquel cas on parle de «sur-qualité». Il est possible d’améliorer un grand nombre de dysfonctionnements à moindre coût, mais, à l’inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les coûts grimpent.

Il s’agit donc de trouver le juste équilibre permettant d’éliminer au maximum la non-qualité, afin d’obtenir un bon degré de satisfaction de la clientèle, de les fidéliser et de faire des bénéfices, tout en y consacrant un budget raisonnable.

Après la Deuxième Guerre mondiale, le Japon a décidé de faire de l’amélioration de la qualité un impératif national dans le cadre de la reconstruction de leur économie. D’où les différentes méthodes japonaises de management de la qualité que nous allons détailler selon le plan suivant :

Le Jidoka

Qu’est-ce que le JIDOKA?

Le jidoka (自働化) est l’un des piliers du système de production de Toyota, Avant les machines de Toyota étaient surveillées par des opérateurs, l’objectif de cette méthode est de diminuer le nombre d’opérateurs nécessaires à la surveillance des machines et surtout de livrer un produit de qualité au moindre coût.

Comment ça fonctionne ?

Lorsqu’une machine commence à constater que les pièces qu’elle produit sont de moins bonne qualité, qu’elle surchauffe ou qu’elle manque d’huile, elle s’arrête automatiquement en activant un andon (Andon : est un outil industriel et visuel qui permet de révéler d’un simple coup d’œil qu’un poste de travail rencontre une anomalie.), ce qui alertera l’ouvrier chargé de la maintenance. On peut ainsi n’avoir qu’un opérateur où il en fallait 4 ou 5 auparavant.

Le Jidoka

Comment faire en pratique ?

En réalité quatre étapes sont nécessaires:

  1. Détecter un disfonctionnement.
  2. Arrêter la Machine / Opération / Ligne.
  3. Corriger / réparer la situation.
  4. Rechercher une solution permanente par l’identification de la cause racine.

Pourquoi le jidoka est-il important ?

  • Cette méthode permet de « libérer » l’homme de la machine en lui permettant de faire autre chose au lieu de rester là à regarder la machine afin de détecter les problèmes.
  • Le jidoka est un moyen qui permet de lutter contre le gaspillage et de réduire les coûts de non qualité qui parfois s’avèrent très importants.

Le Kaizen ou amélioration continue

Le mot Kaizen (改善?) est la fusion des deux mots japonais Kai et zen qui signifient respectivement « changement » et « bon ». La traduction française courante est « amélioration continue ».

Cette démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites au quotidien, constamment et en impliquant tous les acteurs des directeurs aux ouvriers et en utilisant surtout le bon sens commun.

Le Kaizen tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations. Donc contrairement à l’innovation, le Kaizen ne demande pas beaucoup d’investissements financiers, mais une forte motivation de la part de tous les employés. En conséquence, plus qu’une technique de management, le Kaizen est une philosophie, une mentalité devant être déployée à tous les niveaux de l’entreprise. La bonne mise en œuvre de ce principe passe notamment par :

  • une réorientation de la culture de l’entreprise.
  • la mise en place d’outils et concepts comme la roue de Deming (cycle PDCA), les outils du TQM (gestion globale de la qualité), un système de suggestion efficace et le travail en groupe.
  • la standardisation des processus.
  • un programme de motivation (système de récompense, satisfaction du personnel…).
  • une implication active du management pour le déploiement de la politique.
  • un accompagnement au changement, lorsque le passage au Kaizen représente un changement radical pour l’entreprise
  • Toute la philosophie du Kaizen réside dans cette phrase : « Fais le mieux, rends le meilleur, améliore le même s’il n’est pas cassé, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font. »

Il n’existe donc pas de « recette » ou de « mode opératoire » du Kaizen. Tout au plus peut-on initier les personnels à l’esprit Kaizen, puis les mettre en situation et dans les conditions favorables pour qu’ils s’approprient ce mode de pensée et le mettent en œuvre au quotidien.

