L’orientation entrepreneuriale (OE)

Le terme «Orientation Entrepreneuriale» a été utilisé pour faire référence à la stratégie les processus et les styles des entreprises qui se livrent à des activités entrepreneuriales. Un modèle populaire d’orientation entrepreneuriale (EO) suggère qu’il existe cinq dimensions d’ Orientation Entrepreneuriale : l’autonomie, l’innovation, la prise de risque, la proactivité et l’agressivité concurrentielle (Lumpkin et Dess, 1996).

Puis après la critique faite sur l’introduction de l’agressivité concurrentielle comme dimension par Moris et al.(2006) Kreiser et al. Introduisent l’Orientation de la croissance pour remplacer l’agressivité concurrentielle comme une cinquième dimension.

Nous nous présentons Dans cet article l’évolution de concept de l’orientation entrepreneuriale ainsi que ses différentes dimensions

Histoire de l’Orientation Entrepreneuriale

Historiquement, le concept d’orientation entrepreneuriale (OE) trouve son origine dans un article de D. Miller (1983) intitulé « The Correlates of Entrepreneurhip in Three Types of Firms », où cet auteur établi que l’intensité entrepreneuriale des organisations s’appuie en effet sur une typologie de structure d’organisations proposée par Mintzberg (1973).

A partir de développement d’une échelle pour mesurer empiriquement le degré d’entreprenariat des entreprises sur la base de leur score d’orientation entrepreneuriale (EO). Un score EO élevé se réfère à la gestion qui se caractérise par une propension à prendre des risques, à innover et agir de manière proactive, il avance que dans les structures simples, l’orientation entrepreneuriale repose sur la personnalité du leader.

c’est la personnalité et le leadership du dirigeant qui importent où le pouvoir est très fortement centralisé et les stratégies sont implicites, et que dans les structures bureaucratiques c’est la planification qui conduit à la performance à partir des stratégies produits/marchés, clairement énoncées et intégrées qui vont influencer l’entrepreneuriat alors que dans l’organisation organique caractérisées par le dynamisme et la complexité de leur environnement, il faut veiller à l’ajustement de la structure à l’environnement.

L’étude du concept d’orientation entrepreneuriale ainsi que de ses portées nécessite cependant une analyse plus approfondie de ses fondements pour mieux comprendre ses effets sur la performance des entreprises afin d’éviter de tomber dans des interprétations tendant vers la spéculation. Durant les années dernière l’orientation entrepreneuriale a été soit définie comme étant un ensemble de processus et pratiques, soit comme étant uniquement un état d’esprit à adopter par l’entreprise et rarement les deux.

Certaines définitions plus importantes de l’orientation entrepreneuriale :

• selon Khandwalla (1976) « l’Orientation Entrepreneuriale est définie comme un style de management entrepreneurial »

• Miller (1983), « l’OE est définie par trois dimensions : innovation, pro activité et prise de risque »

• Covin et Slevin (1991) la définissent tel « un comportement ou une posture que l’entreprise adopte »

• Lumpkin et Dess (2001) estiment que c’est « un ensemble de processus, de pratiques et d’activités entrepreneuriales »

• Rauch et al. (2004) : « l’Orientation Entrepreneuriale est définie comme un état d’esprit avec lequel l’entreprise s’engage dans la poursuite d’activités entrepreneuriales ».

• Wiklund et Shepherd (2005) : « l’Orientation Entrepreneuriale est définie comme une orientation stratégique avec laquelle l’entreprise saisit les pratiques entrepreneuriales »

• Ma et Tan (2006) « l’Orientation Entrepreneuriale est définie comme un état d’esprit spécifique qui favorise la créativité, l’innovation et le changement »

• Covin,Green et Slevin (2006) «l’Orientation Entrepreneuriale est définie comme un construit stratégique en relation avec les préférences, les croyances et les comportements du top management ».

Ces travaux ont permis de mesurer l’intensité entrepreneuriale à partir d’un concept multidimensionnel qui est caractérisé par plusieurs dimensions.

Dimensions d’Orientation Entrepreneuriale

l’orientation entrepreneuriale est une mesure instantanée de l’intensité entrepreneuriale d’une organisation, basée sur deux, puis trois, puis cinq dimensions. Seules les variables innovations et prise de risques ont été mobilisées pour « distinguer les managers entreprenants de ceux qui sont plus conservateurs » (Randerson & Fayolle, 2010).

