structures et systèmes des entreprises

l’entreprise comme une structure suivant une logique propre pour atteindre un but précis. On parle alors de la société dans sa globalité ou de l’organisation d’une partie de l’effectif de la société visant la résolution d’un problème ou l’accomplissement d’une tâche.

l’entreprise désigne aussi l’ensemble des responsabilités, pouvoirs et relations entre les personnes permettant à un organisme d’atteindre ses objectifs. Donc on a deux composantes principales de l’entreprise : structure et systèmes

« Une société se définit par la langue qui la structure et qui donne une signification aux informations qu’on y échange. »  Jacques Attali

I. Structures des entreprises

1. Définition de la structure des entreprises

Une structure des entreprises est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités. À chaque unité est délégué un certain pouvoir pour exercer sa mission. Des mécanismes de coordination assurent la cohérence et la convergence des actions des différentes unités.

A cote de cette définition on trouve dans un autre ouvrage définissant la structure comme étant un système formel composé de l’ensemble des fonctions et relations déterminant les missions de chaque unité de l’organisation et leurs modes de collaboration. Elle ne devient vivante qu’avec le rôle joué par les collaborateurs de l’entreprise qui en sont les acteurs. Elle est donc composée d’éléments qui interagissent les uns par rapport aux autres en vue d’atteindre un objectif, ce qui crée une dépendance mutuelle entre les différents éléments.

Les travaux de Lawrence et Lorsch offrent un cadre d’analyse similaire pour étudier et comprendre la dynamique de la structure d’une entreprise. Ils s’intéressent en particulier aux deux premières dimensions ci-dessous : la différenciation, qui résulte de la spécialisation, et l’intégration, qui recoupe la notion de coordination et doit compenser les forces centrifuges créées par la différenciation.

2. Typologies des structures des entreprises

Lorsqu’on demande à des managers de décrire leur organisation, ils ont tendance à dessiner son organigramme, de manière à présenter ses structures formelles. Les organigrammes définissent les niveaux de responsabilité et les rôles au sein de l’organisation. Ils sont importants pour les managers non seulement parce qu’ils spécifient quelles sont les responsabilités de chacun, mais aussi parce qu’ils influent sur les priorités de l’organisation et sur ses interactions avec son environnement.

La structure fonctionnelle

Ce type de structure répartit les responsabilités selon les fonctions essentielles à une organisation, telles que la conception, la production et la commercialisation. On rencontre le plus souvent la structure fonctionnelle dans des organisations de taille petite ou moyenne et dans celles dont la gamme de produits ou services est peu diversifiée. Ses principales qualités résident dans la clarté de la définition des rôles et des tâches, ainsi que dans la possibilité pour les dirigeants d’assurer un meilleur contrôle opérationnel.

La spécialité fonctionnelle facilite aussi la concentration de l’expertise, ce qui permet d’améliorer le développement des connaissances, du moins en ce qui concerne les expertises fonctionnelles. Cependant, ce mode d’organisation présente des limites, en particulier lorsque la taille augmente et que l’activité se diversifie. Dans un environnement turbulent, accaparés par les décisions opérationnelles quotidiennes, les dirigeants peuvent être tentés de se réfugier dans leurs compétences spécialisées et de privilégier leurs responsabilités fonctionnelles.

La structure fonctionnelle

La structure divisionnelle

Cette structure est composée de divisions par produits, clients ou zones géographiques. Elle résulte le plus souvent de la volonté de surmonter les problèmes que rencontrent les structures fonctionnelles lorsqu’elles sont confrontées à la diversification de leur activité.

Son principal avantage est que chaque division est capable de se concentrer sur les spécificités de son propre environnement concurrentiel en utilisant ses propres départements fonctionnels. Elles sont globalement flexibles, étant donné que la direction générale peut décider d’ajouter, de fermer ou de fusionner des divisions si les circonstances l’exigent. Les grandes structures divisionnelles complexes permettent de limiter le nombre d’unités que le siège doit directement gérer, tout en répondant à des pressions éventuellement contradictoires.

La structure divisionnelle

La structure matricielle

Ce type de structure est une combinaison qui résulte le plus souvent du croisement de divisions produits et de divisions géographiques ou d’une structure fonctionnelle avec une structure divisionnelle. Dans une structure matricielle, chacun doit rendre compte à au moins deux supérieurs hiérarchiques. Elles facilitent l’apprentissage en diffusant les connaissances au-delà des frontières organisationnelles.