L’esprit Kaizen peut être initié de différentes manières. La plus commune est de changer les opérations des exécutants pour rendre leur travail plus productif, moins fatiguant, plus efficient et sûr. Pour assurer la collaboration des exécutants, ils sont invités à coopérer activement, à repenser son travail avec l’aide de collègues ou le support d’un groupe Kaizen. Une autre démarche est d’améliorer les équipements, notamment en installant des systèmes de détrompeurs et /ou en changeant la disposition des machines. La troisième voie est la révision des procédures. Toutes ces alternatives peuvent se combiner en un plan plus ambitieux.

La première étape conseillée est de revoir les standards et vérifier les performances actuelles et estimer combien et comment les performances peuvent être améliorées. Quand cette étape est franchie et les nouvelles performances stabilisées, réviser les standards.

La démarche Kaizen est contrôlée. Dans un contexte industriel, il est inconcevable que n’importe qui puisse « bricoler » dans son coin les produits ou processus sous prétexte d’amélioration.

Le plus souvent, le Kaizen est piloté par de groupes d’améliorations et s’accompagne d’un système de recueil de suggestions (TEIAN en japonais) sous forme de « boite à idées », qui permet à tous, quel que soit leur rang, de faire connaître leurs observations et bonnes idées. Celles-ci sont évaluées par un comité compétent. Les suggestions retenues et mises en application se voient généralement gratifiées d’un pourcentage sur les gains réalisés.

Une idée d’amélioration peut émerger « spontanément » ou être la réponse à un problème formulé, et auquel on cherche une solution.

Les bénéfices des principes du Kaizen sont multiples. Les solutions privilégient le bon sens commun, des approches à faibles coût, le réajustement permanent. Les améliorations deviennent possibles et la dynamique est impulsée. Il n’est pas toujours nécessaire d’obtenir l’approbation de la direction pour opérer les changements.

  • La démarche d’amélioration doit être formalisée, pour éviter que dans leur enthousiasme créatif, les acteurs ne prennent des initiatives dont ils ne peuvent mesurer toutes les conséquences, à l’insu des spécialistes et responsables.
  • Si le système prévoit une forme de récompense, il faut être très clair sur les motifs d’un rejet d’idée, qui paraîtra toujours injuste à son auteur.
  • Les agents des méthodes doivent trouver leur place dans ce système, eux dont le métier est précisément d’améliorer en permanence…

La Méthode des 5S

Qu’est-ce que la Méthode des 5S ?

La méthode 5S fait partie des outils de gestion de la qualité dont le but intégral est d’optimiser les conditions et le temps de travail. Elle ne s’applique pas à un processus, mais à un milieu physique (magasin, bureau, poste de travail…). La démarche 5S constitue régulièrement la 1ère étape de toute démarche qualité.

Elle tire son origine de la première lettre de chacun des 5 mots japonais / opérations qui la compose. Appliquée dans un contexte professionnel, elle vise à créer et à maintenir l’environnement de travail propre, bien ranger, agréable à vivre et sécurisé.

La Méthode des 5S
Mot JaponaisTraductionInterprétation
Seiri DébarrasTrier
Seiton RangementRanger
Seiso NettoyageNettoyer
Seiketsu OrdreConserver en ordre et propre
Shitsuke RigueurFormaliser et impliquer

1 – Seiri : Trier

Seiri signifie « l’art de savoir jeter ». Cette première étape des 5S consiste à faire une différence stricte entre l’indispensable et l’inutile afin de débarrasser le lieu d’intervention de ce qui encombre pour rien. En réalité, du matériel ou des objets qui ne servent pas occupent inutilement l’espace de travail. Ainsi, on ne gardera que le strict nécessaire sur le poste de travail et dans son environnement.

2- Seiton : Ranger

Il s’illustre par cette célèbre maxime : »Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ».« Seiton » signifie ranger, il faut donc disposer les objets de façon à trouver ce qu’il faut quand il faut. L’objectif étant d’améliorer l’efficacité et d’augmenter la productivité en éliminant le temps perdu, chaque personne doit être capable de trouver facilement les outils et de les remettre correctement à leur place.