Puis Miller y ajoute la proactivité et Lumpkin & Dess (1996) proposent à leur tour deux nouvelles variables : l’agressivité compétitive et l’autonomie. Puis en trouve kreiser (2002) qui remplace l’agressivité concurrentielle par l’orientation de la croissance. La description de chacune de ces dimensions est la suivante :

L’innovation

Dans le domaine de l’entrepreneuriat, l’innovation est très souvent présentée comme un élément central, voire discriminant, du comportement entrepreneurial. Basé sur le concept d’entrepreneuriat de Schumpeter « l’innovation est le processus de création et de développement de nouveaux produits et services », « l’innovation est une manifestation du comportement entrepreneurial de l’entreprise » (Miller, 1983 ; Covin et Slevin, 1989).

Ainsi En 1982, Miller et Friesen ont distingué deux types de stratégies d’innovation : les stratégies conservatrices qu’elles s’élaborent en réponse aux contraintes de l’environnement et les stratégies innovatrices qu’elles procèdent de fortes convictions du top management qui valorisent l’innovation en tant que telle indépendamment du contexte externe. En d’autres termes, elle est une conséquence de l’activité entrepreneuriale ou encore le résultat du processus entrepreneurial au sens de Lumpkin et Dess (1996).

« l’innovation désigne la création de nouveaux produits, services, procédés, technologies et modèles d’affaires »(Morris & Kuratko, 2002). Ou bien L’innovation constitue le fondement de l’entrepreneuriat, puisque celui-ci suppose des idées nouvelles pour offrir ou produire de nouveaux biens ou services, ou encore, pour réorganiser l’entreprise.

L’innovation, « c’est créer une entreprise différente de ce qu’on connaissait auparavant, c’est découvrir ou transformer un produit, c’est proposer une nouvelle façon de faire, de distribuer ou de vendre » (Julien, Marchesnay, 1996).

Knight (1997) et Kreiser et coll. (2002) a élargi la définition en considérant l’innovation « comme la capacité, la capacité et la volonté d’une entreprise de soutenir la créativité et l’expérimentation pour résoudre les problèmes récurrents des clients ».

L’innovation ne consiste pas simplement à générer des idées créatives, mais implique également la commercialisation, la mise en œuvre et la modification de produits, services et nouvelles façons de répondre à la demande du marché par le biais de nouvelles combinaisons de ressources.

L’innovation n’est pas quelque chose qui arrive à un moment donné. C’est un processus. En conséquence, l’innovation est au cœur du processus entrepreneurial et constitue un moyen d’exploitation de l’opportunité.

L’innovation « n’est pas une caractéristique des entrepreneurs individuels, mais de leurs actions » (Gartner, 1988).

Gestion des risques

Avant d’élaborer la gestion des risques La première définition de l’entrepreneur que l’on doit à Cantillon (1755) met d’emblée l’accent sur la question du risque puisque celui-ci y est décrit comme « un agent spéculateur qui cherche à tirer profit de l’arbitrage entre l’achat à un prix certain et la vente à un prix incertain ».

Ainsi l’économiste Frank Knight a introduit une distinction entre risque et incertitude. Knight définit le risque « comme un futur dont la distribution d’états possibles est connue ».

L’incertitude ‘knigthienne’, en revanche, correspond à « un futur dont la distribution d’états est non seulement inconnue, mais impossible à connaître ». Cette incertitude est objective : elle ne tient pas au manque d’information ou à l’incompétence de l’observateur mais à la nature même du phénomène.

Dans le contexte entrepreneurial, Lumpkin et Dess (1996) ont accordé une valeur importante à la prise de risque et sa forte corrélation avec les gains attendus. La prise de risque est liée à des décisions souvent stratégiques et importante pour l’avenir d’une entreprise. C’est dans ce sens qu’elle peut être fortement liée aux caractéristiques du dirigeant.

Donc La prise de risque se réfère à la volonté de consacrer des ressources importantes à des occasions qui impliquent une chance raisonnable de défaillance coûteuse. Brockhaus (1980) a constaté que certains entrepreneurs peuvent être prudents et peu enclins au risque dans certaines circonstances et prendre des risques dans d’autres.