Ainsi, Elles sont particulièrement attractives pour les organisations très internationalisées, car elles autorisent le cumul d’une perspective globale avec une adaptation locale. Cependant, du fait que la structure matricielle remplace la ligne hiérarchique formelle par des interactions croisées, elle débouche souvent sur des problèmes. Ceux-ci sont généralement liés à la lenteur de la prise de décision : la recherche du consensus autour de chaque problème se traduit par de nombreuses négociations, une inflation du coût de communication et une forte consommation du temps des responsables.

De plus, la plupart des opérationnels se trouvent sous la responsabilité d’au moins deux supérieurs hiérarchiques, ce qui ne manque pas de générer des conflits dans la définition des objectifs et dans l’évaluation des résultats. Les structures matricielles sont difficiles à contrôler et bien souvent difficiles à comprendre.

La structure matricielle
structure des entreprises

A cote de ces types de structures on trouve également des structures dites multinationales et transnationales. La première apparaisse lorsqu’une organisation doit fonctionner à une échelle internationale, de nouveaux défis structurels apparaissent. Elle consiste simplement à rajouter à la structure existante un département spécifique en charge de l’ensemble des activités internationales. La deuxième, combine l’adaptation locale avec la coordination globale. Elle représente une forme de matrice qui met l’accent sur le partage des connaissances, la spécialisation et le management en réseau.

La structure des entreprises est un élément clé du succès d’une organisation. Cependant, ce qui assure le fonctionnement effectif d’une organisation, ses « muscles », ce sont ses systèmes formels et informels. Les systèmes permettent d’exercer un contrôle sur l’activité de l’organisation.

II. Systèmes des entreprises

La structure des entreprises est en quelque sorte alimentée par l’ensemble des systèmes qui, en donnant naissance aux réseaux d’information de planification et de contrôle, et d’incitation, facilitent la résolution des problèmes auxquels font face les dirigeants et les gestionnaires de l’entreprise. Ces divers systèmes de gestion assurent la liaison entre les catégories de décision, entre les composantes de la chaine fins-moyens de l’entreprise.

1. Système de planification

La planification consiste à spécifier et contrôler l’allocation des ressources, et à vérifier leur utilisation. Il s’agit donc de contrôler directement les ressources de l’organisation : ressources financières (élaboration d’un budget), ressources humaines (plans de recrutement), investissements à long terme (comme dans le cadre de la planification stratégique).
Le système de planification facilite le choix de la stratégie en formalisant le processus de décision stratégique. Il permet également d’élaborer les programmes et les plans d’action à moyen terme et les traduire en budget d’exploitation. Ce processus continuel de planification suppose, d’une part, l’intégration des prévisions et des plans qui proviennent des diverses fonctions et des différents niveaux hiérarchiques et, d’autre part, la diffusion et l’échange des informations sur l’environnement sectoriel et l’environnent global, ainsi que sur les ressources et les compétences de l’entreprise

2. Système d’information et la veille stratégique

Le système d’information (SI) est un élément central d’une entreprise ou d’une organisation. Il permet aux différents acteurs de véhiculer des informations et de communiquer grâce à un ensemble de ressources matérielles, humaines et logicielles. Un système d’information permet de créer, collecter, stocker, traiter, modifier des informations sous divers formats.
L’objectif d’un SI est de restituer une information à la bonne personne et au bon moment sous le format approprié.
Le système d’information a deux finalités : fonctionnelle et sociale. Concernant la finalité fonctionnelle, le SI est un outil de communication entre les différents services d’une entreprise et a un rôle opérationnel et stratégique. La finalité sociale quant à elle permet de se soucier de l’intégration des salariés dans l’entreprise favorisant la vie sociale, la culture d’entreprise par la diffusion de l’information.
Le système d’information aujourd’hui joue un rôle important au sein d’une entreprise, il est même indispensable à leur bon fonctionnement. Un SI performant permet à une entreprise d’optimiser leur processus, de sous-traiter des tâches à faible valeur ajoutée, d’améliorer la relation client, de mieux communiquer et améliorer la productivité.
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