3 – Seiso : Nettoyer

C’est la troisième étape des 5S. Une fois que l’on s’est débarrassé de tout objet inutile, et que les objets utiles ont été tous bien ragés, il faut éliminer sur ces derniers les déchets, les saletés, les corps étrangers afin que le lieu de l’intervention ainsi que son environnement restent propre et sans danger.

4 – Seiketsu : Conserver en ordre et propre

Une fois les trois étapes précédentes accomplies, il faut combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux anciennes habitudes en mettant au point des méthodes permettant de maintenir cet état et d’éviter les déviations. Il faut donc définir des règles de management pour que les 5S deviennent une habitude. Les règles doivent être simples, visuelles ou écrites. Ainsi, tout individu externe au groupe peut avoir accès à la règle et la comprendre aisément.

Il vaut mieux formaliser les règles et définir standards avec la participation du personnel, ceci afin de :

  • Vaincre la résistance au changement
  • Garantir l´appropriation du projet
  • Faciliter l’adhésion au projet
  • Faire appliquer et respecter les règles établies par le personnel lui-même, lors des 3 étapes précédentes.

5 – Shitsuke : Formaliser et impliquer

Cette étape est celle du contrôle rigoureux de l’application du système 5S. Si celui-ci est appliqué sans la rigueur nécessaire, il perd en effet toute son efficacité. Il s’agit d’une vérification fiable des 4 premiers ‘S’ et le soutien du personnel impliqué sont les moteurs de cette étape.

importance la méthode 5S

Appliquer la méthode 5S est bénéfique pour l’entreprise. La méthode 5S peut être utilisée par les petites, moyennes et grandes entreprises.

  • La méthode 5S permet de réduire voire d’éviter :
    • le désordre,
    • la perte de documents,
    • la détérioration du matériel,
    • les accidents du travail.
  • La méthode 5S permet d’optimiser :
    • le temps de travail,
    • les conditions de travail,
    • les déplacements,
    • indirectement le chiffre d’affaire

Les 5S produisent des résultats spectaculaires et incontestables, résultats qui se manifestent en termes d’habitudes de travail plus adaptées ; d’amélioration de la sécurité de la productivité et de qualité de vie, parce que les gens travaillent dans de meilleures conditions.

La méthode des 5S se révèle à l’usage remarquablement efficace, parce qu’elle transforme physiquement l’environnement du poste de travail et parce qu’elle agit profondément sur l’état d’esprit du personnel tous niveaux hiérarchiques confondus.
Comme toute méthode de management, elle nécessite une implication forte de la hiérarchie et une étape d’information et de formation de l’ensemble de l’encadrement.

Le diagramme de Kano

contexte

Les besoins de services ne sont pas directement ou clairement exprimés par les utilisateurs. C’est un postulat qu’il faut bien connaître pour agir en conséquence. Il faut donc rechercher l’ensemble des besoins explicites, implicites (Latents) ou rêvés afin de satisfaire au mieux le client.

Le diagramme de Kano nous explique bien comment nos besoins sont exprimés et le plaisir que nous en retirons à les satisfaire. Il part du principe que satisfaction et insatisfaction ne sont pas symétriquement opposées est à la base. En effet une caractéristique particulière d’un produit ou d’un service peut générer beaucoup de satisfaction auprès du client qui la découvre, sans pour autant que son absence aurait systématiquement causé de l’insatisfaction.

Le diagramme de Kano est très utile pour se fixer des priorités. Rien ne sert de travailler sur des attentes attractives pour se différencier si les attentes de bases ne sont pas satisfaites. Il classe les attentes en trois catégories : obligatoires, proportionnelles, et attractives.