Si les comportements à risque sont un élément important du comportement entrepreneurial, « les gestionnaires entreprenants se sont révélés «courageux» car ils ont tendance à prendre des risques à contrecœur et seulement après avoir fait de vaillantes tentatives pour répartir leurs risques sur les sources de capitaux et les fournisseurs de ressources » (Stevenson, 2006).

La prise de risque est supposée être inhérente au comportement entrepreneurial, car les entrepreneurs doivent agir dans des conditions d’incertitude. Parce qu’il y a peu, voire pas du tout, des expériences antérieures ainsi que d’autres organisations à imiter, la connaissance des stratégies possibles réussies est très limitée. Bien que toutes les tentatives d’aventure soient confrontées à l’incertitude et à la possibilité d’erreurs douloureuses.

De plus, la recherche a montré que les entrepreneurs en général semblent préférer prendre un niveau modéré de risque au lieu de minimiser le risque, ce qui tend à éviter à la fois les situations à faible risque et à haut risque (Sandberg, 1992). Principalement, ils évitent les situations à faible risque parce que le succès facilement atteint n’est pas une véritable réussite. En revanche, le résultat des projets à haut risque est considéré comme une question de chance, indépendamment des efforts investis.

Proactivité

La proactivité reflète « une orientation d’action avec une perspective prospective reflétée dans les actions prises en anticipation de la demande future » (Covin & Slevin, 1989; Lumpkin & Dess, 2001). Kreiser et al. (2002) définit la proactivité comme l’exécution agressive et les actions de suivi pour conduire une entreprise vers la réalisation de ses objectifs par tous les moyens raisonnables requis.

Les entreprises proactives recherchent constamment de nouvelles opportunités en anticipant la demande future et en développant des produits et des services en ce qui concerne les besoins non satisfaits des clients. Ils ont tendance à être des leaders de l’industrie en ce qui concerne le développement de nouveaux produits, procédures ou technologies (Lumpkin et Dess, 1996).

Par conséquent, ils sont également susceptibles d’être des initiateurs dans la création ou la découverte de nouveaux attributs qui conduisent à une augmentation de la création de valeur (Foss et al, 2006). En tant que tel, la proactivité a certains attributs sous-jacents comme l’anticipation et la réaction rapide aux occasions, L’attitude envers un pionnier ou un adepte rapide, et la haute considération pour les initiatives des employés (Knight, 1997; Stevenson et Jarillo, 1990).

Être le premier-moteur plutôt que d’être le suiveur n’est pas une caractéristique exclusive, cependant. Une entreprise peut être novatrice, avant-gardiste et rapide sans toujours être la toute première. La proactivité reflète « une volonté d’être non conventionnel plutôt que de s’appuyer sur des méthodes traditionnelles de compétition, par exemple en luttant contre les faiblesses des concurrents » (Lumpkin & Dess, 1996)

Autonomie

Likert (1890-1947) à développer un style de management participatif repose sur la délégation de pouvoir aux niveaux inférieurs de la hiérarchie ce qui conduit les employés à participer à la prise de décision d’où l’autonomie va dans le même sens.

Lumpkin & Dess (1966) rappellent que si « L’esprit d’entreprise a prospéré c’est parce que des gens à l’esprit indépendant ont choisi de quitter une situation stable afin de promouvoir de nouvelles idées ou de s’aventurer dans de nouveaux marchés, plutôt que de se laisser inhiber par des processus organisationnels ou des supérieurs hiérarchiques ».

c’est à dire que les employés ont la capacité et la volonté de rechercher des opportunités et faisant apparaitre une idée ou une vision à titre indépendante qui est une action d’un individu ou d’une équipe sans prendre en considération la disponibilité des ressources, les actions de concurrents ou les considérations organisationnelles internes qui peuvent changer le cours de ces initiatives.

Ces employés peuvent être décrits comme des «entrepreneurs par procuration», exerçant un jugement délégué ou dérivé au nom de leurs employeurs et sont appelés à appliquer leur propre jugement à de nouvelles circonstances ou situations qui peuvent être inconnues de l’employeur plutôt de rester et exercer une travaille passive.