Les méthodes japonaises de management de la qualité

Les attentes obligatoires ou de base : COURBE VERTE

Si elles sont satisfaites, le client trouve cela normal, si elles ne sont pas satisfaites il est très mécontent. Il juge la réponse à ce type d’attente comme une évidence. Exemple : fonctionnement d’un portable à l’achat, efficacité de l’anesthésie chez un dentiste…

Un besoin attendu fortement mais non exprimé n’est pas satisfait. En conséquence nous passons dans la zone 3, Le client est fortement insatisfait.

Les attentes de performance ou proportionnelles : DROITE BLEUE

Plus l’entreprises réponds à ces attentes, plus le client sera content : légèreté du portable, rapidité de prise de rendez-vous chez un dentiste…La satisfaction du client est proportionnelle aux services rendus et clairement exprimé. Nous sommes simplement dans une situation de réponse à la demande uniquement.

Les attentes attractives ou de séduction : COURBE ROUGE

Ce sont des besoins latents auxquels le client n’attend pas forcément une réponse et qui vont donc positivement le surprendre : nouveaux jeux pour un portable, possibilité de rendez-vous par internet pour le dentiste. Nous sommes dans le cas : un besoin exprimé et un besoin rêvé et non exprimé sont satisfaits. Ce service supplémentaire (delta) apporté répond aux deux types de besoins et satisfait le client au-delà de ses espérances.

Méthodologie et conseils

Pour chaque attente, dans le questionnaire, deux questions complémentaires sont posées aux clients :

Question A : si le produit-la prestation répond à cette attente, qu’en pensez-vous ?

Question B : si le produit-la prestation ne répond pas à cette attente, qu’en pensez-vous ?

Le client peut répondre selon cinq possibilité : cela me plaît, cela me déplaît, je m’en contente, je suis indifférent, ça doit être comme cela.

Le dépouillement s’effectue à l’aide d’une grille (matrice) d’analyse adaptée. Les résultats peuvent être segmentés selon le type de client.

La détermination du type d’attente se fait en tenant compte de la combinaison entre la réponse à la question A et celle à la question B.

Illustration du diagramme de Kano

Pour illustrer le modèle de Kano, imaginons que vous alliez au café pour siroter un expresso.

En entrant dans l’établissement, vous commandez un expresso, sans toutefois préciser que vous le souhaitez :

  • chaud et mousseux
  • servi promptement
  • dans une tasse propre, avec une soucoupe
  • avec un sucre et une cuillère, même si vous ne l’utiliserez pas

Ce sont là les attentes implicites que le cafetier est sensé connaître et satisfaire.

S’il vous sert un expresso chaud et mousseux, promptement dans une tasse propre, avec une soucoupe avec un sucre et une cuillère, vous ne sauterez pas pour autant par-dessus le comptoir pour le prendre dans vos bras et le remercier chaleureusement pour toutes ses attentions. C’est simplement ainsi que cela doit être.

A l’inverse, si le café vous arrive froid ou sans mousse ou encore avec le rouge à lèvre de la consommatrice précédente sur la tasse, sans sucre (même si vous n’en prenez pas) et après une longue attente, votre perception de la qualité de service aura chuté dans un gouffre d’insatisfaction.

Mais restons dans le même bistrot et imaginons que pour tout café commandé on vous offre une petite pâtisserie et un verre d’eau. C’est là une heureuse surprise, totalement inattendue et la satisfaction sera intense. Inversement si pour tout café commandé on ne vous offre pas de petite pâtisserie nide verre d’eau, votre satisfaction n’en sera pas forcément affectée, car vous n’attendiez rien d’autre qu’un café.

Conclusion

Le sens du management par la qualité est dans la double capacité à prendre en compte les besoins des clients avec vigilance et compétence tout en construisant une entreprise rentable, créative et humaine. Les entreprises vont s’appuyer sur leur personnel, leur savoir-faire, leurs équipements et sur un système de management de la qualité.

Pour être plus compétitives elles devront mettre en place une démarche d’amélioration continue de ce système qui les conduira vers son futur voulu.

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