Ce type d’arrangement est généralement considéré dans la littérature de gestion comme une forme d’autonomisation, encourageant les employés à utiliser les connaissances les plus connues et leur donnant de fortes incitations à le faire (Foss et al, 2006).

il s’agit principalement d’une décentralisée, curieuse et une culture d’organisation ouverte qui permet aux entreprises de relever le défi de découvrir et de former de nouvelles possibilités et domaines d’application. Les entreprises ne mènent pas leurs activités d’innovation à l’écart de leurs laboratoires de recherche, mais la construction et le resserrement de la coopération avec leurs consommateurs ou même avec les concurrents sont devenus importants (Christensen, 2003).

Cela favorise les attitudes entrepreneuriales dans les organisations.

L’octroi de cette latitude aux employés apporte des avantages et des coûts qui présentent aux gestionnaires un compromis entre l’encouragement de l’entreprenariat bénéfique et la facilitation de l’entreprenariat nuisible au sein de l’entreprise (Foss et al, 2006). Comme les subordonnés deviennent moins contraints, ils sont également susceptibles de s’engager dans un «proxy destructeur» de l’entrepreneuriat ainsi, se référant à des activités qui réduisent l’excédent conjoint.

l’agressivité concurrentielle

Le concept d’agressivité concurrentielle employé soit pour rendre compte d’un comportement relatif à la demande. Ce sont les entreprises qui font de la plus grande agressivité dans leur recherche de nouvelles opportunités de marché.

On retrouve une acception et des mesures très proches dans des recherches menées par Covin et Covin (1990) ou Zhara et Covin (1993) « les firmes « agressives » sont celles qui prennent les initiatives, qui introduisent les nouveaux produits, les nouvelles techniques de production, etc.

alors que les firmes « passives » se contentent d’imiter les nouveaux produits, les nouvelles techniques, etc. soit pour rendre compte d’un comportement relatif aux concurrents ». En suivant cette proposition de Lumpkin et Dess (1996), un comportement agressif sera défini comme une manœuvre qui affecte directement un concurrent.

Contrairement à leurs vues, Morris et al. (2006) ont critiqué l’inclusion de l’agressivité compétitive comme une dimension distincte, parce que dans son contenu, l’agressivité de la concurrence chevauche largement, sinon une partie de la proactivité.

En effet la proactivité consiste à rechercher de nouvelles opportunités en anticipant la demande future donc la proactivité introduite pour rendre compte d’un comportement d’anticipation par rapport à la demande de marché. Suivant la suggestion de Kreiser et al, (2002), la présente étude inclut l’orientation de la croissance comme la cinquième mesure indépendante de la gestion entrepreneuriale.

Orientation de la croissance

Une littérature considérable a démontré que l’orientation de la croissance en elle-même représente une caractéristique entrepreneuriale (Cooper et al. 1989). Vesper (1980), par exemple, a souligné dans son étude des types de risque, que de nombreux propriétaires d’entreprises n’ont jamais l’intention de leur entreprise à croître sur ce qu’ils considèrent comme une taille contrôlable.

Il faut donc aller au-delà de la notion de cycles de vie et de stades de l’entreprise pour concevoir une organisation entrepreneuriale (Carland et al., 1984: 357). Glueck (1980) a distingué entre les organisations entrepreneuriales et ce qu’il appelait les organisations familiales en se concentrant sur les besoins et préférences opposés à ceux de l’entreprise. Glueck a constaté qu’en cas de conflit, les besoins de la famille vont outrepasser ceux de l’organisation.

En revanche, une organisation entrepreneuriale opterait pour la poursuite de la croissance et le maintien de la compétence distinctive de l’entreprise en obtenant le meilleur personnel disponible. Par conséquent, toutes les nouvelles entreprises ne sont pas de nature entrepreneuriale, et les entreprises peuvent commencer à n’importe quel niveau de taille.

« Le facteur critique pour distinguer les Managers entrepreneurials des Managers non entrepreneurials est la présence d’un objectif de croissance solide et articulé » (Davidsson et al, 2004). Cependant, les attentes de croissance modérées sont plus typiques (Hortoványi & Szabó, 2006a), selon l’observation que les Managers entreprenants sont courageusement courageux, et donc ils testent graduellement la viabilité des idées.

Donc selon ces dimensions (Miller. Et autres) caractérisant l’organisation entrepreneuriale comme celle qui fait preuve d’innovation, de prise de risque, et de proactivité, d’autonomie, et d’orientation de la croissance. Ses dimensions ou bien le concept d’orientation entrepreneuriale a été mobilisé par différent chercheurs pour le lié à le management entrepreneurial.

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